Классификация форм организации обучения.

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании		Вне компании
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Закрытые семинары	Открытые семинары Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Стажировка Коучинг	Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба Ротация/ стажировка Наставничество Самообучение Дистанционное обучение	Самообучение Дистанционное обучение Консультирование

Наиболее эффективным и экономичными являются те виды обучения, которые организуются внутри компании. Тем не менее, для руководителей и узких специалистов полезно участие во внешних учебных мероприятиях. Все большее распространение приобретает обучение на основе компьютерных обучающих программ, дистанционное обучение, в том числе, через Интернет.

Вопрос эффективности обучения персонала является одним из самых сложных в кадровом менеджменте. Универсальных методов, которые могли бы оценить экономическую эффективность обучения, не существует. Причина этого кроется в том, что показатели работы любой организации зависят от очень многих факторов. Поэтому вычленить роль процесса обучения в эффективности организации достаточно сложно.

Наиболее популярной системой оценки эффективности обучения является схема Киркпатрика, предложенная им более 40 лет назад.

Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:

1. оценка удовлетворенности участников обучения;

2. оценка объективных результатов обучения;

3. оценка измерения поведения на работе;

4. оценка бизнес-результатов.

В заключении следует отметить, что статья 196 ТК РФ определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров. Работодатель должен проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Подходы к оценке персонала в любой организации зависят от множества факторов, главным из которых, являются идеология организации. Стратегические цели организации определяют требования к знаниям и навыкам сотрудников, их результативности. Организационная культура и стиль управления формирует требования к поведению сотрудника. Система повседневной и регулярной оценки персонала, создаваемая в организации, должна обеспечивать сравнение фактических качеств сотрудника с требованиями, предъявляемыми его должностью.

Однако, оценка персонала в любой организации, какими бы способами она не реализовывалась, является неотъемлемой частью цикла менеджмента. Оценка необходима также при реализации основных функций по управлению персоналом. В таблице представлен перечень функций по управлению персоналом и целей, для которых используется оценка персонала.

Функции по управлению персоналом	Цели оценки персонала
Набор персонала	Отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям должности и оргкультуре организации
Планирование карьеры, продвижение	Отбор кандидатов на продвижение
Перемещение	Определение соответствия кандидата требованиям его новой должности
Увольнение	Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющим свои обязанности
Адаптация, введение в должность, испытательный срок	Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям его новой должности
Повышение квалификации	Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям его должности
Наставничество	Оценка желания и умения наставника поддерживать обучающихся, передавать знания и навыки
Изменение оклада конкретному сотруднику	Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям его должности
Определение размера премии конкретному сотруднику	Оценка вклада сотрудника в результат организации и/или оценка рабочего поведения сотрудника
Административные поощрения и взыскания	Оценка результатов сотрудника и/или оценка его рабочего поведения

Существует три основных направления оценки персонала: оценка результатов, оценка знаний и навыков, оценка поведения. Все три указанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-либо направления из перечисленных обедняет оценку сотрудников и может привести к неверной оценке.

Восемь наиболее распространенных инструментов оценки персонала: оценочное собеседование; оценочные формы и анкеты; профессиональное тестирование; психологическое тестирование; сравнение фактических результатов работы с плановыми; ранжирование, принудительное распределение; метод критических случаев.

Каждый из этих методов имеет свою область применения. В то же время, для каждого из трех существующих направлений оценки имеются предпочтительные инструменты оценки.

Аттестация (как принято называть регулярную оценку персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-ые годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих. Система была очень формализована и во многих организациях работала только на бумаге.

С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий отказалось от процедуры аттестации в том виде в которм она существовала. В 2002 году термин «аттестация» появляется в Трудовом Кодексе, однако, роль аттестации рассматривается только как способ признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя. Современное понимание целей аттестации персонала гораздо шире.

