Процесс международного маркетинга

Процесс международного маркетинга — это последовательность выполнения функций международного маркетинга (рис. 1.2). Первая функция выполняется в виде цикличной процедуры, результатом которой должны явиться уточнение задач и выбор концепции международного маркетинга (рис. 1.3).

Рис. 1.2. Процесс международного маркетинга

Рис. 1.3. Процедура выбора концепции и формулировки задач международного маркетинга

Цикличная процедура продолжается в течение заданного отрезка времени, позволяющего выполнить следующие действия:

выявить спрос на существующие товары (услуги) и на новые товары (услуги);

изучить качество товаров (услуг) и соответствие свойств товаров (услуг) потребностям рынка;

выполнить анализ перспектив науки и техники в соответствующей отрасли, т. е. составить научно-технические программы;

определить емкость, структуру, режим функционирования, тип рынка, барьеры выхода на рынок;

составить краткосрочный и долгосрочный прогнозы развития рынка;

изучить методы сбыта товаров (предоставления услуг): эффективность каналов сбыта, издержки сбыта, система размещения складских помещений, методы торговли;

изучить методы формирования спроса (реклама, стимулирование, послепродажное обслуживание покупателя);

выбрать или уточнить концепцию международного маркетинга;

сформулировать цель и задачи международного маркетинга.

Выполнение задач международного маркетинга должно улучшить конкурентные позиции фирмы, другими словами — задачи являются средствами конкурентной борьбы и достижения цели более высокого уровня.

Средства конкурентной борьбы следующие:

новизна товаров;

высокий технический уровень товаров;

высокое качество изготовления товаров;

совершенствование ассортимента;

улучшение технического обслуживания;

использование рекламы;

совершенствование системы сбыта;

изменение ценовой политики;

совершенствование организационных форм технического обслуживания.

Внедрение системы маркетинга включает в себя разработку оргструктуры управления и техники управления. Существующая оргструктура управления фирмой может подвергаться изменениям: пересматриваются связи между службами, создаются отделы маркетинга, объединяются производственный отдел и отдел сбыта и т. д. Техника управления включает в себя методы координации всех отделов фирмы (производственного, сбытового, финансового) и методы управления международным маркетингом в области производства товаров, ценообразования, рекламной деятельности, стимулирования сбыта, техобслуживания и др.

Процесс международного маркетинга в динамике показан на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Процесс международного маркетинга в динамике

Основы управления международным маркетингом

Управление международным маркетингом представляет собой целенаправленное упорядоченное воздействие управляющих органов на развития фирмы для достижения поставленной цели.

Центральной задачей управления международным маркетингом является выработка всеобъемлющей стратегии фирмы и формы организации, способствующих достижению целей и задач фирмы.

Анализ маркетинга фирм, имеющих различную международную ориентацию, показывает, что различия в международной ориентации отражаются и на управлении маркетингом. Наиболее ярко это видно при сравнении управления многонациональным и глобальным маркетингом.

Управление глобальным маркетингом диктуется концепцией глобального маркетинга, рассматривающей мир как один рынок. Концепция базируется на сходстве культур различных народов.

Управление многонациональным маркетингом базируется на различиях в культурах различных народов, т. е. на постулате, что каждый внешний рынок требует для себя собственной адаптированной маркетинговой стратегии.

В основе теории управления лежит представление, что управленческая деятельность осуществляется через функции управления, закрепленные за определенными функциональными службами и различающиеся по содержанию. К числу этих функций относятся:

1. планирование (выработка конкретных целей, способов достижения целей);

2. организация (достижение соответствия состояния системы целям);

3. стимулирование (предоставление материальных и других благ);

4. учет и контроль (оценка соответствия результатов и задания);

5) регулирование (устранение отклонений).

Планирование в общем плане (по определению Р. Акоффа) — это заблаговременные принятие и оценка взаимосвязей совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Планирование делится на стратегическое и тактическое. Хотя различие между тактическим и стратегическим планированием относительное, можно назвать три отличительные особенности:

1. стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно исправить; стратегическое планирование это долгосрочное планирование, тактическое — краткосрочное;

2. стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое — определенной узостью;

3. стратегическое планирование — это выбор целей и средств для их осуществления, а тактическое — выбор средств для выполнения намеченных целей в рамках общих средств.

Стратегическое планирование может включать в себя выбор стратегии выхода на внешний рынок (экспорт, приобретение лицензий, право на реализацию товара со скидкой, совместное предприятие, соглашение о совместной деятельности предприятия — союз, ассоциация, организация дочерней фирмы).

Стратегическое планирование осуществляют на высших уровнях управления, и оно оперирует с долгосрочными целями фирмы, в то время как тактическое планирование или планирование рынка относятся к конкретным мероприятиям и распределению ресурсов, используемых для достижения целей стратегического планирования на конкретных рынках.

Принципы планирования для фирм, оперирующих на внутреннем рынке, и для фирм, имеющих дела на внешнем рынке, не отличаются. Но сложность проведения операций в другой среде, различие в организационных структурах, различия в задачах контроля проведения операций в различных странах порождают различия в процессе планирования и приводят к различному уровню сложности планов.

Планирование включает в себя:

1. определение целей и задач;

2. выбор программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач;

3. определение видов требуемых ресурсов и их количества, а также способов их приобретения и производства.

Организация — это оперативная деятельность по созданию условий для полной и своевременной реализации управленческих решений. К этой функции управления относятся согласование действий различных звеньев управления, координация элементов, функций и методов управления, делопроизводство, расстановка кадров и т. д.

Стимулирование — это воздействие на экономические интересы подразделений и его работников для достижения целей.

