Место, назначение и задачи маркетингового подразделения во внешнеэкономической деятельности

Одной из главных задач маркетингового подразделения является координация действий всех других корпоративных подразделений для достижения конечной цели. В этом плане результат непосредственно зависит от статуса и полномочий директора по маркетингу. На различных фирмах границы прав директора службы маркетинга далеко не одинаковы. На одних предприятиях они ограничиваются вопросами сбыта, на других – разработкой рекламы, на третьих – исследованием рынка и т. д. В России уже имеется опыт привлечения директора по маркетингу и его специалистов к определению номенклатуры и планированию производства продукции, установлению цен, изменению системы сбыта с правом решающего голоса. Независимо от широты полномочий директора по маркетингу служба маркетинга оказывает влияние на все другие фирменные подразделения. Решая экспортные вопросы, маркетологам приходится взаимодействовать со всеми службами предприятия. Интересно отметить, что именно у маркетинговой службы возникают многочисленные разногласия даже по принципиальным вопросам с другими службами фирмы. В табл. 1.4. приведены наиболее часто встречающиеся позиционные разногласия.

Таблица 1.4

Позиционные разногласия маркетинговых подразделений и других служб

Структурное подразделение	Позиция подразделения	Позиция служб маркетинга
Техническая служба	Неторопливое отношение к проектным работам	Необходимость ускорения проектирования
	Проектирование изделия с учетом имеющихся возможностей фирмы	Основные параметры изделия должны соответствовать требованиям рынка
	Ограниченное число моделей и модификаций изделия	Возможно большее число моделей и модификаций
	Применение стандартных компонентов или комплектующих изделий	Возможность изготовления по индивидуальным заказам
Производство	Возможно длительные сроки производства данной модели изделия	Смена модели с учетом спроса
	Производство ограниченного количества моделей Стандартное производство	Производство возможно большего числа моделей Учет индивидуальных заказов покупателей
	Легкость производства, низкий уровень издержек	Привлекательный внешний вид изделия
Служба снабжения	Нормальный контроль качества	Жесткий контроль качества
	Стандартизация и унификация комплектующих изделий смежников	Применение нестандартных деталей
	Стоимость сырья и материалов	Качество сырья и материалов
	Оптимальные размеры партий товаров с учетом эффективности использования и оборачиваемости складских помещений	Крупные партии товаров на случай повышенного спроса
	Возможны большие интервалы во времени при закупке сырья и материалов	Краткосрочные закупки и возможность внесения периодических изменений в количественные и качественные показатели закупаемых материалов
Финансовая служба и бухгалтерия	Ограничение расходов	Расходы в соответствии с необходимостью
	Четко обозначенная и утвержденная смета расходов	Возможность изменений в смете в зависимости от потребителей
	Уровень отпускных цен, обеспечивающих покрытие всех расходов и рентабельность фирмы Убежденность в кредитоспособности покупателя	Уровень цен, обеспечивающих высокую конкурентоспособность изделия Какая-либо информация о кредитоспособности покупателя
	Максимально выгодные условия кредитования продаж и отсутствие риска по кредитам	Льготные условия продаж и определенный уровень риска

Организационная структура службы маркетинга строится в зависимости от программ, характера и направления ее деятельности.

На сегодняшний день самой распространенной является организационная структура, основанная на функциональных признаках. Функциональная структура предполагает непосредственное подчинение руководителей подразделений предприятия высшему руководителю, в обязанности которого входят координация деятельности и принятие наиболее важных решений. Преимуществом такой организации является возможность функционального подразделения действовать самостоятельно, что позволяет высшему руководству принимать личное участие в различных сферах деятельности компании. Высший руководитель ведет контроль за результатами работы компании, при необходимости может делегировать требуемые полномочия руководителям функциональных служб.

Такую форму применяют компании, имеющие дело с небольшим числом продуктов, рынков, каналов распределения и т. д. При резком увеличении числа продуктов и рынков функциональная форма организации становится неэффективной. Эта тенденция имеет непосредственное отношение и к маркетинговым службам, в том числе связанным с экспортом продукции.

Если исполнительный директор, управляющий маркетингом, не в состоянии уделять достаточно времени и внимания управлению каждым продуктом, каждым рынком, в каждой сфере бизнеса, то выходом из данного положения является децентрализация маркетинговых операций, т. е. их группировка вокруг функций, продуктов, рынков, географических регионов, групп потребителей и т. д. В зависимости от характера специализации различают следующие виды организационных структур маркетинговых подразделений, ориентированных на экспорт:

структура, использующая управляющих продуктами;

структура, использующая управляющих рынками;

структура, использующая управляющего рынком как руководителя агентами по сбыту.