Цели аттестации персонала

N	Наименование цели	Характеристика целей
1	Административные
	Повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
	Перевод	Расширение опыта работника
	Понижение	Происходит в тех случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
	Прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий.

В центре процесса оценки находится оценочное собеседование – встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий отчетный период. Оценочное собеседование играет важную роль в процессе оценки, поэтому требует тщательной подготовки, как от руководителя, так и от самого работника.

Любая, даже самая тщательно проработанная, система оценки может давать неадекватный результат. Поэтому, в целях повышения защищенности сотрудников, система аттестации должна предусматривать возможность обжаловать результаты оценки. В качестве апелляционной инстанции может выступать вышестоящий руководитель и служба персонала организации.

Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Политика организации в отношении мотивации и оплаты труда как главной составляющей системы мотивации, преследует три основные цели:

• Набрать персонал необходимой квалификации;

• Удержать персонал лояльный и необходимый компании;

• Вознаградить персонал за достижения, лояльность, опыт и усилия.

Одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой. Основные составляющие, определяющие его удовлетворенность следующие:

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.

• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

• Возможности карьерного роста. Возможность продвигаться по служебной лестнице.

• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

• Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

Основными инструментами мотивации являются материальные и нематериальные средства мотивации. Материальные мотиваторы сводятся к выплате сотрудникам денег или передачи им других материальных благ. Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и представляет собой действия руководства от направления сотрудника на обучение до словесной похвалы.

В систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются:

• Величина минимального размера оплаты труда в Российской Федерации;

• Величина минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в Российской Федерации;

• Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы;

• Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы;

• Ограничение оплаты труда в натуральной форме; обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;

• Государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда;

• Ответственность работодателя за нарушение требований, установленных ТК РФ, законами, иными правовыми нормативными актами, коллективными договорами, соглашениями;

• Сроки и очередность выплаты заработной платы.

Основные цели мотивации достигаются с помощью выработанного и согласованного бюджета на покрытие расходов по заработной плате и сопутствующих выплат. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала. Два наиболее значимых фактора – это а) состояние рынка труда и б) характер деятельности организации.

Другая важная особенность политики оплаты труда заключается в том, что организация должна дифференцировать работы в зависимости от их вклада в достижение конечного результата. Это необходимо для того, чтобы обеспечить, с одной стороны, равенство оплаты труда, а с другой, - стимулировать работников на увеличение ответственности выполняемых заданий. Наконец, любая политика оплаты труда не обходится без учета издержек на содержание персонала в сравнении с а) доходами, б) другими издержками, особенно в части инвестиций в новое оборудование или производственные мощности.

В международной практике принято четыре формы оплаты труда:

1. Повременная – оплата, находящаяся в зависимости от количества отработанных часов, а не объема выполненных работ.

2. Оплата по результатам работы (в том числе сдельная) – оплата исходя из объема выполненной работы и расценок ее выполнения.

3. Корпоративные мотивационные схемы – оплата, которая связана с эффективностью работы всей компании.

4. Единостатусная – оплата при которой «синие воротнички», оплачиваются так же, как «белые воротнички».

Совсем недавно этот список пополнила еще одна форма оплаты труда – оплата в зависимости от профессионализма.

Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов. Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности. Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:

• Сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;

• Подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;

• Проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, то есть ее относительная ценность в организации.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, то есть производится ранжирование всех должностей организации.

Для определения рыночных цен должностей проводится анализ зарплат на рынке труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются обзоры зарплат, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Используя полученную информацию о рыночных ценах должностей, устанавливается вилка заработной платы для каждого разряда должностей. Наличие вилок зарплаты позволяет установить разные оклады работникам, занимающие одинаковые или схожие должности, в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности и образовательного уровня.

Модуль №3. Руководитель и служба персонала

Содержание модуля №3:

Формирование кадровой службы. Штат служб управления человеческими ресурсами. Основные задачи, решаемые кадровой службой. Роль линейных руководителей в управлении человеческими ресурсами. Показатели эффективности деятельности кадровых служб организации. Требования к квалификации сотрудников службы персонала. Оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Аудит процессов. Аудит структуры организации. Аудит кадрового потенциала.

