8.2. Характеристика видів та форматів бюджетів

В економічній літературі бюджети класифікують за кількома ознаками: за колом охоплення операцій підприємства та рівнем; за призначенням; за часо-вою ознакою; залежно від способу групування доходів та витрат; залежно від порядку складання і затвердження; залежно від методу розрахунку показників; залежно від характеру об‘єкта (рис. 8.2).

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюд-жету, які стосуються відповідальності окремого менеджера. Вони складаються для кожної функції підприємства або структурного підрозділу. Але при цьому функціональні бюджети охоплюють лише найвагоміші групи показників.

Під зведеним бюджетом, який також часто називають повним, генераль-ним або мастер-бюджетом, розуміють узагальнюючий план роботи підприєм-ства, що відображає майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюд-жетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Фактично зведений бюджет можна охарактеризувати як деталі-зований план роботи господарюючого суб'єкта на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом 6 місяців до початку бюджетного року.

Рис. 8.2. Аналітична модель класифікації бюджетів

Операційні бюджети – це сукупність бюджетів, які відображають дохо-ди і витрати підприємства. Тобто вони описують усі види діяльності підпри-ємства, завдяки яким формується фінансовий результат. Призначення операцій-них бюджетів полягає в переведенні натуральних вимірників запланованих по-казників у грошові. Важливою особливістю складання операційних бюджетів є той факт, що витрати різного виду мають відображатися в розрахунку на оди-ницю продукції, що дозволить у бюджеті доходів і витрат здійснити класифіка-цію витрат на групи залежно від їх поведінки. Слід зазначити, що операційні бюджети відрізняються від операційних кошторисів завдяки своїй формі та формату. Крім того, на відміну від кошторисів вони мають чітке визначення строків їх здійснення.

Фінансові бюджети, які в окремих економічних джерелах визнаються основними, являють собою бюджети, що містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних інвестицій відображає плани підприємства стосов-но модернізації (реконструкції, капітального ремонту) існуючих і створення но-вих потужностей, а також обсяг коштів, необхідних для їх здійснення. Цей до-кумент відображає розподіл протягом бюджетного періоду фінансових ресур-сів, які планується отримати на здійснення всіх видів капітальних інвестицій. Звичайно бюджет капітальних інвестицій складають на досить тривалий період, щоб мати можливість показати ефект обраної керівництвом господарської полі-тики, але при цьому досить короткий, щоб оцінки були здійсненні з достатньою точністю. Це правило передбачає складання кількох видів бюджетів – страте-гічних, тактичних і поточних, які відрізняються один від одного бюджетним періодом. Бюджетним періодом вважається часовий інтервал, на який поши-рюється дія бюджету.

Стратегічний (довгостроковий) бюджет має значний бюджетний період і охоплює основні напрямки розвитку підприємства, але визначені при цьому цілі докладно не висвітлюються. Він спрямований на вирішення таких завдань, як розширення та розміщення виробництва, впровадження нових виробів, дос-лідження і розробка тощо. Прикладом такого документа можна вважати бюд-жети капітальних інвестицій, які звичайно розраховані на період від п'яти до десяти років. У свою чергу, тактичні (середньострокові) та поточні (коротко-строкові) бюджети розглядають лише деякі аспекти діяльності підприємства, але їх зміст є більш деталізованим. Середньострокове планування присвячено фінансовому плануванню, проблемам реалізації продукції та формування полі-тики стосовно запасів, планування контрактів тощо. Завдання, що вирішуються за допомогою поточних бюджетів, охоплюють питання завантаження виробни-чих потужностей, пропускної здатності на рівні „вузьких місць”, кадрової полі-тики тощо. До складу документів такого виду входять операційні та фінансові бюджети, які складають на рік з подальшим профілюванням на менш тривалі інтервали: квартал, місяць, два тижні або декаду. Але чим коротший бюджет-ний період, тим складніше сформувати бюджет, оскільки зростає роль неперед-бачених факторів. Наприклад, визначити обсяг продажу за кожний тиждень набагато важче, ніж установити його величину в цілому на місяць. Проте такий поділ зумовлений тим, що значно простіше контролювати процес виробничої діяльності та оцінювати виконання плану згідно з поставленими цілями, якщо вони охоплюють менш тривалі періоди [17 : 205].

У процесі складання бюджетів підприємства застосовують різні підло-ди. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відобража-ють майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки – формування так званих „безперервних” бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру завершення звітних пері-одів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закін-чення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу спрогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження [16 : 144].

Залежно від способу групування витрат бюджети можуть будуватися у двох форматах: 1) виходячи з їх елементів (матеріальні витрати, амортизація, заробітна плата, соціальне страхування тощо), дані про які нагромаджуються на рахунках восьмого класу Плану рахунків). Це – так звані „постатейні” бюджет-ти; 2) на основі видів діяльності (виробництво управління, збут), інформацію про які можна одержати з рахунків дев'ятого класу Плану рахунків. Такі бюд-жети називаються програмними. Слід підкреслити, що на думку деяких авторів сутність постатейних бюджетів не повністю узгоджується з метою бюджетного планування, оскільки вони показують лише „що” було витрачено, але не роз-кривають „навіщо”. Проте в практичній діяльності підприємства часто об'єдну-ють можливості обох способів і застосовують комбінований підхід, який дозво-ляє показати напрямок використання коштів, а також склад таких витрат.

При вирішенні питання, як планувати, тобто що брати за основу при розрахунку показників, практика пропонує два таких методи. Бюджетування від досягнутого передбачає використання як точки відліку поточного стану речей, який у подальшому збільшують або зменшують на певний відсоток. Такий бюд-жет фактично має вигляд шаблона, в який при наступному бюджетному процесі лише вносять певні коригування, що відображають поточні зміни. Перевагою цього методу є той факт, що він, по-перше, дозволяє позначити зміни, які по-винні відбутися в майбутньому порівняно з минулими звітними періодами, а по-друге, значно знижує зусилля та час, які витрачаються на бюджетний про-цес. Але бюджетуванню від досягнутого властивий один суттєвий недолік. При перенесенні результатів минулих періодів на майбутнє, у тому числі в питанні стосовно фінансування діяльності підрозділів, можуть скопіюватися всі нагро-маджені до того часу недоліки. Звідси небезпека створення „застійних ланок”, які необхідно проаналізувати й оптимізувати.

Усунути проблемні зони можна за допомогою другого методу – бюдже-тування „з нуля” (або бюджетування на основі пріоритету). Бюджет з нульовим рівнем – це бюджет, який кожного разу формується заново. Зазначений метод дозволяє врахувати всі „помилки” минулого і здійснює пошук найраціональ-ніших шляхів досягнення мети діяльності підприємства. При цьому відбува-ється перегляд існуючих рівнів витрат, що дає можливість скоротити їх невип-равдано велике значення для окремих підрозділів, які могли б зберегтися при бюджетуванні від досягнутого. Основні питання, які звичайно ставляться при застосуванні такого підходу: чи потрібен взагалі підприємству цей вид діяль-ності? чи можна досягти того самого результату економнішим шляхом?