Учет и контроль включает в себя прогнозирование последствий принятых решений, сбор информации об истинном положении дел, сравнение истинного положения дел с предсказуемым.

Регулирование включает исправление процедуры принятия решений, исправление последствий.

В табл. 1.3 представлены функции международного маркетинга и управления, показывающие, что управленческим воздействиям подвергаются все функции маркетинга.

Взаимосвязь функций международного маркетинга и управления определяет организационную структуру управления международным маркетингом, т. е. упорядоченную совокупность органов, управляющих международным маркетингом. Эти органы (отделы и отдельные работники) должны выполнять все функции управления международным маркетингом. Организационная структура включает в себя число и виды ячеек управления на каждом уровне управления, взаимное расположение, связи и подчиненность этих ячеек, а также права и обязанности каждой ячейки.

Таблица 1.3

Взаимосвязь функций управления и международного маркетинга

Функции		Функции управления
международного
маркетинга	Планирование	Организация	Стимулирование	Учет и контроль	Регулирование
Исследование	Система	Комплекс	Методы	Система	Система
международного	планирования	мер и дейст-	стимулирования	учета и конт-	регулирования
маркетинга	исследований	вий по орга-	исследований	роля иссле-	исследований
	международно-	низации ис-		дований мар-	маркетинга
	го маркетинга	следований		кетинга
Составление	Система	Комплекс	Методы	Система	Система
программ и	планирования	мер и дейст-	стимулирования	учета и конт-	регулирования
планов между-	создания товаров	вий по орга-	разработки программ	роля состав-	разработки пла-
народного маркетинга	и услуг	низации со-	и планов	ления планов	нов и программ
		здания това-		и программ
		ров и услуг
Сбыт и распределение	Система	Комплекс	Методы	Система	Система
	планирования	мер и дейст-	стимулирования	учета и конт-	регулирования
	сбыта и распре-	вий по орга-	создания	роля сбыта и	сбыта и распре-
	деления	низации сбы-	системы	распределе-	деления
		та и распре-	сбыта и	ния
		деления	распределения
Реклама и	Система	Комплекс	Методы	Система	Система
стимулирование	планирования	мер и дейст-	стимулиро-	учета и конт-	регулирования
сбыта	рекламы и сти-	вий по орга-	вания рек-	роля рекла-	рекламы и сти-
	мулирования	низации рек-	ламы и сбы-	мы и стиму-	мулирования
	сбыта	ламы и сти-	та	лирования
		мулирован-		сбыта
		ия сбыта
Совершенство-	Система	Комплекс	Методы	Система	Система
вание орг-	планирования	мер и дейст-	стимулирования	учета и конт-	регулирования
структуры уп-	модернизации	вий по орга-	совершенствова-	роля совер-	совершенство-
равления меж-	оргструктуры уп-	низации со-	ния	шенствова-	вания оргструк-
дународным мар-	равления	вершенство-	оргструктуры	ния оргструк-	туры
кетингом		вания орг-		туры
		структуры

В экономической литературе указывается, что не все фирмы используют стратегическое планирование и перестраивают оргструктуру управления, чтобы приспособиться к изменениям международного бизнеса. Однако при большем погружении в международный маркетинг и при столкновении с неопределенностью в элементах комплекса маркетинга фирмы начинают использовать стратегическое планирование и модернизировать организационные структуры.

В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить три основных типа оргструктуры управления: линейная, функциональная, матричная.

Линейная структура (рис. 1.5) состоит только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической лестницы. При этом нижестоящий руководитель подчинен только одному вышестоящему. Линейная структура применяется лишь в небольших фирмах, работающих в неизменных условиях, с неизменными функциями управления.

Рис. 1.5. Линейная структура управления

В отличие от линейной структуры функциональная структура (рис. 1.6) представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Происходит специализация руководителей по отдельным управленческим функциям.

Рис. 1.6. Функциональная структура управления

Как линейной, так и функциональной в «чистом» виде функциям присущи недостатки. Поэтому на практике появилось много смешанных структур. Примером является линейно-функциональная структура (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Линейно-функциональная структура управления

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные функциональные подразделения, специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти специальные функциональные подразделения не обладают правом принятия решений, а обеспечивают линейного руководителя информацией, необходимой для выполнения определенной управленческой функции. Усиление конкурентной борьбы побудило фирмы совершенствовать оргструктуры управления, делать их более гибкими. Так появилась матричная структура (рис. 1.8), в которой кроме линейных и функциональных звеньев существует управление конкретным проектом.

Рис. 1.8. Общая матричная структура управления международным маркетингом

Оргструктуры управления международным маркетингом могут строиться с использованием линейных, функциональных, матричных звеньев с ориентацией на товары (услуги), функции маркетинга, географический рынок. На рис. 1.9 представлена схематично оргструктура управления международным маркетингом, ориентированная на товары (услуги) для отдельных регионов. Ориентированная на географический регион структура представлена на рис. 1.10. Структура, ориентированная на функции международного маркетинга, независимо для какого региона и для всей номенклатуры товаров (услуг), показана на рис. 1.11. Пример матричной оргструктуры международного маркетинга показан на рис. 1.12. Оргструктура управления маркетингом изменяет систему управления фирмой коренным образом. Во главе производственных предприятий должны стоять специалисты, думающие об удовлетворении спроса, а не о проблемах производства. Принятие определенной концепции международного маркетинга требует полной переориентации деятельности фирмы, что нельзя добиться созданием отдела маркетинга или переименованием отдела сбыта в отдел маркетинга.

Рис. 1.9. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на товары для географического региона

Рис. 1.10. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на географический регион

Рис. 1.11. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на функции международного маркетинга

Рис. 1.12. Матричная структура управления международным маркетингом, ориентированная на новый товар