6.3. Модели жизненного цикла организации

О влиянии внешней среды организации на ее существование и развитие в общем плане сказано достаточно много. Существует континуум мнений между двумя крайними: все зависит от среды – все зависит от организации.

В соответствии с первым подходом, свои основные функции организация выполняет под воздействием внешней среды. Этот подход нашел отражение в книге Альфреда Д. Чандлера «Стратегия и структура» (1962). Чандлер считал, что внешние рыночные возможности определяют выбор стратегии компании, а та, в свою очередь, предопределяет выбор структуры компании. Этот тезис явился правильным для четырех больших американских компаний, изученных Чандлером, в основном, потому, что они развивались во времена больших рыночных преобразований и технологических достижений.

В то же время организация может сделать усилия только с учетом того, чем обладает, на всех этапах собственного жизненного цикла.

Вопрос в акцентах, которые расставляет менеджмент организации: ориентироваться в большей степени на возможности, открывающиеся в среде, и угрозы? Или ориентироваться на собственные силы и слабости?

Факты современной жизни свидетельствуют, что организационная структура может быть менее изменчива, чем предполагал Чандлер; но, структура может играть критическую роль во влиянии на корпоративную стратегию и на будущий рост организации.

Безусловно, организация должна выполнять задачу соответствия своего развития развитию своей внешней среды, которая характеризуется различной степенью неопределенности. Во внешней среде организации можно выделить ее ближайшее окружение (деловую среду), т.е. (конкурентов, потребителей, поставщиков, инфраструктуру). Этих акторов очень сложно очертить границами, так как все компоненты находятся в развитии и движении, в том числе, под воздействием самой развивающейся организации. Вместе с тем, организация должна обладать достаточной информацией, чтобы включать свои адаптационные механизмы (корректировку целей, выработку новых стратегий, изменение организационной структуры, введение новшеств, совершенствование персонала и т.п.).

На представления о движущих силах развития организаций большое влияние оказала статья Ларри Грейнера «Эволюция и революция в росте организации», появившаяся еще в 1972 г. и с тех пор постоянно цитируемая специалистами в области менеджмента.

Он говорит, что проблемы многих компаний в большинстве случаев вырастают из прошлых решений, а не под воздействием текущих событий или влиянием внешней динамики рынков. Признавая, что силы исторического внешнего характера действительно формируют будущий рост организации, Л. Грейнер считал, что менеджмент организации в своей спешке расти, часто упускает такие критические вопросы роста, как: «Что мы из себя представляем, что можем и умеем? И какое значение имеет ответ на эти вопросы для выбора направления развития?» Вместо этого менеджеры сосредоточены на внешнем окружении и будущем, как будто более точное предсказание рыночной ситуации обеспечит новую сущность организации.

Компаниям часто не удается увидеть то, что многие ключи к их будущему успеху находятся внутри их собственной организации и обеспечиваются внутренними состояниями развития. Более того, несостоятельность менеджмента в определении собственных проблем организационного развития может привести к «замораживанию» развития компании на существующей стадии, а, в конечном счете, к разрушению компании, несмотря на наличие рыночных возможностей.

Л. Грейнер сделал попытку представить процесс развития организаций в обобщенном виде. Основная его позиция заключается в том, что будущее организации в меньшей степени предопределено сегодняшними внешними обстоятельствами (силами), чем историей организации. Он исходил из опыта, накопленного европейскими врачами (их тезиса о том, что индивидуальное поведение предопределено предшествующими событиями, подкоркой, и опытом человека, а не тем, что лежит впереди). Распространяя эту аналогию индивидуального развития на проблемы развития организации, он предложил серию фаз развития, через которые компания стремится пройти.

При этом используются два определения:

1. Эволюция – для описания продолжительного периода роста, в течение которого не случаются большие для организации неприятности.

2. Революция – для описания таких периодов, когда случаются существенные нарушения, кризис в жизни организации.

Экономическая история свидетельствует о том, что кризисное состояние характерно для любой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы либо для продолжения воспроизводственного процесса, функционирования организации, либо для перехода ее в иное качество. В кризисное состояние организация, как правило, входит достаточно длительный период, выход же из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым), в результате разовой акции (default, объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени, в ходе эволюционных преобразований.

Существует представление о том, что кризисное состояние организации – это такая ее параметрическая неустойчивость, в которой переход организации в другое качество возможен при незначительных по сравнению с масштабами организации внешних и внутренних воздействиях (финансовых, материальных, организационных и др.). Другими словами, кризисным состоянием организации является не только объявление ее банкротом, но и ее превращение в качественно новую организацию с иным профилем деятельности.

Л. Грейнер утверждает, что организация преодолевает кризисы, возникающие на каждой стадии своего жизненного цикла. Например, чрезмерная в прошлом централизация ведет к децентрализации и наоборот. Более того, управленческие решения, принятые в каждый такой кризисный период, определяют, перейдет ли организация в следующую фазу своего эволюционного развития.

Как будет показано дальше, любая организация проходит в своем развитии, по крайней мере, пять стадий, и на каждой – имеются эволюционные и революционный участки, при этом выделено пять основных элементов, которые являются основными движущими силами в развитии организации и из которых строится модель организационного развития:

• возраст организации;

• размер организации;

• стадии эволюции;

• стадии кризиса;

• скорость развития отрасли, которые оказывают синэргическое воздействие на организацию, см. рис. 6. 5.

Особо отметим, как каждое измерение воздействует со временем на другие; когда все пять элементов начинают взаимодействовать, тогда возникает более сложная и динамичная модель организационного развития, имеющая более привычный вид, чем модель Грейнера. см. рисунок 6.6.

