Школа человеческих отношений (1930–1950)

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.

Школа человеческих отношений стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Первым представителем школы человеческих отношений является Элтон Мейо, который известен своими Хотторнскими (г.Хотторн, недалеко от Чикаго) экспериментами на американских предприятиях Western Electric (1927–1932). Первоначально цель проводимых исследований состояла в выявлении того, как влияет освещенность рабочего места, длительность перерывов и другие условия труда на производительность. Исследования проводились со специально отобранной группой из 6 человек. В ходе экспериментов производительность труда работников не прекращала расти до некоторого уровня, более высокого, чем в других цехах, однако не зависимо от изменений условий труда, что не подтвердило основных выводов Ф.Тейлора. Для выявления иных факторов, влияющих на производительность, на втором этапе экспериментов группе сборщиков реле была предоставлена большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Такие условия привели к росту производительности труда, однако при их отмене, она также осталась на прежнем месте. Оказалось, что производительность труда объясняется не только благоприятными условиями труда, но и особыми отношениями, которые складываются внутри группы при выполнении совместной работы.

В результате дальнейших исследований и многочисленных индивидуальных бесед Э.Мейо пришел к следующим выводам:

• условия труда сами по себе не влияют на производительность;

• социальное и психологическое положение на производстве имеют для рабочего намного большее значение, чем производственный процесс;

• производительность труда непосредственно зависит от отношений между членами коллектива.

• личные проблемы рабочего и его семьи могут негативно сказаться на результатах его труда;

• большое значение имеют информация и эффективная информационная связь.

Лишь немногие менеджеры, по мнению Мэйо, достаточно подготовлены – теоретически или практически – для решения человеческих, социальных и политических проблем современного индустриального общества.

Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

В 20-е годы ХХ века М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством организации, а именно: подавление, компромисс и интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс. Это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов.