Глава 1.4. Менеджер в организации

1.4.1. Личность менеджера

. Менеджер - это прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

Менеджеру необходимо иметь такие личные качества как:

тягу к знаниям, профессионализм и творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

способность влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям;

ситуационное лидерство в корпорационных структурах;

внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость;

склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

ответственность за работу и принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом.

Наряду с этим менеджеры должны обладать такими специфическими качествами, как:

способность эффективно управлять собой и своим временем;

способность устанавливать свои личные ценности;

способность четко определять цели выполняемой работы, и собственные цели;

способность к саморазвитию;

способность решать проблемы быстро и эффективно;

изобретательность и гибкое реагирование на изменение ситуации;

влияние без прямого давления на окружающих;

умелое использование людских ресурсов;

способность освоения новых подходов в отношении своих подчиненных;

умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков;

умение создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

1.4.2. Ролевые функции менеджера

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразделяет их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (табл.1.4.1). +таблица см.

Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

1.4.3. Уровни управления

Независимо от количества уровней управления всех руководителей подразделяют на три категории исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководители низового звена, руководители среднего звена и руководители высшего.

Руководители низового звена - это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится непосредственно над рабочими и другими работниками производства.

Типичной должностью на этом уровне является мастер, мастер смены, старший мастер, начальник производственного участка.

Руководители среднего уровня выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Они аккумулируют информацию о ходе производственного процесса, обрабатывают ее и анализируют, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена.

Относительно малочисленную группу составляют руководители высшего звена. На производстве - это директор завода, генеральный директор объединения, президент и вице-президент корпорации, на уровне государства - министры, в университете - ректор, проректор. Это люди, которые принимают самые ответственные решения в организации.

1.4.4. Типы руководителей

1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям , постоянно вмешивается в их дела и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужно быстро принимать решение. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект. В перспективе же их действия могут вызвать кризис, ибо репрессивные методы вызывают у подчиненных протест, нежелание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве.

Такой менеджер не спешит проявлять инициативу и избегает решительных действий, поскольку не любит нарушения привычного жизненного уклада. Он сглаживает проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно), охотно поощряет и поддерживает подчиненных, стремится быть на дружеской ноге со всеми; формирует благоприятный климат. Но при этом снижается требовательность к людям, а, следовательно, эффективность работы.

3) Руководитель, ни на что не ориентированный, просто стремится сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать . Чаще всего такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа ищет стабильности, избегает открытых столкновений, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, стремится к тому, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих и не выделяться из общей массы. Решает проблемы на основе компромисса, жертвуя убеждениями ради дела.

5) Менеджер, осуществляющий синтез приоритетов, привлекает стратегически мыслящих работников, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями.

Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей:

П атерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов, описанных выше. Это - диктатор, снисходительный, но одновременно подав­ляющий энтузиазм, наставляющий и оказывающий давление, пока люди не пой­мут, что от них хотят, заигрывающий и протежирующий покорным, щедро их воз­награждающий. Для виду он предоставляет подчиненным полномочия, но решения принимает единолично.

9	1.9 Руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве				9.9 Руководитель осуществляет синтез приоритетов
8
7
6
5			5.5 Руководитель промежуточного типа
4
3	1.1 Руководитель ни на что не ориентированный				9.1 Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям
2
1
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ориентация на создание организационно-технических условий производства

Рис. 1.4.3. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутона

2. Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства. Не имея твердых убеждений, он действует непредсказуемо, лишь бы выделиться, угодить руководству и извлечь выгоду для себя. От подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству, и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

3. Фасадист ради достижения своих целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью корыстных советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга и даже наказывая чужими руками. Реальные проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки для отступления.

1.4.5. Формирование профессиональных знаний

менеджера

Как бы ни была значима роль личности менеджера, успех его деятельности зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Таким образом, реальная деятельность менеджера определяется составом и содержащем прикладных знаний и дисциплин, целенаправленное освоение и применение которых определяет в конечном счете успех организации.

