3.7. Кейс: Маркетинг взаимоотношений

Рассмотрим отдельные примеры выхода на азиатский региональный рынок международных компаний в рамках концепции маркетинга взаимоотношений.

Средняя по своим размерам новозеландская семейная компания Sherwood Estate Wines³⁰⁷ (по меркам Новой Зеландии ежегодные продажи около 250 000 литров вина, но при этом очень небольшая по мировым меркам) занимается производством вина. Свою деятельность Дайн и Джил Шервуд начали в конце 1980-х гг. Sherwood Estate Wines имеет несколько виноградников в долине Waipara Valley к северу от города Крайстчерч. Sherwood Estate Wines к 2000 г. впервые выходит на зарубежный рынок (в данном случае – рынок Азии). До 2000 г. семейная фирма реализовывала свой товар только в Новой Зеландии через нескольких дистрибьюторов в разных регионах своей страны (дистрибьютор в Окленде – север страны, а также продажа вина в Австралию в соседнюю и близкие по рыночным особенностям южные регионы Австралии, дистрибьютор в Крайстчерч – юг Новой Зеландии).

Маркетинг, построенный на персональных взаимоотношениях, может быть очень успешным, как показывает пример азиатских стран. Многие страны, экспортирующие вино ищут новые рынки сбыта. Стратегия поиска сводится к выходу на рынки, где совсем недавно потребление вина в больших объемах было нонсенсом. Одним из таких перспективных, рынков является регион юго-восточной Азии.

Компания Sherwood Estate Wines заключила ряд контрактов на поставку вина в некоторые страны Азии, включая Японию и Китай в 2000 г. Переговоры велись с японским торговым конгломератом Мицуи. На этих торговых взаимоотношениях четко прослеживается отношение азиатских компаний к аспектам формирования маркетинговой политики азиатскими фирмами.

Sherwood Estate Wines столкнулось с рядом проблем: сложная сеть посредников, архаичные правовые системы, различные культурные ценности, языки и непредсказуемое для некоторых стран экономическое будущее – все это усложняет экспорт вина в Азию. Однако выходом может послужить налаживание маркетинга взаимоотношений. Для того чтобы успешно продавать вино на азиатских рынках необходимо быть готовым к построению личных взаимоотношений, при этом необходимо запастись терпением и временем, создавая доверие к своей марке.

В Азии многое зависит от людей и их репутации, а торговля - от посредников, поиска необходимых связей, взаимопонимания. В Азии, где во всех сферах жизни сильны религиозные убеждения, совершенно необходимо иметь посредника, поскольку буддистский принцип говорит: «Помоги мне, и я помогу тебе». В сетевой торговле связи также очень важны. Только после этого можно говорить о продукции, цене, компании. Так, например, вино в Азии продается только в том случае, если оно действительно нравится потребителю, в то время как в Европе знаменитые марки продаются даже при отсутствии большого интереса к нему.

В случае с Sherwood Estate Wines японские компании особенно интересовало то, с кем они имеют дело, стабильность компании, а также репутация владельца компании.

Особенно важным является вопрос собственника компании. Если компании 50-60 лет и это семейная компания, то это является большим преимуществом. Переговоры между новозеландской фирмой и Мицуи заняли 11 месяцев, включивших в себя 11 конференций в Токио плюс переговоры через офис Мицуи в Окленде.

Переговорный процесс был очень длительным. Однако компании нашли хорошее взаимопонимание в процессе переговоров. Также японцев очень интересовал вопрос качества и цены. Цена – особый предмет на переговорах, поэтому компании пришлось делать скидки и идти на уступки. Сам процесс переговоров – часть философии, особенно в торговле на других азиатских рынках, где необходимо принимать в учет возможность получения взяток. Также очень важно быть готовым к работе с потребителем, что помогает лучше понять рынок. Так, например, Sherwood Estate Wines собиралась использовать свою торговую марку, однако для этого все надписи ярлыка необходимо было перевести на японский язык с сохранением лишь надписи: «Сделано в Новой Зеландии» на английском.

