Передача бизнес процессов на аутсорсинг с целью создания высокоэффективной финансовой службы

MOL (Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt.) — крупнейшая нефтегазовая компания Венгрии. Штаб-квартира — в Будапеште. Основана в 1991 г.²⁷⁷

Компания MOL (Name: MOL Hungarian Oil and Gas Company²⁷⁸) — одна из нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в Центральной Европе, — прошла через крупные структурные изменения внешней среды в связи с переходом страны от монополистической команд­ной к экономике открытого рынка.

Основные акционеры компании на 30 сентября 2009 г.: различные иностранные инвесторы (25,8 %), российский «Сургутнефтегаз» (21,2 %, приобретены весной 2009 г. за 1,4 млрд евро), чешская CEZ (7,3 %), казначейские акции (7,1 %). По сведениям венгерских изданий, около 50 % акций MOL находятся под контролем структур, аффилированных с самой MOL. Главный управляющий — Zsolt Hernádi.

MOL занимается разведкой и добычей, транспортировкой углеводородов, а также эксплуатацией сети магистральных газопроводов протяженностью 5200 км. В управлении компании находятся более 440 АЗС в Венгрии, Словакии и Румынии. Доказанные запасы углеводородов на начало 2006 г. — 19,2 млрд м³ газа и 10,8 млн т нефти.

В группу MOL входят также химическая компания TVK (Венгрия), нефтяная компания Slovnaft (Словакия), торговая компания Roth (Австрия). Группа владеет региональной сетью заправочных станций в 10 странах мира, управляет 6 брендами.

Основной корпоративный интерес компании сосредоточен в таких регионах мира, как Ближний Восток, Центральная Азия и Северная Африка, а также в странах – Венгрия, Россия и Пакистан.

Объём добычи в 2005 г. составил 100,6 тыс. баррелей нефтяного эквивалента в день (в том числе газа — 45,5 тыс., нефти — 55,1 тыс.).

В декабре 2006 г. MOL выиграла тендер на покупку 100 % нефтяной компании BaiTex LLC, владеющей лицензией на освоение недр Байтуганского нефтяного месторождения в Волго-Уральском регионе России. Представители MOL заявили о том, что планируют потратить на освоение месторождения $200-250 млн в течение следующих восьми — девяти лет.

Мишель-Марк Делькомьюн, финансовый директор компании MOL, отмечает следующие реорганизационные изменения, произошедшие, когда компания перестала быть государственной.²⁷⁹

До приватизации компания представляла собой полностью интегрированную нефтяную компанию. Кроме того, осуществлялись разные виды деятельности, которые обычно не ассоциируются с нефтяной индустрией. Например, MOL принадлежала телекоммуникационная компания, использовавшая газопровод для прокладки около 5000 км медного провода для передачи данных и телефонной связи. Компания также владела сетью отелей и летних курортов, носивших название Отели MOL. Распродав эти подразделения, усилия компании были сосредоточены на нефтяном бизнесе. В процессе реорганизации и переориентации своей деятельности компания приобрела значительный опыт в определении того, что надо и что не надо передавать на внешний подряд.

Делькомьюн начал оценку инициатив по передаче на внешний подряд финансовых бизнес-процессов в 1999 г.; процесс проводился с особой тщательностью и осторожностью, а 13 месяцев спустя компания подписала контракт с провайдером. Делькомьюн получил доступ к опыту компании ВР по аутсорсингу финансовых процессов, используя ее модель в качестве образца, на основании которого он разработал свои собственные идеи.

Делькомьюн наблюдал за действиями ВР с начала 1990-х гг. У Джона Брауна, финансового директора ВР, были идеи, видение будущего компании и четкие представления о том, какие процессы, составляющие сильные стороны, компания должна сохранить у себя и развивать дальше для увеличения конкурентоспособности, и какие могут осуществляться третьими сторонами на гораздо более высоком уровне качества. Делькомьюн тесно работал с генеральным директором для определения того, что было, как они полагали, основными отраслевыми навыками и знаниями, благодаря которым в ощутимой степени компания опережала основных конкурентов, обозначив остальные процессы, как кандидаты на аутсорсинг. Например, в подразделении компании по разведке и добыче нефти основные усилия сосредоточили на технологии, проектировании, строительстве и геологии. В подразделении по переработке и продаже нефти — на улучшении работы цепочки поставок, оптовом ценообразовании и логистике.

