Достоинства метода

Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.

Недостатки метода

В методологии "Шесть сигм" упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.

Ожидаемый результат

Получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления

33. Пути и этапы развертывания методологии в организации. Эффективность методологии «Шесть сигм».

В зависимости от степени охвата процессов организации возможны 3 пути¹ раз­вертывания методологии «Шесть сигм».

1. Трансформация организации в целом.

2. Совершенствование отдельных видов деятельности организации.

3. Решение отдельных проблем организации.

К трансформации бизнеса организации приходится прибегать под угрозой ее банкротства, когда требуются решительные меры по улучшению ее работы, со­зданию конкурентоспособного продукта.

Если в организации имеются существенные недостатки в работе отдельных подразделений, например служб планирования и проектирования, производства или сбыта, улучшение работы этих служб возможно при развертывании в них методологии «Шесть сигм». В случае положительных результатов этот опыт мо­жет быть распространен на другие подразделения. Этот путь использовали мно­гие известные компании, в том числе Johnson&Johnson, Sun Microsystems и др.

Если организация считает, что существенного улучшения своей деятельности она может достичь, решив какие-то отдельные проблемы (например, повысив качество каких-то компонентов выпускаемой продукции, ускорив прохождение заказов в орга­низации и т. п.), она может развертывать методологию «Шесть сигм» в масштабах этих проблем (например, при производстве дефектоносных компонентов и т. п.).

Жизненный цикл команд состоит обычно из следующих стадий.

Стадия 1: определение и выбор проекта (проектов).

На данной стадии менеджеры рассматривают список потенциальных проектов «Шесть сигм» и выбирают из них наиболее обещающие — те, над которыми будут работать команды. Чтобы работа команд была результативной, чрезвычайно важ­но (хотя и нелегко) правильно определить приоритеты.

Выбирать проекты следует с учетом следующих двух факторов: значение и управ­ляемость (в английском варианте — на основании «2М»: meaningful and manageable). Проект должен приносить реальные результаты компании и ее потребителям. Чтобы с ним могла справиться одна команда, он не должен быть большим. В конце данной стадии группа лидеров должна определить, какие проблемы имеют наивысший при­оритет, каковы их предварительные границы.

Задача группы — четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. На­пример, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается? Какие возможности предоставит улучшение ситуации? Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или «спонсор».

Стадия 2: формирование команды.

Рука об руку с определением проблем идет формирование команды и выбор ее лидера («черного пояса» или «зеленого пояса»). Конечно, эти две стадии взаимосвя­заны. Руководство стремится набрать команду из сотрудников, имеющих практичес­кие знания о ситуации, но которые не столь сильно связаны с ней, чтобы самим быть частью проблемы.

Стадия 3: создание программы.

Программа (charter) — это главный документ, описывающий проблему или проект. Она включает: обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реа­лизации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности и пр. Обычно отдельные части программы набрасывает «чемпион», а члены ко­манды ее дорабатывают. По ходу развития проекта DMAIC программу нередко приходится корректировать.

Стадия 4: обучение команды.

Обучение — одна из приоритетных задач в «Шесть сигм». Некоторые считают, что использовать слово «обучение» в данном контексте неверно, ведь много вре­мени проводится не в «учебных классах», а в реальной работе над проектом, реа­лизуемым «черным поясом» или командой.

Наибольшее распространение методология «Шесть сигм» получила в США, где она рассматривается во многом как ответ на вызов Японии в области качества, поэтому данные об эффективности этой методологии, , взяты в основном из опыта фирм США. Среди компаний, применяющих эту методологию, — сама Motorola, General Electric, Honeywell, Samsung Electronics, Seagate Technology, Microsoft, Nokia Mobile Phones и др.