6.2.3. Организационная функция управления

Организационная функция управления означает, по сути, «организовывание» и включает следующие направления:

* создание и развитие компании как бизнес-системы, включая:

— организацию стратегического управления в компании (см. гл. 4);

— организацию диагностики компании (см. гл. 3);

— формирование и развитие организационной структуры компании (см. гл. 4);

— формирование и развитие бизнес-процессов по видам деятельности (см. гл. 4);

— организацию развития технологий управления (см. гл. 4):

— организацию и развитие офиса компании (см. гл. 5);

— организацию и развитие корпоративной культуры компании (см. гл. 5);

* обеспечение (организацию) выполнения всех видов деятельности компании, в том числе: — обеспечение реализации всех функций менеджмента (прогнозирования и планирования, учета, анализа, контроля, координации);

— обеспечение реализации бизнес-функций компании (см. п. 6.3 — 6.16);

— организацию реализации проектов компании (см. п. 6.5).

Организационная функция имеет целью создать условия для достижения запланированных целей в каждом из направлений, перечисленных выше. Она базируется на системе «ответственности» и «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед компанией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

На этапе организации управления должны быть выяснены ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые результаты компании следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов (табл. 6.2.3).

Таблица 6.2.3

Матрица ключевых результатов (пример)

Ответственное лицо Ключевой результат	Руководитель	Ответственный за маркетинг	Ответственный за производство	Коммерческий руководитель	Ответственный за кадры
Рентабельность	+	+	+	+	+
Доля на рынке	+	+
Платежеспособность	+			+
Мотивация		+	+	+	+
Мероприятия

Организация выполнения управленческих решений предусматривает разработку планов конкретных практических действий (мероприятий) компании. Пример связи ключевых результатов, задач, мероприятий и календарного плана показан на рис. 6.2.3.

6.2.4. Контроль

Контроль — процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (так называемый контроллинг): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 6.2.4).

Нужно помнить, что контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса, проверка (ревизия) — лицами, не зависящими от процесса. Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля — контроллинг или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование контроля:

а) объекты контроля (методы, результаты, показатели и т. д.), б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные): в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля): г) методы контроля:

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений — действительных и предписанных.

5. Установление расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка («проверка проверки»).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, границы контроля (рис. 6.2.5).

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения результатов деятельности организации до измерения организационного поведения. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения — прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне компании, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 6.2.4). Объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.6.2.6.

Таблица 6.2.4

Пример ситуации контроля

Ключевой результат	Планируемый результат	Полученный результат	Измеритель	Оценка и выводы
1. Коммерческая деятельность:
Рентабельность	2% нынешнего уровня прибыли на весь капитал	Рост 3%	Прибыль на весь капитал	Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок
Контролируемая доля рынка	25% внутреннего рынка	33% внутреннего рынка	Доля в %	Цель превзойдена. Доля на внутреннем рынке довольно высока. Обратить внимание на развитие экспорта
Административные расходы	10% экономии	3% экономии	Расходы по бухгалтерской отчетности	Цель не достигнута
2. Вспомогательная деятельность:
Производительность труда	Увеличить на 20% число операций при том же персонале	Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3%	Число выполненных операций	Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала	Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям	Заметно повышение	Анализ по принципу «Мне кажется»	Достигнута уверенная мотивация. Закрепить достижения
Имидж компании	Популяризация имиджа	Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией	Число ссылок в газетах. Анализ по принципу «Мне кажется»	Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Контроль по *коммерчес *поддержив внутри и вне Контроль за реализацией планов		результатам: кой деятельности; ающей деятельности фирмы Контроль за успешным ситуационным управлением
Мероприятия / ответственность: График Издержки Ресурсы		Использование ситуационных факторов: Стиль управления Объекты влияния Методы и техника управления Творческий подход и напористость

Рис. 6.2.6. Классификация объектов контроля

Рис. 6.2.6. Классификация объектов контроля