5. Оперограммы движения документов в задаче.

Таблица 5.1.

Оперограма движения справки о дефиците.

	Цех	Плановик	Нач.плано-вой группы	Зам.директор
Формирование справки о дефиците
Подача на рассмотрение и принятия решения к начальнику плановой группы
Подача на рассмотрение и принятия решения к заместителю директору			.
После принятия решения обратно к плановику.

Таблица 5.2.

Оперограмма движения справки о профиците.

	Цех	Плановик	Нач.плано-вой группы	Зам.директор
Формирование справки о профиците
Подача на рассмотрение и принятия решения к начальнику плановой группы
Подача на рассмотрение и принятия решения к заместителю директору			.
После принятия решения обратно к плановику.

6. Схема организационных процедур решения задачи.

НАЧАЛО

Накладная Накладная

Накладная Накладная

Конец

Рис. 6.1. Схема организационных процедур решения задачи.

7. Недостатки ручных методов управления данным комплексом задач.

1. В связи с тем, что ежедневно на каждый склад поступает в среднем более 100 «Требований», а через плановую группу (при наличии в отделе комплектации трех складов широко применяемых покупных изделий) приходит в среднем около 500 «Требований», эти службы не успевают быстро переработать весь поток информа­ции. Это приводит к тому, что цикл обработки «Требований» составляет в среднем около трех дней и колеблется в пределах от 1 до 7 дней. Задержка в обработке «Требований» непосредственно сказывается на основной производственной деятельности подраз­делений НИИ, приводит к вынужденным перерывам и потерям времени при выполнении работ в этих .подразделениях.

1. Ручная обработка и ведение картотек и документов требует больших затрат человеческого труда, а это вызывает рост штатов обслуживающего персонала и перегрузку, приводящую к ошибкам и к текучести кадров работников складов.

2. Подготовка вручную сведений по дефициту для начальника отдела и заместителя директора осуществляется в течение всей предшествующей оперативному совещанию недели. При этом изменения (приход, расход), произошедшие в эту неделю, учиты­ваются далеко не полностью; в сводку, выдаваемую руководству, не попадают изменения по тем позициям, которые уже обработаны и включены в сводку до изменения. Таким образом, руководи­тели принимают решения на основе недостаточно достоверной информации. Например, на день совещания у заместителя дирек­тора какая-либо позиция (изделие) может числиться в дефиците, а на самом деле она уже выполнена, благодаря поступлениям последних дней дефицит ликвидирован; с другой стороны, в этот период образуется невыявленный дефицит. Это приводит к снижению эффективности принимаемых руководством решений.

3. Из-за большой трудоемкости обработки картотек (они содержат по складу примерно 20 000 — 30 000 наименований изделий) подготовка информации о сверхнормативных запасах осуществляется лишь один раз в месяц, в период отчета перед министерством, т. е. тогда, когда уже поздно осуществлять мероприятия по иx ликвидации.

4. Комплектовщики (лаборанты, техники) подразделений НИИ много времени затрачивают на передачу «Требований» в отдел комплектации, на их «пробивание». При этом отвлекаются сотрудники отдела комплектации.