Нейтрализаторы и субституты лидерства

Переменная		Ориентация на задачи	Ориентация на сотрудников
Организационные переменные	Сплоченность коллектива	Заменяет	Заменяет
	Формализация	Заменяет	Не влияет
	Жесткость	Нейтрализует	Не влияет
	Ограниченный круг должностных полномочий	Нейтрализует	Нейтрализует
	Физическая удаленность	Нейтрализует	Нейтрализует
Характеристики рабочих задач	Высокоструктурированная	Заменяет	Не влияет
	Автоматическая обратная связь	Заменяет	Не влияет
	Внутреннее удовлетворение	Не влияет	Заменяет
Характеристики коллектива	Профессионализм	Заменяет	Заменяет
	Подготовка/опыт	Заменяет	Не влияет
	Низкий уровень вознаграждения	Нейтрализует	Нейтрализует

Организационная культура и организационное поведение

Оргкультура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Чаще она трактуется как принимаемая философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Оргкультура проявляется в отношениях межу людьми.

В организационной культуре выделяются три уровня. Первый - поверхностный или символический, включающий видимые внешние факторы (технология, поведение и пр.). Здесь явления видимы, но не всегда их можно интерпретировать. Второй - подповерхностный уровень, включающий ценностные ориентации и верования, проверяемые в физическом окружении или только через социальный консенсус. Изучение этого уровня требует более глубинного познания и знакомства. Третий - глубинный уровень включает базовые предположения (отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку и работе) - это скрытые предположения, которые принимаются подсознательно и бездоказательно. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать оргкультуру на основе 10 характеристик:

0. осознание себя и своего места в организации;

1. коммуникационная система и язык общения;

2. внешний вид, одежда и представление себя на работе;

3. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

4. осознание времени, отношение к нему и его использование;

5. взаимоотношения между людьми;

6. ценности и нормы;

7. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

8. процесс развития работника и научение;

9. трудовая этика и мотивирование.

В одной организации может быть несколько культур - субкультур. Могут также появляться контркультуры из-за оппозиции к структуре власти, к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры появляются, когда личности или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Субъективная оргкультура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия оргокружения, его ценностей, норм, ролей, сюда также относятся герои, мифы, истории, табу, обряды, ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Объективная оргкультура - физическое окружение в организации - здание, дизайн, оборудование и обстановка, цвета, пространство, удобства, кафетерий, комнаты приема и пр.

В зависимости от степени привлечения работников к выбору средств для достижения целей и к установлению целей в группе/организации оргкультуры могут быть:

«отношения автократии» - корпоративная культура - традиционная корпорация;

отношения «доктор-пациент» - консультативный тип культуры - социальная сфера;

«отношения автономии» - партизанский тип культуры - творческие учреждения;

«отношения демократии» - предпринимательская культура - целевые группы.

Таблица 8

Отличия административной и предпринимательской культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
извне	система контроля	изнутри
собственник процесса	отношения собственности	собственник имущества
ждет момента	отношение к возможностям	ведет поиск
рационально-логическое	преимущественное решение проблем	интуитивное
централизация	делегирование полномочий	децентрализация
иерархическая	оргструктура	сетевая
взрослый-ребенок	отношения субординации	взрослый-взрослый
на организацию	организационный фокус	на человека
снижение стоимости	производственная стратегия	дифференциация производства
производительность	главные ели	эффективность
системный	подход к управлению	ситуационный
интеграции	работа проектируется с позиций	автономии
по правилам	выполнение работы	творческое
модификация	проводимые изменения	радикальные
делать дело правильно	основополагающий курс действий	делать правильное дело

Организационные отношения – это отношения работников организации, находящие свое отражение в их профессионально-должностных позициях, а также в реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнения должностных обязанностей. Можно выделить следующие разновидности отношений:

• взаимозависимости не заданы, но реальные связи наблюдаются;

• взаимозависимости заданы, но работник их не осознает, контакты ослаблены или не наблюдаются вовсе;

• взаимозависимости предписаны, осознаны и существуют реальные отношения;

• взаимозависимости заданы, осознаны, но контакты отсутствуют;

• взаимозависимости не заданы, хотя целесообразны с практической точки зрения, и реальных связей не наблюдается.