Азиатский рынок и методы реализации на нем действительно сильно отличаются от общепринятых. В Европе достаточно найти посредника и этого вполне достаточно. Каждый дистрибьютор имеет стратегию, на которой он сфокусирован, он будет продавать только алкоголь или вино. Азиатские компании мыслят иначе, они стараются зарабатывать на всем, тем самым, увеличивая риски и дополнительную прибыль. Перемещение продукции – вот то, что по настоящему волнует их.

Разница между удачной и неудачной работой на японском рынке выявляется в зависимости от того удавалось ли выстроить отношения в посреднической цепочке. Эти взаимоотношения в гораздо большей степени, чем иерархия посредников дает положительный результат. Неудача в выстраивании отношений может являться причиной провала на рынке.

Примером зависимости результата на рынке вследствие использования цепочки посредников может быть индийская фирма Nirma.

В начале 1970-х гг. Nirma впервые вышла на индийский рынок, Hindustan Lever Лимитед (HLL), бывшей на тот момент крупнейшей компанией на рынке моющих средств, отреагировало типично для многих крупных компаний, посчитав, что причин для беспокойства нет. Начав, как компания одного продукта в 1969 г, капитал компании Nirma к началу 2000-х г. составлял 17 млрд. рупий. Компания имела широкие производственные мощности, а также значительную линейку продукции под эгидой бренда - Nirma. Миссия компании строилась на предоставлении: «Лучших продуктов, лучших ценностей, для лучшей жизни» сильно способствовала для её успеха.

Главным оружием компании Nirma в конкурентной борьбе является цена и, тем не менее, роль посредников на азиатском рынке на примере компании также четко просматривается. Во многом успех Nirma связан с активным продвижением бренда компании, в котором значительную роль занимает цепочка посредников и проникновение на рынок. Сеть посредников Nirma в Индии составляет порядка 400 дистрибьюторов, а также около 2 миллионов розничных продавцов. Подобная огромная сеть позволяла сделать бренд Nirma известным не только в крупных индийских городах, но и в отдаленных деревнях. Выход на зарубежный рынок, в соседний Бангладеш, компания осуществила через Commerce Overseas Limited, совместное с Nirma предприятие. Несмотря на широкую сеть посредников по всей стране, дистрибьюторская сеть Nirma в крупных городах работает не столь эффективно, что привело к неудаче с попыткой вывода на рынок нового сорта мыла и шампуня.

Вернемся, однако, к Sherwood Estate Wines, которая используя свой опыт работы по поиску посредников в Японии, аналогичным образом действовала в Таиланде, Тайване и Китае. В Таиланде было продано некоторое количество продукции через собственников ликерных магазинов. Однако из-за азиатского экономического кризиса и тарифов на импорт вина, бизнес в Таиланде не особенно удался. В Тайване ключевым продуктом оказалось очень сладкое «ледяное вино». Компания использовала те же принципы по использованию бренда и ярлыков, как и в Японии и снова они оказались успешными. Владелец магазина ликеров в Тайване, с которым Sherwood Estate Wines удалось наладить деловые взаимоотношения, имел торговые связи с сетью супермаркетов, что помогло при выходе на рынок и возвращению на него после Азиатского экономического кризиса, в ходе которого новозеландской фирме пришлось покидать Тайвань. Тем не менее, при выходе на рынок можно было выделить следующие сложности:

• высокие налоги,

• регулирование импорта вина,

• приверженность определенным маркам (например, сладкое вино в Тайване).

В Китае новозеландцам пришлось обращаться к услугам посредника из Гонконга, имевшего торговые связи в Китае.

Еще одна огромная проблема для региона - отсутствие качественного контроля; например, китайские менеджеры и рабочие считают, что западным бизнесменам есть из-за чего беспокоиться в этом вопросе. В Китае есть пословица: «Неизвестно тигр передо мной или лошадь, но у него четыре ноги и хвост». Она означает, что все будет, в конечном счете, приемлемым. В 1997 г. австралийский производитель вина прислала несколько контейнеров вина, не обратив внимания на структуру каналов сбыта. На самом деле, желаемым результатом посредника является продажа продукта и перенос своей ответственности за бренд покупателю. Покупатель не понимает данной ответственности и при этом получает некачественную систему хранения винной продукции (например, вино хранится на общих складах вместе с остальными продуктами). На подобных складах отсутствует температурный контроль. Так как рынок вина часто бывает переполненным, то покупатель часто вынужден ожидать поступления более свежих единиц до того момента, когда будет распродана уже имевшаяся продукция. Поэтому вино зачастую находилось на складах в течение всего летнего периода. Вино далее реализовывается на рынок в испорченном состоянии и как следствие отвергается покупателем. Подобная история с австралийскими брендами происходила довольно часто и нанесла серьезный вред имиджу некоторых австралийских производителей (например, Австралийская корпорация вина и бренди).

