Тема 2. Етапи реалізації стратегії підприємства.

3. Визначення рівня (глибини) стратегічних змін .

рівні стратегічних змін на підприємстві.

Рівні змін	галузь	підприємство	продукція	Ринок
Стратегія, що продовжується	Та ж	Те саме	Та сама	Той же
Рушійні стратегічні зміни	Та ж	Те саме	Та сама	Новий
Обмежені стратегічні зміни	Та ж	Те саме	Нова	Новий
Радикальні стратегічні зміни	Та ж	Нове	Нова	Новий
Зміна напрямку руху	нова	нове	нова	Новий

Стратегія, що продовжується – відсутній опір, підприємство досягає економії витрат за рахунок ефектів масштабів та досвіду.

Радикальні зміни – включають зміни, які стосуються залучення споживачів, змінюються методи реклами, цінова політика, продавці або канали розподілу при незмінному виробничому процесі.

Обмежені зміни – включають впровадження нових продуктів на нові ринки в межах того самого класу продуктів. У межах цього цього рівня можлива різна глибина змін, тому що продукти можуть бути різними за різними ознаками.

Радикальні зміни – відбуваються при зменшеннях та поглинаннях підприємств однієї галузі. Як правило виникають проблеми побудови нової орг структури, конфлікту (різних орг. Культур законодавчого регулювання)

Зміна напрямку руху – якщо підприємство починає працювати в новій галузі. Виникає потреба набуття нових знань, освоєння нових технологій і навичок, реорганізація орг. Структури і конфлікту культур.

4.. Діагностика орг. Структури управління підприємством.

орг культура – цінності і переконання, психологічний клімат в колективі, які впливають на ефективність формування і реалізації стратегії.

Едгар Шейн виділяє 5 основних і 5 допоміжних механізмів формування і розвитку орг культури. Основі механізми:

1. на що звертає увагу керівництво, що контролює і оцінює

2. реакція керівництва на кризові ситуації.

3. особистий приклад керівництва.

4. критерії заохочення

5. критерії для відбору, зростання і звільнення персоналу.

Допоміжні механізми: 1) побудова організаційної структури; 2) системи і процедури, документообіг і звітність; 3) дизайн приміщень, пропускна система; 4) легенди, міфи, байки про визначні події; 4) формальні твердження філософії і системи цінностей підприємства.

5. .Вибір підходу до реалізації стратегії.

Підходи до впровадження стратегічних змін (Д. Бродвін, Л. Бурдженс)

Командний – керівництво зосереджується на формулюванні стратегії і дає вказівки щодо її впровадження. Використовуються матричні методи формулювання стратегії, аналізу галузі і конкурентів. Умови успішного застосування: керівник має мати достатньо влади щоб командувати або рівень змін незначний; інформація для прийняття рішень має бути достовірною, а середовище відносно стабільним; керівник має бути ізольований від політичних впливів або персональних переваг.

- персонал не зацікавлений у впровадженні стратегій у формуванні яких він не брав участі.

!! підхід рекомендований невеликим підприємствам у стабільних галузях при незначному рівні змін.

Організаційних змін – керівництво вважає, що гарна стратегія сформульована і зосереджена на реалізації стратегії. Використовується переважно поведінкові інструменти управління, які включають зміни орг. структури, перегляд системи планування і контролю, інші орг. зміни. Завдяки використанню повед. інструментів підвищується мотивація персоналу і підприємство може впроваджувати більш складні стратегії.

!! підхід спрацьовує на невеликих підприємствах в стабільних галузях.

Співробітництва – формується команда, яка включає керівників різних рівнів і підрозділів, стратегія виробляється колективно.

+ підвищується якість вхідної інформації для прийняття управлінських рішень.

- потреба в узгодженні рішень впливає на швидкість реакції підприємства і втрачається гнучкість; можливий негативний вплив суб’єктивного чинника на формування стратегії.

Культурний – керівник дає підлеглим своє бачення напрямку руху і дозволяє їм самостійно рухатися до поставлених цілей. Використовуються відносно прості інструменти досягнення цілей, такі як написання девізу, гімну, системи цінностей або більш складні такі як "контроль в третю чергу"

"Контроль в 1 чергу" – пряме підпорядкування по службовій ієрархії.

"Контроль в 2 чергу" – виконання орг. структури, правил і процедур управління поведінкою.

"Контроль в 3 чергу" – це визначення норм цінностей, переконань відповідно до яких формується поведінка персоналу і приймаються повсякденні рішення.

Обмеження у застосуванні: формування культури потребує багато часу і коштів; культура є статичною, її важко змінювати в разі потреби; персонал має бути з достатнім рівнем освіти.

Підсилення – керівництво заохочує підлеглих до формулювання і реалізації власних стратегій. При цьому: 1)стратегія формулюється знизу в гору – від виконавців і керівників нижньої ланки; 2) стає сумою індивідуальних пропозицій; 3) керівництво скоріше оцінює пропозицію ніж розробляє стратегію.

!! підхід рекомендовано для великих диверсифікованих компаній де керівництво не може знати і розуміти усі стратегії і виробничі ситуації в кожному підрозділі.

Обмеження у використанні: необхідна наявність вільних фінансових ресурсів для розвитку бізнес ідей; централізовані бюрократичні підприємства дуже важко перетворити, для підприємства такого типу це потребує багато часу і коштів; можливий вплив суб’єктивного чинника на відбір запропонованих стратегій.