39. Стратегічні цільові пріоритети фірми

Вище було відзначено, що перед окремою організацією менеджери можуть установити велику кількість різних цілей. На цьому етапі розробки стратегії може виникнути серйозна проблема, що полягає у визначенні послідовності досягнення окремих цілей. Досвідчені менеджери фокусують свою увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. При цьому вони не керуються принципом "Роби все правильно", а застосовують інший принцип - "Роби те, що правильно!" Уміння виділити пріоритети - важлива якість менеджерів.

У практичному плані при постановці цілей відповідних рівнів і розподілі ключових ресурсів організації, необхідних для їх досягнення рекомендується така система пріоритетів [83]:

1-й рівень: оптимальна концентрація;

2-й рівень: достатній мінімум;

3-й рівень: залишковий принцип (включаючи повне припинення окремих програм і проектів).

Використовувана в організації система пріоритетів разом із встановленими стратегічними цілями дозволяє чітко виділити й обґрунтувати систему стратегічних цільових пріоритетів організації. Встановлена в такий спосіб система стратегічних цільових пріоритетів і програма конкретних дій організації, що буде розроблятися потім, яка забезпечує їх практичне здійснення, звичайно уявляється у вигляді первинної стратегії організації. Однією з основних вимог при визначенні місії, установленні цілей і цільових пріоритетів є облік даних усіх етапів стратегічного аналізу (даних дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища і розробки сценаріїв розвитку), які повинні бути відповідним чином синтезовані і відображені.

64. Стратегі НДДКР

Кожне підприємство, що дбає про свою конкурентоспроможність, має стратегію наукових досліджень, адже розроблення, вдосконалення, модифікація продукту не можуть відбуватися без певного обґрунтування. їх основою є результати маркетингових досліджень, що фіксують вимоги споживачів до товару. Однак остаточної форми продукт набуває внаслідок реалізації досліджень і розробок, тобто на стадії конструкторсько-технологічної підготовки виробництва. Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів, технологічних проривів протягом періоду, на який її розробляють. При створенні нового продукту з’ясовують взаємозв’язок його життєвих циклів, попиту на нього і технології його виробництва, оскільки вони впливають на життєвий цикл підприємства (рис. 1.1).  

     На ефективних підприємствах технологія, що використовується, максимально забезпечує виготовлення конкурентоспроможних виробів. У такому разі головним орієнтиром стратегії НДПКР є створення виробів на основі її вдосконалення. Отже, технологія є рушійною силою розвитку підприємства. Як тільки вона перестає виконувати цю роль, підприємство повинне переходити до іншого технологічного способу виробництва, щоб не продукувати застарілі товари і не втрачати конкурентоспроможності.

     Ухвалення рішення про перехід до нової технології або вдосконалення існуючої повинне ґрунтуватись на аналізі техніко-технологічного рівня виробництва. В Україні з цією метою використовують галузеві методики визначення техніко-технологічного рівня окремих виробництв, підприємств.      Розвиток виробництва є багатоетапним процесом, у якому кожен з етапів має специфічні цілі (табл. 1.2).

 

     Якщо взяти за основу, що підприємство складається із трьох систем (виробництва, продукції та розвитку), а перехід кожної системи в новий стан відбувається за один етап управління, то на першому етапі система розвитку забезпечує створення нової технологічної системи і нової системи продукції; на другому — виробнича система переходить на

 

     Диференціація основних цілей управління якістю відповідно до стадій життєвого циклу продукції технології

новий життєвий цикл технології/попиту для виробництва нової продукції, а на третьому — вона здійснює випуск нової системи продукції, еквівалентної попиту на певний час.  

     За результатами аналізу життєвого циклу продукції і технології/попиту, менеджмент підприємства отримує дані, на підставі яких він може ухвалити рішення про перехід систем на новий рівень (табл. 1.3). Такими підставами можуть бути повільний темп підвищення попиту (слабкий сигнал), затухання попиту (сильний сигнал), що свідчить про появу нових потреб.

