8. Организация

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы или решения проблемы.

Важный результат делегирования – создание определенной структуры организации. Задача руководителя – так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам. Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры происходит от общего к частному и включает следующие основные этапы:

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.

2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение должностных обязанностей исполнителей.

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач.

Бюрократическая структура организации

Основными характеристиками бюрократической структуры организации являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная цепь управленческих команд; большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и детальное разграничение полномочий.

В качестве критерия совершенствования бюрократической структуры выступают: четкость, детальность регламентации деятельности исполнителей. Негативная сторона такого процесса – утрата организацией гибкости, способности адаптироваться к меняющимся условиям.

Департаментализация

Основными факторами, влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы, позиция на рынке, производимая продукция. С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро и др.

Функциональная организационная структура

В рамках данной организационной структуры традиционно выделяются функции производства, обращения, финансов.

Преимуществами функциональной структуры являются: конкретность ответственности подразделений; стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителей; сокращение дублирования, а, следовательно – рациональное использование ресурсов, улучшение координации.

Вместе с тем достоинства функциональной структуры наглядно проявляются при ограниченном числе функций. При расширении их спектра удлиняется цепь команд, возрастает вероятность конфликтов.

Продуктовая организационная структура

Такая структура позволяет лучше решать вопросы обновления ассортимента, обеспечивает хорошую реакцию на изменение потребительского спроса и контролируемость функционирования организации. К недостаткам такой структуры можно отнести неизбежное дублирование работы и неоптимальные размеры подразделений, а, следовательно – низкую загрузку имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Примером ориентации структуры на определенную группу потребителей могут быть специализированные магазины, издательства. специализированные финансовые учреждения, гостиницы и другие учреждения.

Региональные организационные структуры

В соответствии с критерием территориального размещения формируются структуры крупных сбытовых организаций, обеспечивающих сервисное обслуживание, аудиторские организации, а также некоторые некоммерческие организации.

На практике возможны комбинации различных структур.

Адаптивные структуры

Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная.

Проектная – временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи. В чистой проектной структуре решения по всем вопросам принимает руководитель проекта. В сводной проектной структуре ведущую роль играет координатор проекта.

В матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение – линейному и функциональному руководителю.