197. Профілактика та запобігання виникненню конфліктів.

Конфлікт в організації практично завжди є видимим, тому що має певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміну взаємин із постачальниками й покупцями тощо.

Запобігання виникненню конфлікту — це комплекс заходів, спрямованих на відтягування чи недопущення його виникнення, а також на зниження деструктивного впливу наслідків конфлікту на різні сторони соціальної системи. Стратегія запобігання конфліктам включає в себе систему конкретних дій, сукупність етапів і методів управління конкретними процесами суперечливих взаємин суспільних суб’єктів. Розрізняють етапи часткового та повного запобігання конфліктам, а також раннього запобігання й випереджального їх розв’язання. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту, обмеження його негативного впливу на інтереси опонентів. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, що детермінують конфлікт, дозволяє направити взаємодію суб’єктів у русло їх співробітництва для реалізації спільних інтересів. Випереджальне розв’язання конфліктів, як і раннє запобігання, означає не що інше, як узгодження позицій та інтересів опонентів у просторі соціальної єдності, досягнення згоди з більш важливих питань громадського життя. Профілактика конфліктів — це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб’єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними. Профілактику конфліктів поділяють на первинну та вторинну. Первинна профілактика полягає у психологічній освіті можливих учасників конфлікту. Вторинну профілактику пов’язано з проведенням безпосередньої роботи зі зниження рівня напруженості в конфліктогенних групах. При цьому варто враховувати й аналізувати конфліктогени, тобто все те, що може викликати конфлікт (слово, дію чи бездіяльність, невербальні прояви тощо). Основними конфліктогенами є погрози, накази, неконструктивна критика, образи, прояв агресивності, егоїзм, приховування інформації, неправда та ін. У відповідь на них зазвичай застосовуються аналогічні за силою чи навіть сильніші конфліктогени. Підвищення психологічної культури та психологічної освіти сприяють запобіганню агресивної поведінки ймовірних учасників конфліктів, психологічного тиску й конфліктогенності спілкування.

198. Технології вирішення конфлікту

Конфлікт - відсутність згоди між 2 або більше сторонами, якими можуть бути фіз особи або групи працівників.

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає: наявність об’єкта конфлікту; протилежні цілі учасників конфлікту; відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об’єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну сит (часто це зовн привід, а не причина).

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

1) односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

2) взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

3) інтегрованих, які передбачають співроб, спільний пошук вирішення проблеми.

Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

А) внутріособистісні – такі методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку та спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань.

Б) структурні - методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправ розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать: роз’яснення вимог до роботи; координаційні та інтеграційні механізми; загальноорганізаційні комплексні цілі; система винагород.

В) міжособистісні - ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторонни:

1) конкуренції - 1 зі сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і змушуючи її приймати запропоновані рішення.

2) співроб - кожна зі сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються в ході переговорів.

3) ухилення - коли одна зі сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її потребує значних зусиль.

4) пристосування - 1 зі сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з іншою стороною, оскільки для останньої ці інтереси важливіші, або вона має більшу владу.

5) компромісу - обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Г) агресивні відповідні дії.

Форми вирішення:

1) знищення чи повне підкорення однієї із сторін (суперництво);

2)узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на новій основі (компроміс, консенсус);

3) взаємне примирення конфліктуючих сторін (пристосування чи уникнення);

4) перевід боротьби в русло співробітництва по подоланню протиріч (співробітництво).

Способи вирішення конфліктів:

1) адміністративний (звільнення, перевід на іншу роботу, рішення суду);

2) педагогічний (бесіда, переконання, прохання, роз’яснення).

Існують чотири структурних методи вирішення конфлікту:

1) роз'яснення вимог до роботи - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу – напр., рівень/ якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різном інформ, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з'ясовує всі ці пит для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній сит.

2) використання координаційних та інтеграційних механізмів - застосування координаційного механізму. Один з найпошир механізмів - ланцюг команд. Якщо 2 або більше підлеглих мають різну думку з якогось пит, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього сп керівника, пропонуючи йому прийняти ріш. Принцип єдиного керівництва полегшує використ ієрархії для управл конфл сит, оскільки підлеглий добре знає, чиєму ріш він повинен підкоритися.