Цели и задачи модуля №3:

- ознакомиться с основными принципами и закономерностями формирования кадровых служб в организациях;

- уяснить распределение обязанностей в области кадрового менеджмента и принципы взаимодействия в работе линейных руководителей и работников кадровых служб;

- сформировать понятия эффективности деятельности кадровых служб и определить показатели ее эффективности.

Краткое содержание модуля №3 по темам:

Тема 1. Принципы построения кадровых служб.

Тема 2. Распределение обязанностей в кадровом менеджменте.

Тема 3. Показатели эффективности кадровой службы.

Тема 4. Кадровый аудит

Контрольные вопросы.

1. Охарактеризуйте обязанности менеджера по персоналу.

2. Составьте профессиограмму для менеджера по персоналу.

3. Определите области работ, которые не могут быть выполнены кадровым работником без участия линейных менеджеров.

4. Перечислите основные показатели эффективности деятельности кадровых служб.

5. Может ли текучесть кадров быть показателем эффективности работы кадровых служб?

Основная литература

19. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.:Мастерство, 2002. -224с.

20. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.

21. Горковенко Ю. Справочник по управлению персоналом. № 4. 2004.

22. Десслер Г. «Управление персоналом», «Издательство БИНОМ», М., 1997.

23. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. – М.: ПРИОР, 1998. -512с.

24. Миронов В. И. Постатейный комментарий Трудового Кодекса Российской Федерации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.

25. Мэйтланд Я. «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе», «Аудит», ЮНИТИ, М., 1996.

26. Ряковский С. М. Как определить результативность и эффективность деятельности службы персонала? Справочник по управлению персоналом, 2003, № 6.

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.: Интел-Синтез, 2002. – 368с.

Дополнительная литература.

19. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера.- Минск: Высшая школа, 2001. 302с.

20. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2002.

21. Брэддик У. «Менеджмент в организации», «Инфра-М», М., 1997.

22. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ. 2003, -320с.

23. Маусов Н.К. Безделов Д.Е. Управление карьерой: Кчебное пособие. – М.: Рос.эконом.акад., 1999.-92 с.

24. Служебная карьера / Под общ ред. Е.В.Охотского.-М.:Экономика, 1998.-302 с.

25. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров/ Пер. с англ. –М.: Олимп-Бизнес, 1999.-360с.

26. Энцеклопедический словарь работников кадровой службы/ Под ред. В.М.Анисимова. – М.: Инфра-М, 1999, -327с.

Практические задания к модулю №3

^{5. Рассмотрите предложенные ситуации:}

^{А. Однажды Вы оказались участником дискуссии четырех руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Какая точка зрения Вам ближе, обоснуйте, пожалуйста:}

^{ чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности;}

^{ все это – мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено;}

^{ успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его;}

^{ это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная заработная плата, премии.}

^{В. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного поручения. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Какой вариант решения проблемы Вы выберете и почему.}

^{ не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;}

^{ все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;}

^{ выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь буду отменять задания, порученные ему без согласования со мной;}

^{ в интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую работу.}

В. Представьте ситуацию, что ^{Вы – руководитель. На 8 часов 15 минут вызвали к себе продавца для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на работу на 15 минут. Подчиненный пришел вовремя.}

^{Как Вы начнете свою беседу:}

^{ независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу;}

^{ извинитесь перед подчиненным и начнете беседу;}

^{ поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: “Как Вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и Вы?”;}

^{ в интересах дела отложите беседу и перенесете ее на другое время;}

^{ начнете иначе, как?}

Краткое изложение содержания модуля №3.

Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы в организации, что служит важной гарантией эффективности ее деятельности. Формирование структуры и принципы построения основываются на основных функциях, стоящих перед данным формированием:

• Помощь организации в достижении ее целей;

• Эффективное использование потенциала работников;

• Обеспечение организации работниками требуемой квалификации;

• Удовлетворение работников своей деятельностью и ее результатами;

• Связь управления персоналом со всеми сотрудниками организации;

• Формирование и сохранение морального климата, способствующего эффективной работе.

Для того, чтобы выполнять все поставленные перед кадровой службой задачи, необходимо создать соответствующую структуру. Численность данной структуры, необходимых для ее успешного функционирования можно рассчитать по формуле:

Т х К

Ч = ------------ ,

Ф(п)

где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К – численность персонала;

Ф(п) – фонд оплаты труда.

Не существует каких-либо нормативов численности и стандартов построения структуры службы персонала. Как правило, численность службы персонала в крупных организациях колеблется в пределах от 5 до 15 сотрудников на 1000 работающих.

Следует учитывать и национальные нормы расчета соотношений числа кадровых служб и персонала. Так в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 человек, в Германии – 130-150, во Франции – 130, в США – 100, в Японии – от 40 человек.

А.Я.Кибанов отмечает , что в настоящее время, в состав кадровых служб большинства отечественных организаций входят следующие подразделения:

Отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Набор прав, предоставляемых службе персонала, определяется, в первую очередь, авторитетом руководителя службы, доверием к нему со стороны руководства организации, традициями, существующими в данной организации. Пример функциональных обязанностей заместителя директора по управлению персоналом приводит А.Я. Кибанов в «Основах управления персоналом».

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб – отделов кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи современных служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с чем происходит расширение функций от чисто кадровых вопросов к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлением профессионального развития и продвижения, предотвращения конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Основным разработчиком кадровой политики в организации является служба персонала, однако непосредственно большую часть функций, образующих области работы с персоналом на уровне подразделения, приходится реализовывать линейным руководителям – руководителям подразделений. Руководители выполняют свою часть функций по работе с персоналом в тесном контакте со службой персонала. Основные роли подразделения по управлению человеческими ресурсами: поставщик внутренних услуг, консультант, посредник. Перечень функций службы персонала включает такую функциональную область как организация работы с человеческими ресурсами.

Взаимодействие линейного руководителя со службой персонала построено на разделении функций по работе с персоналом. При этом руководитель подразделения является в определённой степени внутренним клиентом (заказчиком) службы персонала. В связи с этим важно правильно организовать этот внутренний сервис для руководителей подразделений.

Служба персонала и руководители основных подразделений совместно определяют необходимый уровень затрат на зарплату, обучение и набор персонала и другие цели работы с человеческими ресурсами. Создание системы управления по целям в организации также требует взаимодействия службы персонала и руководителей подразделений.

В части выполнения функций по работе с персоналом, руководитель в определённой степени подчиняется службе персонала. Эта подчинённость касается, прежде всего, соблюдения ряда процедур работы с персоналом, установленных локальными нормативными актами организации и контролируемых службой персонала.

Требования к квалификации сотрудников службы персонала включают в себя два противоречивых компонента: аккуратная работа с документами и работа с людьми. К ключевым компетенциям менеджера по персоналу принято относить личную порядочность, целеустремлённость и продуктивность, навыки командной работы.

Типовой набор показателей эффективности работы с персоналом

Основные области работы с персоналом	Наименования показателей эффективности
Организация работы с человеческими ресурсами	Численность службы персонала Расходы на службу персонала
Управление составом персонала	Расходы на набор персонала Срок реализации заявок на набор
Учёт персонала и трудовые отношения	Расходы на автоматизацию учёта
Обучение персонала	Расходы на обучение на 1 сотрудника Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра
Мотивация персонала	Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации
Оценка персонала	Расходы на оценку персонала
Организационное развитие	Скорость проведения организационных изменений
Корпоративная культура	Расходы на внутреннюю коммуникацию и корпоративные мероприятия

Одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей. Помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.