Рис. 1.13. Организационная структура, использующая управляющих продуктами

В структуре, использующей управляющих экспортными продуктами, эти управляющие подчиняются непосредственно управляющему маркетингом, поддерживая тесные взаимоотношения с подразделениями, занимающимися производством, исследованиями и разработками, финансами, а также с юридической службой (рис. 1.13). В этих подразделениях они контактируют с теми работниками, которые занимаются соответствующими продуктами.

Управляющему маркетингом в этом случае подчиняются непосредственно управляющие отделов: сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, маркетинговых исследований, послепродажного обслуживания и управляющий продуктами.

Преимущество данной структуры в том, что каждому продукту уделяет все свое внимание один из ответственных руководителей. Недостатком является отсутствие у управляющего продуктом непосредственного подчинения функционального подразделения, которое разрабатывает, изготовляет, финансирует, распределяет и продает тот или иной продукт.

Для преодоления чрезмерных нагрузок при увеличении объема и диверсификации производства в организационных структурах часто вводят должности управляющих рынками. Такая модель дает положительные результаты, если компания работает на разнородных рынках и использует различные каналы для выхода на каждый из них. Особенно популярна такая форма организации маркетингового подразделения на тех предприятиях, которые производят продукцию производственного назначения или общего назначения и узкого ассортимента.

На рис. 1.14 представлена организационная структура подразделения, ориентированного на международный маркетинг, в которой используется должность управляющего рынками.

Она похожа на предыдущую модель, но в ней вместо управляющих продуктами появляются управляющий рынком потребительских товаров и управляющий рынком товаров производственного назначения. Этим управляющим подчиняются соответствующие сбытовые агенты.

Рис. 1.14. Организационная структура, использующая управляющих рынками

Структура организации маркетинговой службы, в которой используются управляющие рынками, непосредственно подчиняются управляющему маркетингом. В отличие от предыдущей структуры, где непосредственную работу по сбыту продукции на зарубежном рынке осуществляют сбытовые агенты, в этой управляющий рынком лично руководит всеми работами по сбыту и продвижению товаров за рубежом.

На рис. 1.15 показана структура, в которой управляющему рынком принадлежат функции маркетинга. В этой структуре результативность деятельности управляющего маркетингом на зарубежном рынке во многом зависит от качества и своевременности информации, поступающей из других подразделений маркетинговой службы. Кроме информации из отделов маркетингового исследования, планирования продукта, цен, рекламы требуется постоянная связь с другими функциональными службами корпоративного уровня. Такая схема может быть очень эффективной, если экономически оправдано создание для каждого зарубежного рынка отдельного маркетингового подразделения, осуществляющего весь комплекс маркетинга. Поскольку внутрифирменные проблемы, связанные с продуктом, решает подразделение планирования продукта, управляющий маркетингом может сосредоточиться главным образом на проблемах, непосредственно связанных со сбытом продукции на зарубежном рынке. В целом ориентация на управляющего рынком отличается сложностью и высокой стоимостью и поэтому не имеет достаточного распространения.

Рис. 1.15. Модель организационной структуры, в которой управляющий рынком непосредственно руководит агентами по сбыту

Выше были показаны основные организационные структуры непосредственно для тех подразделений маркетинговой службы, которые отвечают за экспортную политику фирмы. Несомненно, данные подразделения являются составной частью централизованной службы маркетинга предприятия. Выбор той или иной формы организации подразделения, ориентированного на экспорт, зависит не только от их соответствия специфике товара и рынка, но и от того, какую форму имеет структура централизованной службы маркетинга предприятия. Желательно, чтобы структура последней органично соединяла в себе отделы внутреннего и внешнего маркетинга. Централизованная структура маркетинговой службы предприятия может быть построена по функциональному, товарному, географическому и сегментному принципам.

Функциональная структура признается целесообразной и применяется, если возникает необходимость в усилении специализации руководителей, если предприятие-экспортер реализует небольшой и однородный ассортимент продукции при малом количестве иностранных рынков. Когда фирма на экспорт предлагает широкую товарную номенклатуру и число зарубежных рынков достаточно велико, возникает необходимость в товарной специализации работников маркетинговых служб. В этом случае значительно возрастает роль отделов сбыта, рекламы и исследования подчиненных рынков.

Существенно отличается структура службы маркетинга на фирмах, реализующих свою продукцию на отдаленных друг от друга экспортных рынках. Здесь возникает необходимость иметь в составе руководства маркетинговой службы региональных управляющих маркетингом.

Если рынок сегментируем и предприятие имеет за рубежом устойчивый сегмент или часть сегмента, возможна ориентация оргструктуры службы маркетинга непосредственно на потребителя. В этом случае достигается оптимальная эффективность экспортных операций. Тесное сотрудничество с потребителем дает возможность не только точнее удовлетворять его потребности, находить компромиссные решения, определять потенциальную емкость сегмента и рынка, но и оптимизировать объемы и структуру затрат на производство и маркетинг экспортируемой продукции.

Часто фирмы применяют комбинированную организационную структуру, которая включает в себя два и более принципов.