Л учшая стратегия обороны – мужество атаковать самого себя

Gillette: мужские средства для бритья

Слоган: «Gillette. Лучше для Мужчины Нет»

Одной из интересных маркетинговых стратегий, призванных защитить позиции лидера на рынке, является так называемая «атака на самого себя». Для того чтобы нововведение конкурента не переманило часть имеющегося у компании сегмента, необходимо постоянно совершенствовать свой продукт, делать имеющийся на рынке товар устаревшим.

Ярким примером является Gillette¹⁷⁹. Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта (лезвий) под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade (рис.).

Рис. Продукты фирмы Gillette в середине ХХ века.

Когда в начале 60‑х годов ХХ века на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette временно потеряла большую часть имеющегося у неё сегмента. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом» (рис.).

Рис. Конкурентное предложение компании Wilkinson Sword.

Но к тому моменту Gillette уже приняла решение защищать «своего» потребителя и начала применять оборонительную стратегию. Она взяла технологию конкурента и совершила контрудар.

Очень скоро она выпустила Trac II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Trac II предопределил будущую стратегию компании. «Два лезвия лучше, чем одно»,– гласила реклама.

«Лучше, чем одно Super Blue Blade»,– говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. Получается, что выгоднее отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-либо другой. Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Trac II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным (рис.).

Рис. Конкурентное предложение компании Gillette.

Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News – недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт (рис.).

Рис. «Good News» компании Gillette.

Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.

Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого. Согласно данным, за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.

A компания Gillette продолжала атаковать саму себя. Она представила Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На этот раз предметом атаки стали лезвия Good News.

Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и в настоящее время составляет около 65%.

Стоит отметить, что всю свою продукцию компания Gillette реализовывала не только внутри своей страны (США), но и на международном рынке, причем именно зарубежные продажи обеспечивают 70% прибыли компании.

До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге бритвенных приборов Atra за рубежом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабатывать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рекламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной головки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии — реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и упаковка в зависимости от привычек и вкусов населения страны¹⁸⁰.

Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Впервые Gillette предлагала новый товар не поэтапно, а во всемирном масштабе.

Ч то же побудило Gillette перейти от мультинациональной, к глобальной стратегии применительно к Sensor? В середине 1980-х гг. международные компании организовали дискуссию о том, следует ли проводить маркетинг товаров на более стандартизованной основе во всемирном масштабе. До этого существовала убежденность, что ориентация на потребителя предполагает приспособление товара к потребностям и обычаям потребителей разных стран. Однако локальные стратегии кампаний маркетинга для отдельных стран оказывались неэкономичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию, обусловленную масштабами производства и рекламы, благодаря единым требованиям к производству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран. Специалисты указывали на возросшее сходство потребностей потребителей как на основное условие использования глобальных стратегий¹⁸¹.

Результаты более чем оправдали ожидания компании.

Реклама бритвы Sensor началась 28 января 1990 г. на 26 языках одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы. В ней указывались успехи в технологии изготовления бритв, план маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользователей Atra и Тгас II перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв — переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее качество бритья.

С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные вариации: так, мужчины играли в футбол в рекламе, размещенной в Европе, а в американский футбол — в рекламе, размещенной в США. Главная же тема «Gillette — лучше для мужчины нет» — была одинаковой, а несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, в которой проводилась рекламная кампания. (Буквальный перевод французского варианта главной темы — «Совершенство, мужской стиль».) Позиционирование было одинаковым во всех странах: эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины, увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего — Sensor.

На три рекламных объявления на Суперкубке XXIV по американскому футболу было израсходовано 3 млн. долл.; они стали частью кампании по продвижению товара стоимостью в 110 млн. долл. в первый год ее проведения. В 1990 г. компания продала 24 млн. бритв и 350 млн. картриджей; что на 20% превысило поставленную цель. Ее рекламная кампания и связи с общественностью охватили 500 млн. человек во всем мире. Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фирма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, добротном плане маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Новинка стала дороже, чем самая дорогая к тому времени Atra. Однако Sensor оказалась настолько хороша, что покупатели с готовностью платили больше, вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы. Кроме того, 15% покупателей новой бритвы Gillette оказались бывшими клиентами конкурентов.

Постоянно развивая инновации, вкладывая сэкономленные средства в маркетинг, сокращая издержки, оптимизируя систему дистрибуции, еженедельно контролируя уровень продаж и финансовых показателей, Джеймс Килтс в конце концов вывел компанию из кризиса (Бритвенный гигант за счет непродуманного приобретения непрофильных брендов в сфере источников питания и предметов гигиены начал терпеть убытки). И продолжил движение вперед и вверх, закрепляя полученные результаты. В 2004 году Gillette контролировала уже 74% американского рынка бритв и бритвенных принадлежностей, а ее прибыль ежеквартально увеличивалась более чем на 20%, достигнув в конце года $1,4 млрд¹⁸².

