Социально-психологические аспекты менеджмента

Командный труд

Команда – группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Эффективность работы команды определяется по производительному выпуску (количество и качество результатов труда) и личному удовлетворению (способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам).

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности – горизонтальная, вертикальная и специализированная.

Вертикальная команда включает в себя менеджера и его формальных подчиненных, ее называют функциональной. Может включать три-четыре уровня иерархии. Создается для достижения определенных целей организации посредством совместных усилий ее членов и взаимодействий между ними.

Горизонтальная команда состоит из работников одного и того же уровня, но разных отделов. Они собираются вместе, решают задачу, а потом возвращаются к своим постоянным обязанностям. Обычно формируются в виде специальных групп или комитетов. Специальная группа (межфункциональная команда) по достижении определенной цели распускается. Комитет является более долговечным образованием, нередко становится частью организационной структуры. Членство в нем определяется должностью сотрудника. Горизонтальные команды получают ряд преимуществ – позволяют членам организации обмениваться информацией, генерируют идеи по координации деятельности отделов, находят новы решения организационных проблем, способствуют развитию новых методов организационной политики и практики. Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или уникальными проектами.

Самоуправляемые команды ставят целью объединения в команды работников низших уровней для привлечения их к процессу принятия решений, в том числе относительно собственных заданий, что позволяет добиться значительного роста производительности. Команды по решению проблем и задач состоят из 5-12 сотрудников одного отдела, которые добровольно обсуждают вопросы повышения качества и эффективности труда. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 человек различных навыков, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги, как правило, характеризуются доступом к необходимым ресурсам, правом самостоятельных решений, члены команды обладают различными навыками и могут выполнять различные функции.

Характеристики команд

Сплоченность команды – степень, в которой команда привлекает к себе участников, уровень их мотивации оставаться в группе, характеризуется командными взаимодействиями, концепцией общих целей, привлекательностью команды для каждого ее члена. Данная характеристика обеспечивает моральные и производственные преимущества.

Командные нормы развиваются в четырех направлениях – перенос поведения, связанный с имеющимся опытом, явное выражение лидером команды или участниками, первенство, критические события в истории команды.

Роли:

Активное Направленное на решение задач поведение Пассивное	Специалисты по решению задач (инициатива, обмен мнениями, поиск информации, подведение итогов, энергия). Главное - достижение командных целей, человеческие потребности игнорируются. Важная роль, но если она преобладает социальные потребности членов команды будут не удовлетворены.	Двойная роль. Главное – и цели и люди. Могут быть лидерами. Важная, но не главная роль, особенно если есть специалисты по решению задач и социально-эмоциональная поддержка.
	Сторонний наблюдатель. Не прилагает особых усилий ни к выполнению задач команды, ни к удовлетворению потребностей ее членов. Второстепенная роль, но если ее исполняют слишком много членов, команда разваливается.	Социально-эмоциональная поддержка (воодушевляют, создают гармонию, снижают напряженность, стремятся всегда шагать в ногу, готовы к компромиссам). Главное – потребности людей, задачи не толь важны. Важная роль, но если она преобладает снижается производительность
Пассивное	Социально ориентированное поведение		Активное

Размер – чем меньше команда, тем больше удовольствия от совместного труда, неформальные взаимоотношения, не предъявляют к лидерам особых требований, чем команда больше – возрастает возможность конфликтов, образования подгрупп, растут требования к лидерам, не характерны дружеские отношения и пр.

К командным процессам относятся изменяющие во времени динамические силы, на которые может оказывать влияние лидер.

Пять стадий развития команды:

Причинами конфликтов в командах становится недостаток ресурсов, нечеткое разграничение обязанностей, кризис коммуникаций, личностные аспекты, различия во власти и статусе, различия в целях. Под конфликтом понимается столкновение противоречивых или несовместимых сил; противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности. Конфликты бывают нескольких типов – функциональным (полезным) и дисфункциональным, внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Действия руководителя по решению конфликта заключаются в изучении причин возникновения, ограничении числа участников конфликта, анализ конфликта и его разрешение. Существует несколько стилей разрешения конфликтов:

• конкурентный стиль должен применяться, когда необходимы быстрые и решительные действия, особенно в важных делах или непопулярных мерах;

• уклонение от конфликта целесообразно, когда решение очевидно и изменить его невозможно, необходима отсрочка или когда последствия обойдутся слишком дорого;

• компромиссный стиль применим, когда цели сторон одинаково важны, оппоненты обладают одинаковой властью и стремятся к устраивающему друг друга решению или когда решение нужно принять как можно быстрее;

• приспособление эффективно, когда индивид осознает ошибочность своей позиции, главное – поддержание гармонии;

• совместная работа адекватен, когда невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон.

Формирование

Ориентация, начало знакомства. Лидер способствует социальному обмену

Смятение

Конфликты, разногласия

Лидер стимулирует участие, выявляет различия

Нормирование

Установление порядка и взаимосвязей. Лидер помогает в определении норм и ценностей команды, исполняемых в ней ролей

Выполнение работы

Объединение усилий, решение проблем. Лидер способствует выполнению задач

Расформирование

Завершение работы. Лидер констатирует окончание работы, готовит команду к роспуску

Рисунок 8. Этапы развития команды

Преимущества работы в команде – уровень интенсивности усилий, удовлетворение, расширение знаний и навыков, организационная гибкость. Издержки – перестройка структуры власти, безбилетники, затраты на координацию.

Коммуникации

Коммуникации – процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Коммуникационные каналы отличаются различной пропускной способностью – объемом информации, который может быть передан через него за одну коммуникативную сессию. По уменьшающейся емкости можно подразделить их на: физическое присутствие, интерактивные каналы, личные статичные каналы, безличные статичные. Каналы с большей емкостью целесообразно использовать при нестандартных, многозначных, трудных сообщений.

На емкость канала влияют 3 фактора – способность обрабатывать несколько сигналов одновременно, возможность обеспечения быстрой двусторонней обратной связи и способность обеспечивать личные подход к коммуникациям.

Невербальными коммуникациями называют сообщения, которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные действия или поведение людей. Такого рода коммуникации осуществляются большей частью неосознанно или полусознательно. При личной встрече можно выделить три источника информации – собственно слова, голос и выражение лица собеседника. Также на эффективность коммуникации влияет умение слушать, т.е. навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значения.

Организационные коммуникации можно разделить на формальные и неформальные. Формальные пронизывают организацию в соответствии с командной цепочкой. Они в свою очередь подразделяются на восходящие (проблемы и вопросы, предложения, отчеты, жалобы и споры, финансовая и бухгалтерская информация), нисходящие (о внедрении целей и стратегий, должностные инструкции и приказы, процедуры и различные правила, обратная связь по результатам, внушение идей), горизонтальные коммуникации или координация (разрешение проблем внутри отделов, координация работы отделов, рекомендации сотрудникам линейных отделов). Неформальные коммуникации не связаны с иерархией компании. Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов – «управление, основанное на выходах в народ (УВН)» и «виноградная лоза».

УВН – разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер узнает о жизни отделов, организации. В любом типе организации УВН способствует укреплению нисходящих и восходящих коммуникаций. Неспособный к УВН менеджер чувствует себя отчужденным, изолированным от подчиненных.

Виноградной лозой принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех членов во всех направлениях.

Коммуникативные барьеры подразделяются на индивидуальные и организационные.

Таблица 6