3. Адаптивна компетентність.

Адаптивна компетентність – можливість оперативно пристосовуватись до змін соціального середовища, вимог, характеру замовлень. В залежності від рівню розвитку даного типу компетентності деякі тренери переважно читають ту саму програму з року в рік, шукаючи для неї замовника або групи бажаючих, деякі - створюють різноманітні тренінгові програми, що можуть гнучко пристосовуватись до різних вимог замовників та клієнтів. Дезадаптація тренеру першого типу може настати у випадку, якщо його програма перестане бути модною. Тренер другого типу ризикує перевтомитися та проводить дуже багато часу за розробкою та підготовкою нових тренінгів. Зрозуміло, що зручніше починати з розробки та проведення 1 –2 тренінгів, поступово розширюючи їх спектр як за аудиторією так і за тематикою.

Бажано також приділити увагу проявам професійного згорання. У формуванні професійної дезадаптатації, синдрому професійного згорання, приймають участь декілька з цих переконань:

• Я маю однаково успішно працювати з усіма групами.

• Якщо в замовника справи пішли гірше – це моя провина.

• Я маю все вірно оцінювати та розуміти з напівслова.

• Якщо я працюю з людьми, то я не маю права мати свої психологічні проблеми.

• Всі мої клієнти мають мене любити та мені дякувати.

• Всі учасники групи мають бути зацікавленими та задоволеними.

• Всі учасники групи мають бути зацікавленими та задоволеними.

• Якщо клієнти розчаровані – то це я щось не те зробив.

Звичайно, людина з такими переконаннями справляє враження дуже старанної та зацікавленої в роботі, але надмірна тривожність, що помітна групі та замовнику різко погіршує реальні результати праці. Хорошою профілактикою може бути робота вдвох з іншим тренером, наявність супервізора, участь в тренінгах та семінарах. Можливість відчути себе учасником, не відповідати за роботу групи, поспостерігати за іншою позицією тренера може виявитись навіть більш корисним, ніж отримати якісь навички.

2. Етичні проблеми тренінгової роботи.

Етичні принципи тренінгової роботи перебувають зараз у процесі активного становлення, і тому в даному розділі ми спробуємо звернути більшу увагу на проблеми, а не на єдині рекомендації. Насамперед проблеми виникають із самої структури тренінгової роботи: системи взаємної відповідальності між тренером, замовником, учасниками, тренінговою компанією.

Наприклад: тренінгова компанія веде переговори з замовником, вже підписали контракт, провели передоплату, а тут замовник, “уточнює” програму таким чином, що в вас нема достатніх знань та навичок для виконання подібного замовлення. Що робити: погоджуватись на тренінг, ризикуючи не виконати потреби замовника? Відмовлятись, викликаючи проблеми у власної компанії? Намагатись пояснити замовнику, чому ви не будете це робити?

Також тренер регулярно потрапляє у ситуації конфлікту між учасниками та замовником.

Замовник. - Головною метою тренінгу для мене є виявлення лояльності персоналу до нашого підприємства та мене особисто, тому мені треба знати хто саме та що саме казав про мене на тренінгу.

Учасники. Та найбільша наша проблема – наш Шеф, підкажіть, що з їм робити, але ж ми сподіваємось, що ці проблеми залишаться між нами...