Фундаментальные научные исследования Александра Богданова, Анри Файоля, Герберта Саймона, Дугласа МакГрегора, Макса Вебера, Питера Друкера, Платона Керженцева, Томаса Питерса, Фредерика Герцберга, Фредерика Уинслоу Тейлора и других позволили к 1980-м гг. сформировать целостное представление о системе необходимых менеджеру знаний.

Данное представление объединяло экономические, социальные, организационные теории в единый целенаправленно развивающийся и универсально применяемый комплекс научных знаний и учебных дисциплин, сформированных на основе этих знаний, которые сразу же начали широко и разнообразно преподаваться в ведущих учебных центрах.

Структурированная система профессиональных знаний современного менеджера составляющая в той или иной степени устоявшуюся конструкцию, представлена на рис. 1.4.4.

Все это находит свое отражение в формулировке принципов работы менеджера на основе обобщения эмпирических наблюдений, нередко приводимых в виде парадоксов, противопоставлений, гротесков и других оригинальных форм.

Так, например, систематизация наблюдений за информационными процессами в менеджменте привела к такой формулировке известного принципа инерции:

Чем ближе Вам факты, тем очевиднее их недостоверность, чем дальше Вы от них, тем более склонны им доверять.

Эргономика

Теория информации

Кибернетика

Прикладная

организация

Теория

организации

Экономическая

теория

Социология

Теория управления

Теория решений

Психология

Общий менеджмент

Стратегический

менеджмент

Организационный менеджмент

Инновационный

менеджмент

Функциональный менеджмент

Организация труда

Прикладной

менеджмент

Административный

менеджмент

Организация

производства

Отраслевой

менеджмент

Антикризисный

менеджмент

Организация управления

Производственный

менеджмент

Операционный

менеджмент

Организационное

поведение

Управление

карьерой

Кадровый

менеджмент

Организационные

изменения

Развитие

организации

Управление

проектом

Рис. 1.4.4. Система дисциплин профессиональных знаний менеджера

Это принципиальное предупреждение становится основой формирования и применения целого комплекса прикладных подходов администрирования, обеспечивающих сбор, обработку, хранение, предоставление и анализ информации, используемой менеджером. Вместе с тем стратегическую ориентацию действий менеджера подчеркивает известное у профессионалов положение:

Знание деталей обратно пропорционально видению конечной цели.

Оно прямо предупреждает постановщика цели о деструктивном воздействии детализированной информации на прогнозирование, разработку и формулирование конечной цели организации. Данное положение оригинально, хотя и несколько противоречиво дополняет известный «принцип Уистлера»:

Объем получаемой менеджером информации обратно пропорционален

эффективности принимаемого им решения

Понятно, что определенная информация является совершенно необходимой для разработки, принятия и достижения менеджером целей организации. Но часто избыток информации не только очень быстро «сводит на нет» эффективность всей работы, но и ставит под вопрос собственно достижение целей организации. Вместе с тем необходимо помнить о сложности оценки достоверности, полезности, необходимости конкретной информации именно в тот момент, когда она получается и принимается решение о ее дальнейшем использовании. На противоречивость, актуальность и неоднозначность практического решения такой конкретной задачи прямо указывает классическая «аксиома Робертса»:

Что для одного ошибка, для другого исходные данные

В ней подчеркивается возможность и даже необходимость многопланового, сложного, причинно-следственного построения анализа и оценки явления или события на основе информации, получаемой, исследуемой и используемой менеджером.

Информационный характер деятельности менеджера обусловливает необходимость ее эффективного построения не только в организации, но и во внешней среде. Здесь менеджер встречается с рядом проблем, успешное разрешение которых во многом зависит от учета исторически сложившихся или сформулированных профессиональных рекомендаций, например таких, как «правило Макдоналдса»:

Никогда не спрашивайте у консультантов данных, которые

Вы сами им предоставили

Данная рекомендация указывает на достаточно частую ошибку, допускаемую менеджерами в процессе взаимодействия с деловой средой, которая окружает организацию. Такого рода проблемы складываются по самому разнообразному спектру решений менеджера, акцентируя внимание на принципиально различных уровнях владения ситуацией внутри организации и вовне ее.

