Глава 2.2. Организация

Следующей функцией управления является организация - процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

2.2.1. Формирование структуры организации.

Типы организационных структур

Линейная структура предполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наделен­ный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Недостатками линейной структуры являются: высокие тре­бования к руководителю, который должен иметь обширные зна­ния и опыт по всем управленческим функциям и видам деятель­ности предприятия (подразделения), а также перегрузка его ин­формацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями. Такая структура исполь­зуется обычно в малых и средних организациях.

Рис. 2.2.1. Линейная организационная структура

Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения.

Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

Недостатки функциональной структуры управления: нарушение принципа единоначалия; обезличивание ответственности; трудность координации деятельности подразделений.

Линейно-функциональная структура в значительной степени устраняет недостатки как линейной, так и функциональной структуры. Она включает как ли­нейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимуществами этой структуры являются высокая компе­тентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по опера­тивному управлению в результате их высвобождения от подго­товки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый из них получает указания от нескольких руково­дителей; несогласованность указаний и распоряжений, получае­мых работниками «сверху», так как каждое функциональное под­разделение ставит свои вопросы на первое место; нарушение принципа единоначалия.

Рис. 2.2.3. Линейно-функциональная структура управления

4. Матричная структура управления - это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4. Матричная организационная структура

(О – матричные группы)

5. Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок).

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.

При региональной структуре проблемы, связанные с мест­ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, ре­шаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5. Региональная организационная структура

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции.

Рис. 2.2.6. Продуктовая организационная структура

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организа­ция, которая обслуживает лишь одну группу потребителей.

Рис. 2.2.7. Структура управления, ориентированная

на потребителя

6. Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональ­ных и других управленческих структур, определяемый особенно­стями работы подразделений в рамках одной организации.

2.2.3. Организация взаимодействия в управлении и

Полномочия ( делегирование полномочий).

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших уровней организации к низо­вым, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглаша­ется их взять на себя.

Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. . Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнить задание и обес­печить его удовлетворительное завершение,

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархи­ческой лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестояще­го ранга осуществляет свое целевое управление.

Однако в современных условиях путем линейного управления весь­ма трудно достичь цели организации, особенно если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации - в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, т. е. составляет планы, проводит консультации, обраба­тывает поступившую информацию.

Современный административный аппарат организаций выполня­ет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя.

. Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возни­кает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консуль­тативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходи­мого профиля. Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапа­зон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному со­гласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри са­мого аппарата:

- когда полномочия административного аппарата сводятся к выда­че рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что ли­нейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет.

- часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях ли­нейные руководители должны данные вопросы в обязательном по­рядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирова­ние документов);

- для предотвращения грубых ошибок при принятии решений выс­шее руководство организации наделяет аппарат полномочиями откло­нять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действо­вать параллельно;

- особая роль отводится полномочиям, которые находятся в ком­петенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. Например, решения бухгалтерии, плано­вого отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности;

- если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уров­ни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный име­ет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять при­чин нежелания делегировать полномочия и шесть - ухода от ответ­ственности.

Причины нежелания передавать полномочия:

1. Заблуждение «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, кото­рую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной сто­роны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой - ставит препятствия на пути совершенствования ква­лификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много вре­мени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышен­ной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это при­водит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования:

1. Подчиненный знает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5. У подчиненного слабая уверенность в себе.

6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

2.2.4. Проектирование эффективных организаций.

Интеграционные процессы в менеджменте

Есть три принципа, которые должны учитывать менеджеры, принимая решения, связанные с проектированием организаций. Во-первых, организации - это сложные социальные системы. И решения, принимаемые менеджерами, - это не просто создание схем организаций, на которых показано, кто кому подчиняется, указаны названия работ, зоны ответственности и полномочия. Решения, принимаемые в процессе организационного проектирования, определяют стратегию организации, конкретизируют производственные процессы, влияют на производительность труда и ценности, которых придерживаются сотрудники организации.

Менеджер не должен изменять какие-то элементы организации, если не продумал, как это повлияет на остальное.

Второй базовой принцип проектирования организаций: структура организации динамична. Несмотря на то, что формальная схема организации может не меняться, структура организации - это не простой перечень того, кто кому подчиняется и в каких местах «организационной пирамиды» располагаются те или иные сотрудники. Системная модель организации - это соответствие и взаимодействие между ее различными элементами: обязанностями сотрудников, работой, которую они выполняют, формализованной.

Наконец, не существует какого-то единственного наилучшего способа проектирования организационной структуры.

Основные взаимосвязанные проблемы, которые необходимо решить при проектировании формальной структуры организации:

Организация групп.

Распределение властных полномочий.

Взаимозависимость.

Механизмы интеграции.

Организация групп - это процесс создания различных подразделений, в результате чего организация получает возможность производить продукцию или оказывать услуги.

Идеальная структура – это та, преимущества (и недостатки) которой лучше всего соответствуют стратегии, требованиям внешней и внутренней среды организации.

Распределение властных полномочий – одна из основ организационной структуры.

Взаимозависимость предполагает, что какой бы принцип построения организационной структуры менеджер ни выбрал, он должен помнить, что одни группы сотрудников зависят от информации и ресурсов, которые они получают от других групп.

Существует широкий диапазон механизмов интеграции, которые можно использовать для координации работы различных групп в организации для достижения общей цели:

1) формализованные процессы: иерархия управления, стандартные процедуры и правила, цели и планы - служат обычно основой для координации работы различных групп в организации.

2) неформальные процессы и роли, которые позволяют добиться более тесной координации работы групп:

- совместное размещение (collocation) - это один из способов, который организации могут использовать, чтобы поддерживать неформальную координацию.

- ротация заданий - еще один неформальный процесс, который может использоваться для координации работы различных групп сотрудников.

3) формализованные правила и структуры – наиболее дорогостоящий и сложный механизм интеграции, к которому может обратиться организация, если перечисленные выше подходы не приносят результата. Это может быть роль, официально отведенная одному человеку.

или специальной группе, в задачи которой входит руководство работой нескольких других групп сотрудников и интеграция их усилий.