Проведенные антикризисные мероприятия стали блестящей предпродажной подготовкой: в 2005 г. компания Procter & Gamble купила Gillette за беспрецедентно высокую цену в $57 млрд., что на 20% превышало ее рыночную стоимость. Это было на руку акционерам обеих компаний: сейчас бритвы Gillette в составе бизнеса P&G обладают самой высокой положительной торговой динамикой.

В 2007 г. выходит система с 5 лезвиями — Gillette Fusion и её модификация с вибро-режимом Fusion Power. Также у Fusion впервые появилось лезвие-триммер на обороте кассеты для бритья сложных участков лица (рис.).

Рис. Товарное предложение компании - Gillette Fusion и Fusion Power.

Можно увидеть, что Gillette из года в год все больше совершенствуется, продолжает атаковать сам себя, предлагая рынку все новые и новые бритвы. При этом каждый последующий продукт фирмы атакует своего старшего брата, вытесняя его с рынка.

В настоящее время фирма Gillette по-прежнему выпускает усовершенствованную предыдущую модель приблизительно раз в пару лет, постоянно укрепляя свои позиции на занятом сегменте. При этом конкуренты Gillette предпринимают чаще безуспешные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся мишень попасть труднее, чем в неподвижную. Gillette Mach3 – Gillette Mach3 Turbo – Gillette M3 Power – Gillette Fusion (5 лезвий) – Gillette Fusion Power – и так далее.

Gillette производит бритвенные системы, станки и лезвия к ним, аксессуары для бритья, удерживая более 60% мирового рынка бритвенных принадлежностей. Также производится продукция для женщин.

Традиция бренда Gillette – быть новатором в производстве бритвенных систем и косметики для бритья. На этом строится стратегия компании: действовать быстрее, лучше, чем это делают конкуренты, предоставляя потребителям продукцию, лучшую по качеству в своей категории.

Данную стратегию активно поддерживают на рынке IT-продуктов. IT-компании, выпуская новый продукт (программу, процессор, видеокарту и т.д.) всегда рассматривают его улучшения и нововведения относительно предыдущих версий. Акцентируют внимание на том, что стало лучше, таким образом, подразумевая то, что предыдущий продукт безнадежно устарел. Самый яркий пример – корпорация Microsoft с её операционной системой Windows. Ведь при каждом выпуске новой версии ОС старая уходит из продажи, а также не получает никаких дополнительных обновлений. Цитата Николая Прянишникова, президента Microsoft в России, из статьи журнала iXBT.com, в которой был проведён обзор новой ОС Windows 7, заменяющей на рынке своего предшественника Windows Vista.

«Мы учли все уроки запуска Vista и постарались лучше подготовить запуск Windows 7. Во-первых, мы сделали сам продукт более легким и эффективным. Ну, например, Vista работала с компьютерами более мощными, чем предыдущая ОС, а Windows 7, наоборот, может работать с компьютерами менее мощными. На самом деле, большой плюс и большой шаг вперед. Во-вторых, мы, естественно, поработали над совместимостью с драйверами и различными программами. И здесь не должно быть никаких проблем, то есть устанавливаешь Windows 7 — и все работает. В-третьих, мы используем дополнительные элементы более широкого продвижения. В частности, мы существенно увеличиваем нашу сеть продаж по Windows 7. Например, 15 ноября 2009 г. у нас цель в 3000 точках по России продавать Windows 7. Это широкая дистрибуция, которая поможет нам добиться успеха этого продукта».

Немаловажен и тот факт, что выпуск новой версии ОС стал попыткой «реабилитироваться» после выхода Windows Vista. По оценкам аналитической компании NetApplications, доля Windows на рынке ОС для персональных компьютеров составляет почти 89%. Однако считать это полным успехом Microsoft нельзя: доминировать продолжает старая Windows XP, на которую приходится 63,5% рынка. Vista, которая должна была полностью вытеснить с рынка свою предшественницу, сегодня установлена лишь на 23% компьютеров. Около 9% рынка принадлежит компании Apple и ее операционной системе Mac OS X. Что также немаловажно, после выхода Windows Vista доля Mac OS X лишь продолжала расти.

Таким образом, компании Microsoft приходится бороться за долю рынка со своим собственным продуктом. Возникает также и множество проблем чисто технического характера. Например, сложность установки после использования Windows XP. Во-первых, легкий и привычный апгрейд невозможен: сначала придется удалить ХР, а новую версию ОС ставить уже на чистый жесткий диск. При этом, естественно, все личные настройки и содержимое папки «мои документы» исчезнет. Эту проблему Microsoft предлагает решить с помощью программы Easy Transfer – все личные файлы при использовании утилиты сохранятся в специальной папке windows.old. 

Итак, Microsoft приходится бороться зачастую не столько со своими конкурентами, сколько с предыдущими версиями собственного продукта.

Компания nVidia (мировой лидер в области цифровых медиа процессоров) явно работает на достижение более высокого технического уровня изделий и лучшего результата графики. Пример тому — уже строящаяся линейка медиапроцессоров 3D для беспроводных систем, где каждая следующая модель лучше предыдущей.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.

Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.