Между тем одним из распространенных в кризисных ситуациях решений является традиционное для отечественного подхода приглашение «варяга» на должность менеджера организации. Оправданное в том случае, когда свой менеджмент организации уже «расписался в собственном бессилии», оно сознательно игнорирует предупреждение «принципа Латфуса» о том, что:

Приглашение на работу специалиста издалека - не что иное, как победа

абстрактной надежды над конкретным опытом.

Парадоксальная форма и ироничный смысл таких положений ни в коем случае не ставят под сомнение их содержание, но делегируют пользователю возможность толкования их содержания. Этот ресурс особенно перспективно используется в ходе предметного анализа действий, осуществляемых менеджером с позиций такого положения. Так, обоснованность характерного (в том числе для отечественного менеджера) стремления задействовать в достижении поставленной цели как можно больше исполнителей ставится под сомнение известным каждому по собственному опыту «предупреждением Кушнера»:

Шансы на достижение цели обратно пропорциональны числу официальных

участников этого процесса.

И даже примененное в нем явное преувеличение является оправданным, поскольку заставляет менеджера задуматься о необходимости привлечения того или иного участника. Причем вероятность необоснованного увеличения участников разных стадий этого процесса достаточно существенна, на что указывает всем хорошо понятный «закон Фримена»:

Участие в принятии решения обратно пропорционально участию

в его выполнении.

И действительно, обсуждение проблемы, разработка и принятие решения достаточно часто и откровенно используются участвующими с целью минимизации их собственного вклада в реализацию поставленных задач.

Особенности личности менеджера, его инициативность и предприимчивость могут обусловить прямо противоположный стиль поведения, наиболее характерный для самостоятельных и деятельных руководителей. Этот подход четко отражает «утверждение Стюарта» о том, что:

Прощение получить значительно легче, чем разрешение

Причем касается оно не только менеджеров, но и практически всего персонала управления организацией именно в той степени, в которой персонал способен проявить собственную инициативу. Но даже результативный подход может заведомо отвергаться классическим пониманием «принципа Харрисона», который гласит:

На каждое действие найдется компенсирующая его критика

Это заставляет ряд менеджеров не только отказываться от проявления собственной инициативы, но и прямо уходить от решения ставящихся перед ними задач. Такой подход открыто и цинично комментирует «рекомендация Пфейлера»:

Никогда не принимайте решение, если его можно не принимать, в противном

случае сделайте все, чтобы его приняли другие.

И хотя в подтексте данной рекомендации есть конструктивные начала, ее общий тон окрашен негативными оценками практики администрирования. Такие особенности описываются, пожалуй, наиболее колоритными и образными положениями, например классическим определением сущности «закона Велингтона»:

Чем ниже сидишь - тем больнее бьют

Часто оно сопровождается неоднозначными следствиями, весьма актуальными и, главное, значимыми для правильного понимания организации, например такими, как:

Сливки наверх поднимает пена

Такие образы помогают менеджеру ассоциативно воспринимать построение и осуществление всей совокупности иерархических процессов в организации, настроиться на эффективное взаимодействие в ней.

Профессиональные информационные базы данных приводят великое множество оригинальных и красочных описаний характерных черт и особенностей администрирования, путей их компенсации или преодоления. Причем подобные рекомендации воспринимаются чуть ли не провокационно, хотя очень точно отражают существо проблемы и предполагают пути или методы ее разрешения. Так, «наблюдение Муэнча» подчеркивает:

Ничто так не способствует внедрению новшеств, как отсутствие контроля

Таким утверждением не только обличается закостенелый, консервативный характер постановки и осуществления контроля в большинстве действующих организаций, но и подразумевается направление преодоления такого препятствия. Конкретные примеры учета и использования этого положения и его следствий сегодня становятся одной из принципиальных основ такой специфической дисциплины в системе знаний менеджера, как «Инновационный менеджмент».

