3. Характеристика работы с персоналом

Планирование потребности в персонале является начальной ступе­нью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рис. 5.10.

Планирование привлечения персонала — меропри­ятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в пер­спективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и вне­шних источников. Внутренние источники привлечения персонала по­зволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персо­нал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работни­ков. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых ра­ботников.

Привлечение работников на вакантные места за счет резервов предприятия имеет свои преимущества и недостатки. К преимуще­ствам можно отнести: предоставление шансов для роста (по­вышает привязанность к предприятию); незначительные затраты; знание претендентом своего предприятия; знание руководством претендента; возможность более быстрого заполнения вакансий; сокращение текучес­ти и др. К недостаткам относятся: слабая ротация из внешней среды; сокращение возможностей для выбора; повышенные затраты на подбор кадров; повышенная вероятность привлечения работника, не пол­ностью отвечающего предъявляемым требованиям и др.

При рассмотрении претендентов на вакантную должность принято заполнять резюме, в котором могут быть следующие данные:

1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон.

2. Должность, на которую претендует.

3. Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечис­ляя в обратном порядке).

4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое претендент закончил).

5. Личные данные (возраст, физические качества, состояние в браке, наклонности, мотивы и т. п.).

6. Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претен­дента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно письмом, чтобы кандидат не мог их прочитать).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Существуют различные методы сбора информации для отбора: собе­седование, испытание, тестирование и др. Для работающих сотрудников проводится аттестация.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опы­та профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятель­ности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторич­ной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нужда­ется в особой заботе со стороны администрации организаций.

Су­щественное значение имеет планирование высвобождения или сокращения персонала. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Правильное управление высвобождением позволяет избежать социальных трудностей при передаче на внешний рынок труда квалифицированных кад­ров.

Высвобождение или сокращение персонала базиру­ется на следующих видах:

по инициативе работника, т. е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необ­ходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области, необходимо предъявлять к нему такие требования, что­бы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступ­ления ранней инвалидности, производственного травматизма.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внут­ри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать соб­ственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотива­ции и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации:

на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников. Важнейшими методами этого обучения являются: ме­тод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, исполь­зование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Методы обучения: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального про­движения состоит в том, что, начиная с момента принятия работни­ка в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикаль­ное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Ра­ботник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен до­биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

При планировании расходов на персонал в первую очередь рассматривают следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; на подготовку, пере­подготовку и повышение квалификации; затраты, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслужи­ванием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, тех­нической эстетики), здорового психологического климата в органи­зации, расходы на создание рабочих мест.

Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие тре­бования к квалификации персонала, который становится более до­рогим;

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

• изменением законодательства в области трудового права, появле­нием новых тарифов, повышением цен на товары первой необходи­мости (внешние факторы).

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструкта­жем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повыша­ется уровень заболеваемости, производственного травматизма, насту­пает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Одним из факторов эффективной работы сотрудников является обеспечение нормального морально-психологического климата в коллективе. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, от­сутствие между ними конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Во многом это обеспечивается сходством личностей, подходов, взглядов на работу и жизнь. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состо­ял из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти неиз­бежно дробятся на малые численностью около 5 человек.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый дол­жен хорошо представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно по­нимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее посвятят себя им, будут искать компромисс между личными и коллективными интереса­ми, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общую копилку. Коллективные цели обычно определяются совместно и умело изменяются в соответствии с обстоятельствами.

На результативность коллектива влияет также выполнение соответ­ствующих норм и стандартов поведения, к которым можно отнести 'Честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соблюдение и регулирование норм и стандартов сплачивает коллек­тив. Вместе с тем необходимо практиковать неформальные контакты — торжественные ужины и обеды, пикники и др.