Если предположить, что ситуация фокусируется только лишь на взаимоотношениях то это приведет к неудаче. Азиатские компании, в первую очередь, торговцы. Необходимо до конца следовать ситуации, для того чтобы понимать, где вино будет реализовано, как оно будет продаваться. Необходимо планировать продажи и сохранять права собственности в любом регионе, а в азиатском в особенности.

Эксперты полагают, что в азиатский рынок необходимо инвестировать на перспективу. Однако инвестировать на длительный срок тоже можно по-разному. Пример австралийской фирмы показал неудачную долгосрочную стратегию, заключавшуюся в некоторой несогласованности с другими фирмами из Австралии. Французские компании действуют по-разному и имеют большинство на азиатском рынке. Тем не менее, они консолидируются и усиливают свою долю на рынке путем удовлетворения спроса потребителей не только зарекомендовавшим себя вином, но и новым вином из перспективных регионов. В настоящее время доля азиатского рынка вина французскими фирмами составляет примерно 10%.

Выход на рынок новозеландской фирмой сопровождался предоставлением продукции в кредит (по мнению исполнительного директора Sherwood Estate Wines, кредит - способ жизни в Азии), что бесспорно увеличивало риск работы на рынке. Инвестирование в рынок также предполагало работу с закупщиками, для поддержки продаж, так как азиатский рынок вина все еще относительно незрелый. Может быть первый заказ, который будет продан достаточно быстро, затем для второго заказа потребуется больше времени, поскольку необходимо «вжиться» в цепочку. Необходимо планировать выход на азиатский рынок. Посредник зачастую продает вино дистрибьютору, но до потребителя оно не доходит.

Похожий эффект был отмечен на первой австралийской конференции по маркетингу в области винодельческой продукции в 2000 г., где было отмечено, что многие японские покупатели продолжают размещать заказы на вино, при этом не имея возможности продать его, для того чтобы сохранить своё лицо перед поставщиком. В конце концов, часто вино просто раздается или закрываются заказы в дальнейшем из-за отсутствия спроса на него.

Исследователи поведения азиатского потребителя в 1998 г. Шутте и Чарлант базировались на двух фундаментальных предпосылках:

• поведение потребителя в высокой степени зависит от культуры,

• азиатская культура значительно далека от западной культуры.

Шутте и Чарлант предположили, что различные азиатские культуры имеют между собой намного больше общего, чем различного. Следовательно, полагали исследователи уместнее говорить о понятии «азиатская культура» и понятии «поведение азиатского потребителя», чем об этих же понятиях во множественном числе. Эту же точку зрения разделяют и другие исследователи, в том числе азиатские.

Азиатские потребители будут уделять гораздо больше внимания личностным взаимоотношениям, чем деловым правилам. Шутте и Чарлант утверждают, что азиатские культуры уделяют намного больше внимания контексту каждой ситуации, противопоставляя специфические детали сделок. Это означает то, что азиатским партнерам сложнее перейти непосредственно к бизнесу, чем их европейским коллегам и партнерам. В обществе с непродолжительной историей формальных законных договоров, доверие, основывающееся на взаимоотношениях – единственный способ ведения дел. Так, например, в Китае природа человека считается исключительно негативной, поэтому неизвестным людям, как правило, не доверяют. В деловых ситуациях азиатские компании уделяют огромное внимание знанию партнера, перед тем как достигнуть соглашения, как возможности сократить риск. Это, безусловно, иллюстрирует и подтверждает необходимость инвестирования значительных ресурсов в азиатские рынки непосредственно в долгосрочный период. В Азии написанный на бумаге договор не имеет такой ценности как на западе. Для азиатских компаний, попытка западных бизнесменов прописывать четко и однозначно все условия контракта – означает сделать деловые отношения еще менее человечными. Контракт или договор, заключаемый с азиатским бизнесменом больше похож на соглашение, подкрепленное личными обязательствами и ответственностью, которые, тем не менее, оставляют пространство для последующего подхода к возникающим деталям. В то же время азиатские партнеры понимают значимость контрактов и договоров для западного мира.