                 

     Орієнтація на слабкий сигнал може спонукати до розроблення стратегії переходу виробничої системи на випуск нової продукції. За найпростішого варіанта стратегії цей перехід відбувається в межах існуючого життєвого циклу технології попиту і не потребує переходу до нової технології (стабільна технологія). Тоді в системі розвитку лише відбувається розроблення нової продукції з використанням традиційної технології. Зміна виробничої системи повинна випереджати зміну потреб на один етап управління, протягом якого відбувається технічна підготовка виробництва, що дає змогу забезпечити відповідність продукції попиту. Тому в період зміни попиту на продукцію слід готувати перехід на випуск нової (табл. 1.4, рядок 1). Однак затухання попиту може ще довго не наставати, через що виробництво нової продукції може виявитися невиправданим.  

     Рішення про перехід до виробництва нової продукції за незмінної технології може бути ухвалене на підставі сигналу про затухання попиту на продукцію. Тоді випуск нової продукції відбуватиметься із запізненням на один етап управління (табл. 1.4, рядок 2). За такої (інерційної) стратегії підприємство ризикує втратити ринок або його частку.  

     Для ефективного задоволення потреб необхідно своєчасно переходити на новий життєвий цикл технології/попиту. Стратегія своєчасного задоволення потреб повинна передбачати їх випередження на два етапи управління, а перебудова виробничої системи має відбуватися з випередженням на один етап управління. Орієнтація на слабкі сигнали зміни попиту може спричинити запізнення, а для прийняття рішення про своєчасну підготовку виробництва нової продукції необхідний прогноз потреб на основі значно ширшої, ніж динаміка попиту, інформації. Ризик посилюється можливим помилковим прогнозуванням потреб (табл. 1.4, рядок: 3)Ухвалення рішення про перехід до нового життєвого циклу технології/попиту на підставі слабкого сигналу про зміну попиту зумовлює відставання випуску нової продукції від потреб ринку на один етап управління, а прийняття рішення на підставі затухання попиту — на два етапи управління (табл. 1.4, рядки 4, 5), унаслідок чого підприємство ризикує втратити місце на ринку. Нерідко продукція підприємства перестає задовольняти потреби ринку і настає затухання у відповідному життєвому циклі попиту, що свідчить про необхідність переходу до виробництва принципово нового виду продукції з новим життєвим циклом попиту. Така стратегія орієнтує на кращі споживчі якості товару, а перехід відбувається на основі створення нової технології. Можливо, що попит на новий вид товару на етапі його визнання зростатиме повільно, тому слід пропонувати його споживачу до затухання попиту на попередній товар.  

     Розробникам стратегії слід прийняти рішення про створення нової технології і нової продукції з випередженням затухання попиту на товар на три етапи управління, здійснити технічну підготовку виробництва з випередженням на два, а випуск нової продукції — на один етап. Підставою для розроблення такої стратегії є передбачення нових потреб (табл. 1.4, рядок 6).Перетворення систем потребує відповідного забезпечення гнучкості, їх основою є науково-дослідні і проектно-конструкторські роботи.  

     Стратегія НДПКР — стратегія створення і використання нововведень, різних типів інновацій, які забезпечують підприємству стратегічний розвиток.  

     Кожна інновація потребує значних інвестицій, чим складніша вона технологічно, тим більші витрати потрібні для її створення та освоєння. Особливо важливо забезпечити оптимальний час освоєння нововведень, що є важливим чинником стабільного розвитку підприємства. Як свідчить світовий досвід, невдале вирішення цієї проблеми спричинює банкрутство семи фірм із десяти, а успішна реалізація обґрунтованої стратегії інновацій допомагає підприємству долати кризові періоди.  

     НДПКР забезпечують розроблення і впровадження інновацій різних типів. Залежно від поведінки менеджерів М. Фрідман виокремлює традиційну, опортуністичну, імітаційну, оборонну, наступальну стратегії інновацій (табл. 1.4).