В результате создается сеть организационных отношений – совокупность сознательных, избирательных связей работника с различными элементами жизни и деятельности социальной организации, определяющая особенности оценок, интересов и предпочтений в организационном поведении. Это система ориентированных на согласование, кооперацию в совместной работе взаимосвязей работников. Значимыми характеристиками сетей являются:

• взаимозависимость и взаимосвязанность их элементов;

• целеориентация сетей как по лицам, так и по задачам;

• объем предполагаемых и действительных контактов работников и функциональных;

• адекватность личностных сетей должностным обязанностям и задачам;

• совпадение или рассогласование ожиданий в образовании сетей;

• степень представленности в сознании работников сетей организационных отношений;

• удовлетворенность личности работника, функциональной группы, коллектива состоянием сетей.

Выделяются 2 формы общения – опосредованное и непосредственное, которое обеспечивает прямое восприятие партнеров и их поведение. Здесь используются вербальные и невербальные коммуникации. Во внутрифирменном общении используются 3 вида информации – функциональная (формальное общение, официальные каналы), координационная (совместная деятельность) и оценочная (награды, поощрения, восприятие партнеров).

Менеджер может построить процесс общения из 4 этапов:

• цель общения;

• подготовка к общению (изучение участников, темы, ситуации, определение места и расстановки мебели, стратегии и тактики, альтернатив);

• общение (начало, передача/получение информации, аргументирование);

• принятие решения.

Деловые совещания – важнейшая форма управленческой деятельности, способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации, которая, тем не менее, не всегда приносит планируемый эффект. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;

• координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

• принятие решения.

Технология организации совещания включает 3 этапа:

• подготовка – определение целесообразности проведения совещания, состав участников, дата и время совещания, место проведения, подготовка участников;

• проведение - продолжительность, регламент, протокол совещания;

• принятие решения – контроль.

Переговоры – это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Основные принципы ведения переговоров: совершенствовать наилучшие альтернативы, обращаться бережно с людьми и решительно с проблемами, определить интересы, а не позиции, найти больше оптимальных решений, следовать законности, способствовать двустороннему общению, посвятить всему тому, что сможете. Модель проведения переговоров включает 4 этапа:

• подготовка к переговорам – интересы, возможности, законность, законность, обязательства, отношение, общение;

• проведения переговоров – не реагировать, обезоружить, смените игру, пусть с вами будет легко согласиться, пусть им будет трудно сказать нет;

• решение проблемы (завершение переговоров);

• анализ итогов деловых переговоров.

Существует 4 основных метода ведения переговоров.

Вариационный метод заключается в определении идеального решения проблемы в комплексе, аспектов идеального решения, от которых можно отказаться, оптимального решения с учетом последствий, трудностей, помех, аргументы необходимые на предложения партнеров, вынужденное решение, экстремальные предложения партнера, которые следует отклонить. Данный метод предполагает проведение обзора предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции предназначен для убеждения в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации.

Метод уравновешивания предполагает выявление данных, необходимых для побуждения партнера принять ваше решение, комплекс проблем, контраргументы, причины возможного поведения партнера.

Компромиссный метод – согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки частично отходят от своих требований.

Вне зависимости от этого при проведении переговоров следует учитывать следующие временные этапы:

• встреча и вхождение в контакт;

• привлечение внимания участников переговоров – начало деловой части переговоров;

• передача информации;

• детальное обоснование предложений;

• завершение переговоров.

Целями анализа итогов деловых переговоров являются:

• сравнение целей переговоров с их результатами;

• определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

• деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ проводится по трем направления – сразу по завершении переговоров, на высшем уровне руководства, индивидуальный анализ.

Условиями эффективности переговоров выступают:

• обе стороны должны быть заинтересованы в предмете переговоров;

• они должны иметь достаточные полномочия;

• партнеры должны иметь достаточную компетентность;

• уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

• партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.