В компании поняли, что значительное количество финансовых процессов успешнее осуществляется сторонними провайдерами, чем самой компанией. Мишель-Марк Делькомьюн комментирует:²⁸⁰

«Как и в ВР, мы не смогли предложить нашим бухгалтерам привлекательные возможности с точки зрения карьеры, которые стимулировали бы людей на лучшую работу, удовлетворяли бы их запросы; в конце концов, мы же не бухгалтерская компания, а нефтяная. Перевели более чем ²/₃ персонала нашей финансовой службы на баланс провайдера. Вскоре наши бывшие служащие обнаружили, что их карьерные перспективы изменились. Став частью организации, чьей основной деятельностью и смыслом существования является обеспечение высоких стандартов оказания услуг в области бухгалтерии и финансовых операций, они получили новые возможности для развития карьеры. Сейчас они имеют доступ к непрерывному образованию, обучению и могут заниматься своей карьерой. Они также способны теперь пробовать свои силы в выполнении других операций. Это делает работу более интересной и разнообразной. Когда мы решали вопрос, что передавать на внешний подряд, установили границу, за которой остались наша основная финансовая деятельность, напрямую связанная с функционированием нефтяной отрасли, те процессы, которые отличают нас от других и дают нам конкурентные преимущества».

В результате компания MOL передала на внешний подряд следующие процессы и операции.

• Расчеты с кредиторами — оплата счетов по закупкам и соответствующие рутинные задачи переданы на внешний подряд; закупки и утверждения таковых остались в компании.

• Расчеты с дебиторами — обработка счетов по продажам внутри страны (для Венгрии и Словакии) передана на внешний подряд; счета по экспорту ввиду наличия сложностей с их обработкой ведутся силами самой компании.

• Казначейские операции — функции операционного отдела и банковская выверка выполняются сторонними подрядчиками; принятие решений и операции, связанные с рисками и осуществляемые в рамках руководящих отделов и управлений среднего звена, оставлены в компании.

• Главная книга — интегрированный процесс на базе SAP осуществляется сторонним провайдером; первоначальные записи в журнал вводятся сотрудниками MOL. Провайдер составляет и ведет счета прибылей, убытков, бухгалтерские балансы, которые компания утверждает и подписывает.

Делькомьюн также выделяет так называемые «пограничные процессы»:

«Оглядываясь назад, мы поняли, что недооценили сложности, которые могут возникнуть у провайдера при выполнении процессов и следовании всем местным нормативам и требованиям регулирующих органов в области налогообложения. Каждый квартал компания обязана платить 1300 различных местных налогов, что означает, что MOL сможет лучше управлять этими рисками, чем внешний подрядчик. С другой стороны, при вступлении в ЕС мы сможем передать на внешний подряд процесс выставления счетов по экспортным поставкам и расчетам с дебиторами, поскольку у нашего провайдера есть представительства в других странах и необходимые знания и опыт — для осуществления расчетов в них».²⁸¹

В настоящее время в MOL все еще работает 250 человек, занимающихся планированием, стратегическими казначейскими операциями, налогами, соблюдением государственных и международных требований по учету, отношениями с инвесторами, осуществлением контроля, составлением управленческой информации и распределением ресурсов. На данном этапе развития Делькомьюн не поддерживает идею передачи на внешний подряд процесс поддержки управленческих решений, так как он полагает, что деятельность компании в области бизнес-аналитики — источник новых знаний и способствует развитию сотрудников компании. Он объясняет это тем, что компания не так давно приватизирована и поэтому ей следует уделять особое внимание акционерной стоимости и пониманию того, как затраты на привлечение капитала влияют на функционирование различных бизнес-подразделений. Распределение ресурсов для компании — важный процесс в рамках оценки доходов от инвестиций и контролирования показателей деятельности. Культура MOL становится все более и более предпринимательской.

При решении, где и когда поставить точку в передаче определенных процессов на внешний подряд, самый главный, по мнению Делькомьюна, — во­прос контроля и рисков. «Я верю в пользу разделения обязанностей. Аутсорсинг управления казначейскими операциями, обслуживающими нашу основную деятельность, — хороший пример того, как можно обеспечить более сильный контроль, передав сами процессы третьей стороне. Хотя снижение затрат вполне возможно, особенно в случае обработки больших объемов информации, это не должно стать основополагающей целью. MOL расширяет свое присутствие в мире. Недавно мы пришли в Словакию, купив компанию Slovnaft; а через партнерство с INA обеспечили наше присутствие в Хорватии. Очевидно, что мы нуждались во всеобъемлющей поддержке нашего партнера по аутсорсингу для ускорения процессов интеграции и для обеспечения платформой для международного роста».²⁸²

Финансовые директора таких компаний, как MOL, обычно оставляют внутри структуры стратегические и аналитические процессы или те области деятельности, например налоги, где важно сохранение репутации компании. Они готовы передавать на внешний подряд некоторые вспомогательные функции: IT, управление расчетами с дебиторами и расчет заработной платы, то есть области, где провайдеры в состоянии осуществить реорганизацию процессов при низких затратах. Таким компаниям не нужно «товарное» обслуживание; они хотят получить специалиста, который в состоянии наладить процессы, работающие на создание стоимости. Другие компании, например ВР, Exel и Thomas Cook также ищут возможности реорганизации, но уже в масштабах всей компании. Объем может варьироваться от компании к компании, но центральный вопрос все тот же самый: где компания должна остановиться при передаче процессов на внешний подряд.