3 Этап. Приверженность.

Именно с последнего уровня лояльности она переходит в третий этап позитивной модели отношения работника компании, а именно – приверженность организации, при которой человек отожде­ствляет себя с организацией и ее культурой. Для него неважны доходы и иные стимулы, членство в организации он считает высшей наградой.

При разработке программы повышения благонадежности и лояльности персонала необходимо следующее:

1. В бесспорном порядке основные положения философии безопасности компании надо разработать, согласовать и дове­сти до работников в любой форме.

2. Следует разграничить все должности в компании по не­скольким позициям:

• должности, на которых нелояльный сотрудник может нанести непоправимый урон компании, связанные прежде всего с владением наиболее ценной конфиденциальной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой, занятые охраной руководства и т.п. Это зона максимального риска – руководство, топ-менеджмент и их охрана;

• должности умеренного риска, связанные с владением фрагментарной информацией, утеря которой вследствие пре­дательства работника сама по себе не нанесет непоправимого ущерба компании, но может затормозить осуществление ею своих целей и отодвинуть с передовых позиций. Это линей­ный менеджмент, руководители отделов и подотделов, проек­тов и отдельных разработок, ведущие специалисты;

• позиции слабого риска, сводящегося к минимуму, – ра­бочие, сотрудники, обслуживающий персонал;

3. Отслеживание участия топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобрете­ние акций конкурентов, открытие собственной компании, на счета которой переводятся по различным схемам финансовые средства из вашей компании.

4. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников застав­ляют периодически повторяющиеся провалы при участии в тендере, при переговорах с клиентами и уход их к конкурен­там, распространение слухов и сплетен о слабости компании, растущих рисках, нестабильности и проблемах, которые мо­гут поставить под сомнение ведение бизнеса.

5. Активное вовлечение менед­жеров высшего звена в раз­работку долгосрочных перспективных планов компании. Это и жест доверия, и одновременно средство определить свой долговременный интерес, связанный с работой в этой компа­нии, и даже принять участие в оформлении этого интереса в перспективных планах.

6. Крайне важным для повышения лояльности персонала является стиль общения руководителя с сотрудниками. Ува­жительный, заботливый, учитывающий мнение работников руководитель создает атмосферу доверия, взаимной поддерж­ки, дает возможность работникам почувствовать свою значи­мость для компании и коллектива, что в свою очередь неверо­ятно усиливает их лояльность. Однако если сотрудники уви­дят коррумпированность руководителя, его желание урвать для себя лично кусок побольше, безразличие к персоналу, продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросо­вестных работников, ничто уже не сможет убедить их быть преданными и верными. По примеру руководителя они соз­дадут атмосферу вседозволенности и здесь не помогут ника­кие разговоры о перспективах и прекрасном будущем. Руко­водитель всегда должен помнить о том, что за его действиями пристально наблюдают и оценивают подчиненные, а он сам – образец для подражания.

Лояльность не должна подавлять социальную ответствен­ность персонала компании перед обществом. Зная, что компа­ния обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пира­миды, заключает сделки, не имеющие реального экономиче­ского основания, вести речь о лояльности ее персонала амо­рально. Это уже не лояльность, а круговая порука.