Swot– анализ. Бенчмаркинг

Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является SWOT, или метод исследования сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет организации. В классическом виде SWOT-анализ – это двухфакторная модель, представленная на рис. 5.1.

	O (opportunity) – возможности 1 2	T (threates) – угрозы 1 2
S (strength) – сильные стороны 1 2
W (weakness) – слабые стороны 1 2

Рис. 5.1. Модель SWOT-анализа

По своей сути SWOT-анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работе, например, при оценке сильных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмотрение организации через призму SWOT-анализа предоставляет прекрасные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разработки планов на будущее.

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Рассмотрение сильных и слабых сторон организации целесообразно проводить через призму тех факторов, которые обеспечивают успех в конкурентной борьбе. Чаще всего, такими направлениями являются: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы распространения; финансы; управление персоналом; используемые производственные технологии; организация производства; менеджмент.

Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления является наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон организации. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон организации, является его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Отвечая на вопрос о том, что является сильной или слабой стороной организации, необходимо хорошо знать систему, к которой будет относиться это сравнение, т.е. конкурентную среду. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов, которые, чаще всего, и являются для организации ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода (рис.5.11), совокупность которых называется «бенчмаркингом» (benchmarking).

Рис. 5.2. Подходы бенчмаркинга

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.

Этап 1. Рыночное поведение:

• участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;

• рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;

• прибыли – выше средней по отрасли;

• продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

Этап 2. Внутренняя организация:

• структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;

• технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;

• логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;

• система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:

• во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;

• во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;

• в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;

• в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере.

Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации. Известно, например, что Тойота и Крайслер имеют самые лучшие системы производства в мире; Майкрософт имеет прекрасную систему отбора и мотивации персонала и т.д. Эта информация общедоступна, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.3.).

Рис. 5.3. Процесс бенчмаркинга

Во-первых, компания должна точно определить наиболее проблемные управленческие функции, чтобы поиск решений по собственному развитию был целенаправленным. Во-вторых, необходимо определить мирового или отечественного лидера, т.е. компанию, в которой данная функция менеджмента выполняется лучше всего. Такой выбор целесообразно делать независимо от отрасли, к которой относится исследуемая организация. В нашей стране сделать это особенно трудно из-за полного отсутствия у менеджеров и консультантов информации о функционировании отечественных фирм-лидеров. В-третьих, группа специалистов организации должна:

• тщательно исследовать решения, применяемые лидерами в анализируемой области;

• составить своего рода «учебный курс» по внедрению опыта лидера.

Поскольку весь этот процесс долог и дорог, в него ввязываются только крупные организации. В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.

Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.

Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.3.). Она содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.

Таблица5.3.

Сводный анализ сильных и слабых сторон компании Х

Области деятельности	Главный конкурент	Конкурент А	Конкурент В	Компания Х
Предпродажная подготовка и сервис	0	-	-	сильная сторона
Маркетинг и дистрибуция	-	-	-	сильная сторона
Финансы	+	+	0	слабая сторона
Управление персоналом	-	-	0	сильная сторона
Технологии	0	0	0
Производство	0	0	+	слабая сторона
Система менеджмента	0	-	-	сильная сторона
Последовательность конкурентов	1	3	2

+ – конкурент сильнее компании Х

- – конкурент слабее компании Х

0 – ситуация схожая

Весь кропотливый процесс оценки сильных и слабых сторон организации путем сравнения с конкурентами необходим для понимания того, на чем организация должна сконцентрировать свои усилия для достижения конкурентных преимуществ. Это постоянный поиск слабых сторон, которые нужно устранить, и сильных сторон, которые могут стать источником потенциальной уникальности организации. Но обязательно нужно совершенно отчетливо различать слабые стороны, являющиеся результатом плохого менеджмента и угрожающие конкурентной позиции организации, и слабые стороны, являющиеся производной сделанного стратегического выбора. Ведь трудно управлять крупной организацией, без определенной степени формализации и стандартизации, что, конечно же, ограничивает творческую активность работников. Аналогично трудно предлагать в супермаркете заботливое и квалифицированное обслуживание, характерное для специализированного магазина. В обоих случаях «слабые стороны», обусловленные большими размерами предприятия, вовсе не являются слабыми: это – конечный результат стратегического выбора.