48.Личные продажи как элемент системы сбыта организации, схема ве-дения деловых переговоров.

Под личной продажей понимается любое непосредственное личное взаимодействие с потенциальными партнерами (потребителями, покупа­телями, плательщиками, пользователями, поставщиками, партнерами по каналам сбыта, по индустриальной цепочке, представителями властных структур и т.п.), которое осуществляется с целью реализации какого-либо предложения фирмы (продукта, идеи, проекта, в том числе о совместной деятельности и т.п.) для получения необходимого для нее результата. Та­ким образом, личные продажи являются не только необходимым элемен­том товародвижения (сбыта). Не менее значим этот способ налаживания контактов и решения вопросов с партнерами (прежде всего с потребителя­ми) и для коммуникативной составляющей фирменного маркетинга, так как, даже если целью личной продажи является только реализация конк­ретного продукта покупателю, она всегда несет в себе коммуникативный элемент (в том числе рекламы) как самого продукта и фирмы в целом, так и ее представителя. Рекламный аспект использования личных продаж бу­дет рассмотрен ниже в разделе, посвященном коммуникативной страте­гии маркетинга фирмы. Здесь же остановимся на некоторых практических проблемах сбыта продукции в режиме личных продаж, тем более что в от­дельных случаях фирма весь свой сбыт может строить именно таким спо­собом, как, например, при реализации ею сетевого маркетинга.

Система распределения продукции, либо основанная на исполь­зовании механизма личных продаж, либо включающая его в качестве од­ной из составляющих, всегда строится с учетом стратегических целей, поставленных перед сбытовой деятельностью фирмы в плановом пери­оде, которые в свою очередь вытекают из целей ее маркетинга. Таким образом, всегда нужно говорить об определенной стратегии и тактике личных продаж фирмы на целевом рынке.

Важнейшее место в процессе организации сбыта в режиме личных продаж занимает вопрос о ведении деловых переговоров. Очевидно, что цель переговоров, выбор лица, представляющего интересы фирмы, ар­гументация позиций, условия достижения договоренностей, схемы вы­полнения взаимных обязательств и т.д. индивидуальны, но некоторые подходы, схемы и варианты действий являются общеупотребительны­ми. Рассмотрим их более подробно.

Существует три принципиальных подхода к подготовке и ведению

деловых переговоров:

1. Основанный на принципах социальной психологии, где главный упор делается на умении строить и использовать «человеческие отношения», когда ход ведения переговоров не планируется, а представитель фирмы действует спонтанно, опираясь в своих импровизациях на собственный опыт, свое видение проблем и наилучших способов их решения;

2. Базирующийся на жесткой регламентации всех действий предста­ вителя фирмы, закрепленной в соответствующих инструкциях;

3. Использующий в качестве основы планирование переговоров, ре­ ализующее системный подход к организации действий представителей фирмы без жесткого ограничения их инициативы при выполнении зап­ ланированных работ.

Если в первом случае все в основном определяется личными каче­ствами и профессионализмом переговорщика фирмы, который в прин­ципе может и переоценивать их, а также не в полной мере знать (пони­мать) цели и возможности фирмы, то во втором, напротив, существенно ограничено использование качеств специалиста. Третий вариант — пла­нирование переговоров — позволяет, с одной стороны, внося определен­ную формализацию и целенаправленность действий, обеспечивать мак­симально эффективное использование индивидуальных качеств лично­сти, ведущей переговоры от лица фирмы.

Исходя из этого, использование указанных подходов можно реко­мендовать в следующих случаях:

• если переговоры носят нетрадиционный характер, их ход и ус­ловия могут непредсказуемо меняться, переговорщик имеет большой опыт и подходящие для данного случая личностные качества, то наибо­лее приемлем первый подход;

• жесткая изначальная регламентация процесса переговоров це­лесообразна, если, напротив, переговоры носят типовой характер, у пе­реговорщика нет опыта, он является типичным исполнителем, мотива­ция переговорщика и его личностные параметры невысоки; условия пе­реговоров стандартны;

• предварительное планирование переговоров целесообразно во всех остальных случаях, причем оно рассматривается и как способ опти­мизации деятельности переговорщика, и как метод действенного конт­роля за его действиями со стороны фирмы.

Планирование переговоров — это составление на основе имеющих­ся знаний, опыта, целей, условий и т.п. соответствующих достаточно укрупненных схем (планов) ведения переговоров, которые при достаточ­ной гибкости должны обеспечивать целенаправленную, логически вза­имосвязанную последовательность действий переговорщика, допуская с его стороны определенную корректировку действий в зависимости от изменений обстоятельств и позиции противоположной стороны.

Переговорный процесс в общем случае включает три этапа:

• подготовка и предварительное планирование;

• реализация переговоров;

• анализ и контроль переговоров.

В рамках первого этапа необходимо выполнение следующих работ:

• установление целей и задач переговоров;

• определение партнера по переговорам, включая непосредствен­ных участников бесед и лиц, принимающих нужные решения;

• изучение партнера по переговорам, включая сбор, систематиза­цию и обработку информации о партнере, в том числе о его проблемах, предпочтениях и т.п. личного свойства;

• предварительное планирование переговоров, то есть определе­ние общей схемы, принципов их проведения, в том числе оценка места переговоров и условий их проведения, совокупности мероприятий, осу­ществляемых фирмой по данному рынку, продукту, партнеру, выделе­ние основных рисков и т.п.;

• определение, согласование и утверждение параметров перего­воров (сроков, места, основных условий и т.п.).

Второй этап — «Реализация переговоров» — также разбивается на ряд последовательно выполняемых действий, а именно:

• выбор подхода к открытию переговоров и формирование укруп­ненного сценария их проведения;

• открытие переговоров;

• проведение переговоров;

• принятие решений по результатам переговоров.

Третий этап - «Анализ и контроль действий при ведении и завершении переговоров» — является необходимым независимо от масштабности и ре­зультативности конкретных переговоров. В основе оценки эффективно­сти переговоров лежит соотнесение полученных результатов с теми, ко­торые планировались изначально (на этапе 1). Анализ и контроль дей­ствий переговорщиков должен проводиться на всех стадиях перегово­ров, особенно тогда, когда промежуточные результаты могут поставить под сомнение целесообразность их продолжения.