3. Ault: Аутсорсинг как помощь в адаптации к реалиям рынка288

Компания Ault развивалась как вертикально-интегрированная компания, которая сама осуществляла производство, дистрибьюцию и продажи своей продукции. Компания производит AC/DC преобразователи. С ростом издержек производства на американском рынке, компания начала терять свою конкурентоспособность. В 1987 г. Ault построила свою фабрику в Южной Корее. Корпоративными приоритетами Ault стали стратегический менеджмент, маркетинг и развитие продукта. Кроме того, компания стремилась к созданию гибкой и эффективной организационной структуры. Дела Ault Korea пошли успешно и уже в 1990 г. были начаты производственные операции Китае в городе Beijing. В столице Китая была основана корпорация, которая занималась управлением продажами и маркетингом, а также развитием продукта на рынке. На ранней стадии операций, Ault China сфокусировалась на сборочном процессе для уменьшения производственных издержек, и лишь некоторые важные детали производились на месте. Большая часть сырья поставлялась в форме CKD из подразделения Ault Korea.²⁸⁹ Процесс импорта сырья по технологии CKD привел к серьезным проблемам в работе Ault China. Ault выпускала множество линий продукции, которые состояли из более чем 5000 компонентов. Фактически начались проблемы с задержками поставок сырья между подразделениями в Корее и Китае. В итоге было принято решение о закупках деталей у фабрики недалеко от Шанхая, что позволило избежать задержек поставок и снизить на 10 % стоимость оборудования. Ault China всегда уделяла особое внимание производству важных деталей и этот процесс приходилось очень строго контролировать. Для экономии времени производство данных элементов было отдано на аутсорсинг, что позволило сфокусироваться только на сборке конечного продукта.

Вопросы:

1. Предложите и аргументируйте альтернативные варианты передачи бизнес-процессов Kraft на аутсорсинг. Почему центр вспомогательных услуг в Северной Америке не мог взять на себя работу по обслуживанию Европейских подразделений?

На ваш взгляд, был бы оффшорный аутсорсинг верным решением для компании Kraft?

2. При установлении объема аутсорсинга — какие функции оставить у се­бя, а какие отправить наружу — некоторые компании используют прием от обратного. Они отмечают все процессы как подлежащие передаче. Если их управляющие хотят оставить какие-либо функции в компании, они должны представить веские аргументы. Такой нетипичный подход к определению объема аутсорсинга может помочь управляющим лучше понять его преимущества.

Представьте, что Вы один из управляющих компании MOL. Используя материал кейса предложите свое решение о передаче процессов на аутсорсинг методом от обратного (представьте, что Вы можете передать все процессы в компании на аутсорсинг. Аргументируйте Ваше решение о выборе функций, которые надо оставить).

3. Золотое правило аутсорсинга хорошо сформулировал Алан Эйлис, вице-президент группы финансовой инфраструктуры ВР в сфере разведки и добычи: «Любые решения в сфере F&A, принятие которых подразумевает толкование, разработку стратегии или оценку, должны быть оставлены в компании. Все остальное можно передать на внешний подряд».

Приведите примеры таких решений.

Материал для ответа на вопрос 3.

Финансовые процессы, где определены объем вводимых данных и результаты, — хорошие кандидаты на аутсорсинг. Процессы же, требующие определенных навыков толкования, анализа или творческого начала, менее подходят для передачи на внеш­ний подряд. Коммерческие взаимоотношения между провайдером и клиентом требуют определенной доли предсказуемости результатов, чтобы услуги и их качество как следует были определены и измерены.

На рис. факторы, влияющие на решение, принимаемое финансовым директором: какие функции могут быть переданы на выполнение в рамках единых центров по оказанию услуг. Они включают в себя и навыки, и скорость реализации решений, их масштабность и сложность.

Самые распространенные функции, передаваемые на внешний подряд, можно разбить на три яруса:

• Ярус 1. Учет кредиторской и дебиторской задолженности, наличные средства и банковские операции, расчет зарплаты, основные активы и общий бухгалтерский учет.

• Ярус 2. Учет представительских и командировочных расходов, финансовая отчетность, административная отчетность, кредиты и взыскания, учет кадров и казначейские операции.

• Ярус 3. Планирование и бюджет, управление льготами и налоги.

Рис. Факторы, учитываемые при принятии решений о передаче F&A на внешний подряд.

4. После того как компания Contract Counsel отдала на аутсорсинг индийским компаниям работу с документами, Галбенски принял решение о создании и развитии нового бренда Lumen Legal. Как Вы оцениваете это решение? На Ваш взгляд изменится ли уровень доверия клиентов в США к компании?

5. Какие факторы влияют на принятие решения об оффшорном аутсорсинге? Используйте материал данного кейса и выскажите свои предположения.

6. На какие риски идет компания, использующая производственный аутсорсинг? Какие средства используются для предотвращения этих рисков?