Разрабатывая и принимая решение, реализуя его на практике, менеджер сталкивается с неизбежными негативными проявлениями эффектов «домино», «прецедента», «резонанса» и т.д. Преодоление их последствий обычно гораздо дороже, чем предотвращение наступления наиболее деструктивных их них. На это, одно из важнейших в менеджменте обстоятельств и необходимость его учета прямо указывает «правило Флагга», гласящее:

Улучшая одно, определи и компенсируй ухудшение другого

Вот почему комплексный учет и оптимизация последствий решений, принимаемых и осуществляемых менеджером, становятся сегодня одним из важнейших правил организации его деятельности. Но эта задача изначально является исключительно сложной, а порой вообще полностью не оптимизируемой или предполагает взаимоисключающие друг друга решения. В этой связи особенно актуальным становится «тезис Гроссмана»:

Не пытайтесь решать сложные проблемы простыми и легкими для восприятия,

но уже поэтому неправильными действиями.

Значение такого предупреждения особенно актуально для отечественного менеджмента сегодня, когда появляется все больше «советчиков», призывающих к простым решениям сложных задач.

1.4.6. Имидж менеджера

Имидж менеджера - это образ его, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDА, где:

А (от англ. attention - «внимание») - привлечение внимания;

I (interest) - пробуждение интереса к имиджу;

D (от англ. demand «требование», «потребность») - возбуждение потребности

осуществить действие;

A (action) - побуждение к совершению действий.

При создании имиджа берут за основу разные образцы. Ис­следователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит». Поэтому многие политики и менеджеры осваивают актерский ликбез, изучая искусство улыбаться, постановку голоса, технику жестов, мимики и поз.

В этом помогают имиджмейкеры – специалисты по формированию имиджа.

Менеджеру необходимо иметь свой, но непременно циви­лизованный стиль поведения, благородный образ,

р аздел 2

СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

ФУНКЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Глава 2.1. Планирование

Глава 2.2. Организация

Глава 2.3. Мотивация

Глава 2.4. Контроль

ГЛАВА 2.1. Планирование

Планирование - это разработка плана, определяющего то, че­го нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и про­странством.

2.1.2. Целеполагание и оценка ситуации. Место и роль

миссии в целеполагании организации

Цель - фундаментальное понятие теории управления. С пози­ции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям уп­равления

- во-первых, цели должны быть конкретными и измери­мыми;

- во-вторых, цели должны быть реальными и достижимыми;

- в-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархичными (соподчиненными).

Цели разделяют на общие (главные) и специфические.

Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу.

Специфические цели paзpaбaтываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по ее подразделениям или дочерним организациям.

Цели также разделяются по времени их достижения на кратко­срочные, среднесрочные и долгосрочные.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и ис­ходят из миссии организации.

Миссия организации - это главная цель организации, ради ко­торой она создана и которая характеризует определенный(е) вид(ы) ее деятельности.

Рис. 2.1.1. Иерархия целеполагания и миссия организации

2.1.3. Стратегическое планирование

Рис. 2.1.3. Процесс стратегического планирования

Первым решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации - ее миссия. Это четко выраженная причина существования организации. Цели вырабатываются для осуществления миссии.

Миссия должна быть формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители должны оценивать внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием или SWOT – анализ.

Управленческое обследование (SWOT – анализ) представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций:

1. Маркетинг.

2. Финансы.

3. Производство.

4. Человеческие ресурсы.

5. Куль­тура и образ корпорации.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, кото­рой и будет следовать.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Оценка стратегии должна осуществляться непрерывно. Стратегическое планирование- замкнутый процесс. Нужно оценивать стратегию на соответсвие миссии.