Бэверлэнд, исследовавший азиатский рынок в 1999 г., полагает, что просто необходимо посещать рынок производителями, для того чтобы понять их традиции. Неверной стратегией было бы отложить посещение рынков Азии до тех пор, пока продажи не начнут расти. Необходимо помнить о том, что торговля осуществляется, например, на китайском рынке, где необходимо учитывать их интересы и традиции.

Брэтертон и Карсуэлл, рассматривавшие рынок в 2001 г. обозначили необходимость посещения китайского рынка, для того чтобы понять их культуру и язык. Ими утверждается, что личные визиты были необходимы для создания доверия между группами бизнесменов. В Китае Вы будете встречены как гость, однако Вам необходимо будет познавать эту страну. В таком случае на азиатских рынках Вы будете высоко оценены.

Как уже отмечалось, в азиатском деловом мире стабильность в обществе и в деловых отношениях ценится очень высоко. Считается, что правильное управление межличностными отношениями может привести к стабильности. Культура Азии уделяет много внимания избеганию неожиданностей и планированию времени для уменьшения риска. Однако в вопросе экспорта вина на азиатский рынок долгосрочное планирование, скорее всего, легко возможно подвергнуть критике. Как уже говорилось выше, на азиатском рынке гораздо выгоднее быть зарекомендовавшей себя фирмой, чем новой, пусть и перспективной. Франция и её фирмы, как следствие, в продаже вина на азиатском рынке намного более успешна, чем страны нового мира (Австралия, Америка). В западном эгалитарном западном мире уважение и статус приходят с заслугами, то есть они зарабатываются, в то время как в Азии социальный статус – не приобретаемые за материальные блага факторы – возраст, семья и т.д. В то время как западные бизнесмены уделяют огромное внимание качеству продукции, не уделяя особого внимания возрасту, полу или расе, в Азии все эти вопросы являются очень значимыми. Старые фирмы и бизнес выглядят надежными, поскольку доказали на протяжении долгосрочного периода возможность собственного выживания, кроме того они могут отвечать по своим обязательствам. Важность возраста, огромнейшая роль коллектива и значимость семьи - всё это дает старым семейным фирмам преимущество в Азии перед новыми фирмами при входе на рынок. Этот барьер может быть преодолен использованием сетевого маркетинга в азиатских странах, при этом в условиях пережитого экономического кризиса.

Азиатский потребитель используют свое свободное время занимаясь серьезным самосовершенствованием, в том числе и образованием. Поэтому изучение вина может быть для азиатских партнеров даже более простым вопросом, чем для людей других культур. Так как смысл туризма, связанного с виноделием очевиден, то очевиден и смысл рекламы и продвижения продукта. В Японии одна из наиболее перспективных программ по изучению рынка вина и формирования взаимоотношений с поставщиками для роста понимания продукта как брендов, так и приверженности марке, это стратегия обучения. Стратегию обучения также необходимо учитывать и продавцам вина. Азиатские продавцы привыкли иметь детальную информацию о продукте, и покупатели ожидают этого от продавцов. Поскольку покупатель признает превосходство в отношениях с продавцом в любом подобном случае. Продавец погружает покупателя в вопрос и рассуждает только о продукте, выдавая информацию покупателю.

Другим примером действия, который подчеркивает значимость стабильности и приверженности к бренду, наименованию, традиции на азиатском рынке является становление MIT Prompt Scandinavian Health Group.³⁰⁸

Ее основатель – шведский предприниматель Роджер Самуэльсон. Когда он создал Scandinavian Health Group в Дании в 1986 г., непосредственно производственная база была размещена в Тайване, поскольку, по мнению Самуэльсона, ими был накоплен неплохой опыт и созданы личные взаимоотношения на этом острове, и поэтому Тайвань был выбран в качестве региона для развития бизнеса.