Класифікація інноваційних стратегій (за М. Фрідманом)
Тип стратегії	Основний зміст стратегії	Можливі результати
1	2	3
Традиційна	Підвищення якості продуктів на існуючій технологічній базі	Поступове техніко -технологічне, а потім і економічне відставання
Опортуністична	Орієнтація на продукт — лідер ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР *	Можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінюванні власних адаптаційних можливостей і ринку породжують ризик втратити ці переваги
Імітаційна	Закупівлі ліцензій з мінімальними витратами на власні НДПКР ( ‘і	Успіх можливий за високої спеціальної кваліфікації і постійної підтримки досягнутого рівня. В іншому разі неминуча втрата монопольних переваг

1	2	3
Оборонна	Намагання не відставати від інших без претензій на домінування	Використовують на невеликих підприємствах, які нерідко залежать від крупних фірм
Наступальна	Прагнення бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфіко­ваних кадрів, широких можливос­тей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг	Переваги (як і ризики «агресивної ініціативи») можуть бути спричинені будь- яким маневро

     Кожна стратегія спозиціонована у цій таблиці за критерієм ставлення і використання НДПКР.  

 67. Стратегія матеріально- технічного забезпечення

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення (за окремими видами ресурсів).

Виокремлення підфункції матеріально-технічного забезпечення1 у самостійну та створення відповідної підсистеми дає змогу розв’язувати такі проблеми:

· удосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;

· створення ефективного механізму управління запасами;

· налагодження ефективної системи зв’язків з наявними та потенційно можливими постачальниками окремих видів ресурсів;

· створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.

Управління матеріальним забезпеченням — це відображення фізичного розподілу та руху матеріальних потоків. Ця функція сприяє просуванню необхідних ресурсів до місця виробництва, при цьому всі складові набирають конкретної форми: потреби переводяться в замовлення, замовлення — в договір поставок, де чітко визначено умови, обсяги, ціни, терміни тощо. Процес організації закупок ресурсів унаочнює рис. 8.66.

Для прийняття рішень щодо змін у системі матеріально-технічного забезпечення може використовуватися матриця, представлена на рис. 8.67. В залежності від характерних особливостей переважної кількості постачальників змінюється система відносин між ними, яка потім певним чином організаційно оформлюється в інтеграції різних типів (див. підрозд. 11.5).

Стратегія матеріально-технічного забезпечення (як функціо­нальна стратегія) — це тип забезпечувальної стратегії, яка спря­мована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного по­тенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Наведемо приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання.

1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;

2. Використання нових зовнішніх джерел;

3. Заміна матеріалів або постачальників;

4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;

5. Організація централізованого постачання;

6. Організація децентралізованого постачання.

7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП .

8. Впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

Сучасною тенденцією розвитку системи матеріально-техніч­ного постачання є впровадження принципів логістики у діяль­ність підприємств. Наукові дослідження щодо можливостей втілення у виробництво ідеї інтеграції постачально-виробничої-розподільчої системи довели ефективність цієї господарської практики, що отримала назву «логістики». В залежності від обраного «вузького» або «широкого» підходу до побудови логістичної підсистеми, до неї включаються всі елементи, які здійснюють постачання товарів від постачальника до споживача, або окрім названих елементів — ще й операції з аналізу ринку постачальників (ЗСР), споживачів (СЗГ), координацію попиту та пропозиції на ринках, а також збалансовування інтересів учасників процесу товарообігу.

71. СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Розвиток підприємства може бути:

внутрішнім – через розширення асортименту продукції, і це є концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;

зовнішнім – в даній або суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального розвитку. Наприклад, шляхом придбання іншої фірми або об'єднання фірм. І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства.

Цілями інтеграції насамперед: зменшення невизначеності у постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат.

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція.

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги, а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає заключення певного підприємства як філії дочірнього підприємства або підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на виробництві.

Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням основного, з інтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).

Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку. Форми горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права рішення низки питань спільної діяльності;

створення асоціацій;

створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного із інтегрованих підприємств у галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після їх затвердження в консультативному органі;

створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

створення органів управління майном (трастів);

взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції – здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок з боку

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким діям утворюється нове більш велике підприємство. Такі підприємства:

мають кращі можливості отримання кредитів;

володіють більшою часткою ринку;

характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю продукції, меншими затратами на маркетинг;

мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з постачальниками і покупцями;

отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в межах того ж ринку;

отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного накопиченого досвіду;

збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і переваг;

зниження витрат на розвиток підприємства;

зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і дає можливість знизити витрати на дослідження;

зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

краще використання керівних кадрів;

досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій і винаходів без придбання ліцензій.

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань і вмінь якості синергетичного ефекту.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо).

Стратегії вертикальної інтеграції застосовуються переважно в ситуаціях, коли фірми наштовхуються на бар'єри розвитку ринку в географічному або виробничому планах.

Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об'єднанні в межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажі або інших господарсько-економічних процесів.

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємствапостачальників і споживачів;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукції;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур;

формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

організаційноекономічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;

визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційноекономічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії.

72. стратегії інтеграції

Стратегія інтеграції. Вибір цієї стратегії обумовлює об’єднання зусиль підрозділів підприємства або кількох підприємств для забезпечення стратегічних цілей відпо¬відно до вимог ринку. 3а своїм спрямуванням інтеграція може бути вертикальною і горизонтальною.

Стратегія вертикальної інтеграції. Суть її полягає в об’єднанні ресурсів і можливостей підприємства з іншими організаційними формуваннями. Як правило, на такий крок ідуть підприємства, які функціонують на різних ета-пах виробничого процесу, що позбавляє їх необхідності купляти потрібні товари і послуги на ринку, оскільки виробництво їх здійснюється у межах вертикально інте¬грованої структури.

3алежно від масштабів розрізняють такі типи вертикаль¬ної інтеграції:

- повна інтеграція виробничої діяльності (об’єднання підприємств повноцінного циклу виробництва продукції);

- часткова інтеграція, за якої частину продукції виробляють на підприємстві, а частину - закуповують у інших підприємств;

- квазіінтеграція, за якої підприємства, зацікавлені в інтеграції без переходу прав власності, створюють альянси. 3а спрямуванням, формами здійснення виокремлюють пряму і зворотну інтеграції (рис. 9.3):

- пряма вертикальна інтеграція (інтеграція «впе¬ред»). Підприємство приєднує функції, які раніше викону¬вали дистриб'ютори, тобто купує транспортні, сервісні служби, канали збуту для забезпечення контролю над збу¬том продукції, глибшого знання побажань споживачів;

- зворотна інтеграція (інтеграція «назад»). Підприємство приєднує функції, які раніше виконували поста¬чальники, встановлюючи контроль над джерелами сиро¬вини, напівфабрикатів. Метою цього є захист стратегічно важливої сировини або доступ до важливих для базової діяльності нових технологій. 3авдяки цьому підприємство здобуває конкурентну перевагу, засновану на диференці¬ації, оскільки починає виконувати дії, які раніше були йому невластиві, забезпечує вищу якість продукції, поліпшує обслуговування клієнтів.

Вертикальна інтеграція забезпечує збільшен¬ня прибутків за рахунок синергізму внаслідок спільного використання ресурсів, взаємозв’язків різних підрозділів підприємства, підвищення технологічного рівня виробництва, зниження трансакційних витрат, отримання доступу до джерел сировини.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Особливістю її є об’єднання підприємств, що конкурують в одній галузі. Часто до цього спонукає необхідність географічного роз¬ширення ринків, унаслідок чого об’єднуються підприємства, які виготовляють однотипну продукцію, але перебу¬вають на різних регіональних ринках.

Мета горизонтальної інтеграції полягає у зміцненні позицій фірми в галузі шляхом приєднання конкурентів або встановлення контролю над ними.