164. Методи порівняння: ранжирування, парне порівняння, порівняння з еталоном.

Сучасна практика оцінювання персоналу використовує значну кількість методів оцінювання. їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виокремлюють описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації. Крім того, розрізняють аналітичні і неаналітичні методи оцінювання. Неаналіт – це тип оцінювання, що передбачаю оцінювання роботи в цілому, без аналізу окремих її факторів. До основних методів неаналітичного оцінювання відносять: ранжування, парне порівняння та порівняння з еталоном.  Ранжування- неаналіт метод оцінювання, що встановлює ієрархію посад в орг від найнижчої до найвищої. Здійснюється шляхом порівняння та розташування посад в орг у порядку їхньої важливості/цінності для організації. Роботи/посади порівнюють в цілому, не розкладаючи їх на фактори. Висновки щодо ролі посади роблять на основі таких аспектів, як обсяг і вплив, рівень відповідальності та самостійності, складність завдань та необх знання і вміння. Метод ранжування не передбачає кількісного вираження судження про відносну значимість роботи/посади чи застосування при цьому певних класифікаційних стандартів. Парне порівняння- неаналіт (стат) метод оцінювання, що застосовується для порівняння кожної роботи/посади в цілому з кожною іншою роботою/посадою в організації. На підставі припущення про її заг важливість порівняно з іншою, роботі/посаді, яка оцінюється, присвоюють такі бали: 2 бали, якщо її вважають більш важливою; 1 бал, якщо її вважають рівноцінною; 0 балів, якщо вона є менш важливою. Бали, отримані в результаті таких порівнянь, підсумовують, і на цій основі всі посади в організації розташовують в ієрархічному порядку – від найвищої до найнижчої. Метод не передбачає ані проведення аналізу робіт, ані зазначення ступеню відмінності однієї роботи/посади від іншої. Порівняння з еталоном-неаналіичний метод оцінювання, що передбачає порівняння робіт/посад, які потрібно оцінити, з внутрішніми еталонами (internal benchmarks) – референтними посадами всередині орг, що їх вважають правильно оціненими/класифікованими та справедливо оплачуваними, для того, щоб встановити, наскільки робота/посада співпадає з тим чи іншим еталоном. Референтні посади відносять до категорій або рівнів на основі ранжування або категоризації (класифікації) посад. Роботи/посади «вставляють» у ті категорії або рівні, котрі найкраще їм відповідають.

165. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів.

Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10 % кращих працівників, 20 % — хороших, 40 % — середніх, 20 % — нижче середнього рівня, 10 % — гірших.

Рис. 12.4. Крива нормального розподілу працівників  у групі відповідно до рівня їхнього внеску  в результати діяльності підрозділу

На рис. 12.4 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20 % працівників нижче середнього рівня і 40 % середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20 % хороших і 10 % кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10 % кращих виконавців. Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомій компанії «Дженерал Моторз». 100000 службовців розподіляються на такі підгрупи:  10 % — кращі виконавці;  25 % — хороші; 55 % — середні;  10 % — гірші. Практика підтверджує ефективність та об’єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприй­няття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ран­жування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.