8.3 Безопасность найма и служебной деятельности.

Цель любой организации – найти людей, обладающих не­обходимыми знаниями, навыками и способностями для ус­пешного выполнения работы, выбрать из них лучшего по опре­деленным критериям и закрыть вакансию, удовлетворив по­требность организации в специалисте. При этом анализ прак­тики отбора персонала свидетельствует о расширении в последнее время требований к кандидату на вакансию. Поми­мо опыта работы, знаний, квалификации и навыков все чаще упоминаются требования определенных личностных качеств, например таких, как ответственность, умение работать в ко­манде, гибкость, оперативность, коммуникабельность, ориен­тированность на результат, лидерские качества, способность нестандартно мыслить, креативность, лояльность и т.п. Чаще всего набор личностных качеств, необходимый для претенден­та на вакансию, определяется в соответствии с требованиями сложившейся в компании организационной культуры. Мето­дика отбора должна быть продуманной, достаточно полной и включать следующие процедуры (рис. 8.1).

МЕТОДИКА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Документальная проверка

Медико-психологическая проверка

Административно-правовая проверка

- углубленная проверка документов и сведений;

- выяснение кредитной истории и прошлых обязательств;

- изучение призывных документов;

- изучение и проверка рекомендаций.

- медицинское освидетельствование;

- психологические методы обследования, анкетирование;

- тестовые процедуры на зависимость;

- использование полиграфа.

- изучение причин увольнения;

- проверка наличия негативных связей (группы риска, криминал);

- проверка данных о гражданских делах и исках;

- проверка наличия судимостей.

Существует множество проблем, с которыми может столкнуться ком­пания при проведении поиска и отбора персонала в режиме обеспечения максимальной безопасности.

До начала отбора должна быть четко расписана и прорабо­тана сама процедура его проведения. Она, как правило, состо­ит из нескольких этапов.

Первый этап – предварительное собеседование, на котором уточняются значимые для решения данные, мотивация прихо­да в компанию, профессиональная ориентация, некоторые личностные особенности и т.п.

Второй этап – первичная оценка личностных качеств кан­дидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных докумен­тальных материалов. На этом этапе, как правило, отсеивается до 30% соискателей.

Третий этап – тестирование. Выделяют четыре группы тестовых методик:

1. личностные опросники (MMPI, 16-фак-торный тест Кеттела, тест Айзенка, тест Шмишека, тест RSK, тест Томаса и др.), позволяющие определить: – темперамент; – психологические типы и направленность работника; – его склонность к эмоциональной нестабильности или принятию рискованных решений; – поведение в конфликтной ситуации; – уровень субъективного контроля и т.п.;

2) бланковые методи­ки (IQ-тесты, тесты Ровена, Амтхаэра, Равена, таблицы Шульца), оценивающие степень сформированности отдельного ка­чества или психофизической функции работника;

3) проек­тивные тесты (цветовой тест Люшера, пятна Роршаха, тест Ро-зенцвейга);

4) приборные методики (наиболее известен «детектор лжи»).

Четвертый этап – обработка и интерпретация результатов тестирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.

Пятый этап – итоговое собеседование и принятие оконча­тельного решения о приеме на работу.

Эффективным средст­вом повышения безопасности при приеме на работу является заключительная перед подписанием контракта беседа с канди­датом. В большинстве компаний к ней относятся достаточно формально, поскольку считается, что решение уже в общем принято и надо уточнить лишь второстепенные вопросы или согласовать кое-какие пункты трудового договора. Да и канди­дат уже расслабился, поскольку уверен в получении этой должности и в большей степени сосредоточен на обдумывании перспектив будущей работы. Вот тут-то и наступает время пе­рейти на доверительный тон, установить психологический контакт, снять волнение, скованность, настороженность и за­дать самые тревожащие вас вопросы «не для протокола». Это может быть мотивация его прихода именно на вашу фирму; перспективы его работы в данной должности, которые ему ви­дятся; отрицательные моменты и конфликтные ситуации, воз­никавшие на предыдущих местах работы; опасные увлечения и пристрастия, слабости и недостатки.

Подавляющее большинство компаний используют в качест­ве дополнительной формы оценки кандидата испытательный срок. Это весьма полезный и эффективный способ лучше уз­нать кандидата и дать возможность ему ближе ознакомиться с культурой компании, ее традициями и ценностями, взвесить свои шансы и желание работать в данном коллективе.

Для окончательного принятия решения по этой или иной кандидатуре целесообразно и эффективно собрать вместе всех лиц, проводивших обследования, собеседования, изучение ре­комендаций и документов кандидата. На такой встрече подво­дится итог и выносится общее заключение. Совместное обсуж­дение позволяет каждому открыть для себя факторы, которые, возможно, остались незамеченными, и по-новому взглянуть на претендента. Каждый участник встречи выносит свою оценку, которую должен обосновать в процессе обсуждения. Явные не­совпадения и разногласия, возникшие у различных оценщи­ков, должны насторожить менеджмент, для принятия верного решения необходимо проанализировать их и найти верное объяснение возникшим противоречиям.

В последнее время все больше обостряется конкурентная борьба между компаниями с рыночной культурой, выпускаю­щими однородную продукцию. Одним из наиболее распро­страненных средств по выведованию реального положения дел у конкурента, секретов его успеха и слабых мест становится устройство на вакантную должность в конкурирующую фирму своего человека. Как правило, «засылается» профессионал, ко­торый легко проходит все тесты и испытания. Последствия та­кого отбора бывают весьма печальны. Происходит это потому, что фирмы исключают из рассматриваемых аспектов вопросы безопасности. Статистика свидетельствует, что на долю кад­ровых аспектов безопасности приходится до 80% всех рисков компании.

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшения вероятно­сти судебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании в обязательном по­рядке должны регулироваться договорной системой, к которой относятся:

• договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя (это может быть договор целевого займа, обязательство о возврате затрат);

• соглашение о неразглашении конфиденциальной инфор­мации;

• обязательство сотрудника о недопущении конфликта ин­тересов;

• соглашение с сотрудником о взаимодействии с админист­рацией;

• обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

• обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных интересах;

• соглашение об ограничении совместительства;

• обязательство о возмещении ущерба;

• соглашение о взаимодействии с органами безопасности компании и содействии при проведении внутреннего корпора­тивного расследования;

• соглашение о результатах интеллектуальной деятельно­сти.