Р. Самуэльсон сделал Scandinavian Health Group лидером мирового производства специализированного медицинского оборудования. Сегодня после 20 лет после его выхода на рынок в Тайване компания включает SHL Medical, SHL Technologies и SHL Pertinax; размещаясь при этом в Америке, Европе и Австралии, при этом среди её потребителей - пять мировых ведущих фармацевтических производителей.

Когда Р. Самуэльсон был молодым человеком, он видел много продуктов во всем мире с ярлыком: «Сделано в Тайване», что вызвало у него желание посетить остров, чтобы узнать причину этого. Когда он впервые подумал о создании бизнеса на Тайване 20 лет назад, по его воспоминаниям бизнес на острове только начинал развиваться. Чтобы оборудовать свой первый офис, ему необходимо было некоторое количество подключенных телефонных линий. Монополизированный рынок предлагал подобное подключение по невероятно высокой цене. По сравнению с тем временем, по мнению Р. Самуэльсона, сегодня все это обходится намного дешевле и проще.

Ярлык «Сделано в Тайване» стал духом для MIT. Самуэльсон своими собственными глазами видел ту самоотверженность, с которой местные специалисты, работавшие на его предприятии, в конце концов вывели его продукцию на мировой рынок. Самуэльсон был рад дружить с местными деловыми людьми, и часто использовал Тайваньскую продукцию для своих собственных нужд. MIT на Тайване – становится жизненной целью Р. Самуэльсона, а окончательное сближение с культурой и бытом Тайваня, стала его женитьба на жительнице Тайваня.

Поскольку Швеция является родиной Р. Самуэльсона, то им используется передовой опыт именно этой страны в области R&D, при этом непосредственное производство осуществляется силами тайваньских специалистов. При этом Самуэльсон подчеркивает свою веру в трудолюбие, верность и стабильность азиатских работников. Также компанией подчеркивается и поощряется стремление современных азиатов к обучению. Правительство совместно с компанией организовало систему стажировок для тайваньских студентов в Швейцарии.

Другим примером культурного и персонального сближения, сыгравшего решающую роль в продвижении бизнеса на азиатском рынке, может послужить индийский предприниматель Сагник Рой.

В 1990 г. Сагник Рой закончил обучение в университете и по программе обмена продолжил обучение в Пекинском университете.

Сагник смог усвоить главную заповедь ведения бизнеса в Китае – нельзя говорить с покупателем через переводчика. Основная задача – постичь китайскую культуру.

В дополнение к обучению Рой работал в индийских фирмах в Китае и представлял интересы фармацевтической компании Torrent Pharmaceuticals Ltd.

В 1994 г. Рой начал свой собственный бизнес. Основной идеей бизнеса было сближение общих проблем Индии и Китая: необходимость донести до китайского покупателя то, что обе эти страны бедны и поэтому нет необходимости платить за продукцию японским и американским компаниям.

Сегодня Рой возглавляет компанию Txyco Ltd³⁰⁹ с оборотом в 600 млн. долларов в год. Аналитики отмечают, что Рой смог достичь того, чего не могут достичь многие ТНК, полностью понять и влиться в культуру Китая. Рой женат на китаянке и настолько полно ассимилировался с китайской культурой, что китайцы не воспринимают его как иностранца, а считают его своим соотечественником. Кроме того, Рой – советник местной администрации по торговым взаимоотношениям. Сам Рой постоянно отмечает важность именно маркетинга построенного на взаимоотношениях.

Вопросы:

1. Сформулируйте основные принципы маркетинга взаимоотношений на азиатском рынке, выделив социально-культурные и психологические особенности.

2. Дайте представление об основных проблемах, характерных для развития азиатского рынка и выхода на него (на примере компании Sherwood Estate Wines).

3. Выделите основные качества, необходимые предпринимателю для успешной работы в Азии (с учетом приведенных примеров).

4. Предложите вариант построения маркетинговой политики для фирмы, вновь выводящей свой продукт на азиатский рынок, с учетом особенностей маркетинга взаимоотношений.

Дайте комплекс практических советов для сближения эгалитарности западного маркетинга с особенностями азиатского мировоззрения.