3) встановлення загальноорганізаційних цілей -

4) використання системи винагороди

199. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад.

Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися таких правил:

Основне правило полягає в тому, що обидві сторони мають прийти до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Найголовніше на переговорах — це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь процес переговорів, усю аргументацію.

Переговори — це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти загальний знаменник для різних інтересів партнерів.

Дуже рідко переговори проходять без проблем, тому важливою є схильність до компромісу.

Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти правильно поставити питання і вислухати партнера.

Менеджер повинен знати специфіку проведення ділових нарад, які повинні бути ефективними. Найбільш важливі положення стосовно управління ситуацією (6):

1. Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного ухвалення рішення. Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то необхідно забезпечити колективну розумову працю присутніх, тобто групову роботу. Про групову роботу можна говорити в тому випадку, якщо результат роботи групи кращий за результат індивідуальної праці найкращого члена групи; кращий за суму індивідуальних результатів усіх членів групи. Групова робота вимагає спеціальної підготовки. За фізичної праці вираження цих закономірностей є цілком зрозумілим (колективна праця завжди продуктивніша), але під час розумової праці досягти відповідного результату значно складніше.

2. Початок ділових нарад у точно призначений час та стислі графіки роботи.

3. Формування атмосфери невимушеності й діловитості. Атмосфера на нараді прямо залежить від керівника. Співробітництву не сприяють надмірна критика, нарікання і т. ін. Для створення атмосфери невимушеності й діловитості необхідно, щоб учасники наради почували себе рівними та відчували важливість розглянутих проблем. Керівник наради повинен стежити, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Розгляд проблеми негативного змісту треба залишити на кінець наради (частину людей на той час можна відпустити) і зробити його якомога коротшим. Більшість таких проблем треба вирішувати в індивідуальному порядку. Найкраще, якщо на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів управління. Менеджер наради зобов’язаний створювати ділову і в той же час невимушену обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Треба не допускати створення атмосфери страху й недоброзичливості, що не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради — розв’язати проблему, а не знайти винного. Тому вільний і відвертий виклад своїх думок, а також невимушеність скоротять втрати на нараді.

4. Ефективна техніка ведення записів. Добре організовані записи допомагають уважно стежити за ходом наради, робити узагальнення, вносити конкретні пропозиції й накопичувати корисну інформацію. Форма запису залежить від характеру обговорюваного питання. Якщо виробляється план конкретних дій, то доцільніше сторінку свого ділового щоденника розділити на три стовпчики. У першому зазначається прізвище промовця, у другому — коротко викладається суть пропозиції, у третьому записуються прізвища тих, хто підтримав пропозицію. У результаті у вас накопичується перелік пропозицій, із яких можна формувати план, а сама сторінка залишається резервом ідей, що в даний момент не реалізуються, але можуть виявитися актуальними в майбутньому.

5. Забезпечення активності всіх учасників наради. Голова повинен ураховувати так званий «психологічний феномен» і організувати порядок виступів, за якого черговість буде зворотною до авторитету й положення промовців. Це пов’язано з тим, що молоді співробітники дуже неохоче висловлюють свою точку зору, особливо тоді, коли вона не збігається з уже висловленою думкою керівника більш високого рангу. Тому іноді несподівані й нестандартні рішення проблем, що пропонуються молодими співробітниками, просто не обговорюються. Інший спосіб підвищити активність — це вимога виступу кожного учасника наради.

6. Обговорення особливих думок. Як уже зазначалося, однією з гарантій успіху наради є результат, одержаний за умови врахування думок усіх його учасників. Частина думок і пропозицій і навіть висунуті в ході наради питання можуть виявитися помилковими. У цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причини помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з відчуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове). Велику кількість особливих думок становлять такі, що мають на меті розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію чи проблему. Це і є ті особливі думки, котрі вимагають обговорення і котрі, як правило, є доцільними. Саме вони допомагають досягти позитивних результатів. На нараді не можна використовувати таку форму, як голосування, тому що тоді це буде не нарада, а збори. Під час обговорення особливих думок у разі необхідності можна критикувати точки зору, підходи до вирішення проблем, але не людей.