Возраст организации. Наиболее очевидным и существенным элементом любой модели развития является отрезок жизни организации (представленный на горизонтальной оси рисунка 2.6). Из исследований исторического характера становится очевидным, что одна и та же (неизменная) деятельность организации не продолжается сколько-нибудь долго. Это ставит наиболее фундаментальную проблему управления и осложняет выбор принципов управления во времени. Например, концепция децентрализации может иметь смысл для описания корпоративной стратегии на одном отрезке времени, но утрачивает всякий смысл на другом. Существование во времени приводит также к изменению отношения к управлению и повышению его значимости. В результате действия менеджеров, когда они уже устарели, становятся не только более предсказуемыми, но и трудно изменяемыми.

Размер организации. Это измерение показано на вертикальной оси рисунка 6.5. Проблемы компании и их решения имеют тенденцию к сильному изменению по мере того, как изменяется число работников и объемы продаж. Наоборот, организации, которые не меняются со временем в размерах, могут в течение достаточно длительного периода иметь одни и те же проблемы и использовать те же методы их решения. При увеличении размеров многократно увеличиваются

	Возраст организации
Размер организации	Малый	....	.....		.....		Зрелый
При условии преодоления кризиса Малые	Фаза 1. Рост и развитие за счет способности к творчеству → кризис лидерства
При условии преодоления кризиса		Фаза 2. Рост и развитие за счет выделения функции управления→ кризис автономии
При условии преодоления кризиса				Фаза 3. Рост и развитие за счет делегирования полномочий и децентрализации управления → кризис контроля
						Фаза 4. Рост и развитие за счет координации и более эффективного размещения ресурсов → кризис недоверия и волокиты
Большие								Фаза 5 Рост и развитие за счет сотрудничества и инноваций → кризис истощения

Рис. 6.5. Пять фаз роста организации

коммуникационные проблемы координации деятельности, появляются новые функции и новые уровни управления, а работы становятся все более зависящими друг от друга. Таким образом, время – не единственная детерминанта структуры.

Стадии эволюции. По мере увеличения времени и размера организации становится очевидным следующий феномен: осуществляется продолжительный рост – эволюционный период. Большинство растущих организаций не проживают и двух лет, когда наступает примерно годичный период трудностей. Те организации, которым удается его преодолеть, имеют от 4 до 8 лет постепенного роста без больших экономических потрясений или внутренних разрушений. В период эволюционного развития требуются сравнительно умеренные внутренние «подгонки» для поддержания роста при примерно неизменном менеджменте организации.

Революционные стадии. Нельзя исходить из предположения, что развитие организации всегда будет линейным, мягко эволюционным. Например, список Fortune^,s "500" демонстрировал сильные подвижки течение последних 50 лет, и нет и десятка компаний из списка, которые бы сохранились за этот период. Многочисленные исторические примеры свидетельствуют о том, что между периодами эволюции присутствуют периоды с весьма сильными возмущениями – революционные или кризисные – и для них в организации характерны очень сильные изменения менеджерской практики. Те приемы менеджмента, которые годились для компании с меньшими размерами и на эволюционном этапе развития необходимо пересмотреть. Во время этих периодов кризиса многие компании не выживают, не имея сил отказаться от прошлых привычек и осуществить значительные организационные преобразования.

Критическая задача менеджеров на этом этапе – найти новый набор организационных механизмов, которые окажутся удачными для осуществления управления организацией на следующем этапе ее развития. Весьма интересно то, что эти новые механизмы сеют свои собственные семена упадка и прорастают новым турбулентным (кризисным) этапом.

Таким образом, ирония развития заключается в том, что компания видит, как основные благотворные решения в одном периоде становятся источником основных проблем – в другом, более позднем.

Кризисные или переломные ситуации на той или иной стадии жизненного цикла предприятия характеризуются резким спадом объемов деятельности, потерей финансовой устойчивости и зачастую ведут к банкротству. Как показывает отечественный и зарубежный опыт, вероятность кризисов и банкротств наиболее высока в периоды становления и старения организационных структур. В английских экономических исследованиях, отмечается, что примерно 70 – 80 % новых фирм прекращают свою деятельность к концу второго года существования.

Примерно такая же тенденция характерна для малого предпринимательства в России (рис. 6.7).

П

I Ш IV

П

1 2 t

Рис. 6. 7. Жизненные циклы большинства российских предприятий.

В американских аналитических обзорах приводятся данные о наиболее вероятной продолжительности стадий спада и подъема для фирм малого и среднего бизнеса. Так,

линия жизненного цикла предприятия;

кривая условной или нулевой рентабельности предприятия;

кривая изменения объема продаж продукции, выпускаемой предприятием;

зона кризисных состояний экономики предприятия.

Рис. 6.8. Графическая модель кризисного состояния, соответствующая стадиям жизненного цикла предприятия

фаза подъема по изученным фирмам в среднем составляет 3 года (от 1,1 до 7,7 лет), а фаза падения экономического роста – 2,8 года с возможной длительностью от одного года до четырех лет. На рисунке 6.8 представлена графическая модель кризисного состояния, соответствующая стадиям жизненного цикла предприятия.

Модель построена на основе параболической кривой условной или нулевой рентабельности (точки безубыточности). По всем этапам жизненного цикла предприятия наблюдается периодически повторяющееся пересечение кривой нулевой рентабельности и ломаной кривой изменения объема продаж. Точки пересечения этих кривых, а также нижняя точка кривой объема продаж образуют сферу, которая показывает зону кризисных состояний экономики предприятия. Эта зона тем больше, чем ниже относительно кривой нулевой рентабельности опускается кривая объема продаж. Чем больше расстояние между двумя точками пересечения, тем больше диапазон возможностей для принятия организационных решений в условиях кризиса предприятия.

Изменение отрасли. Скорость, с которой организация сталкивается с собственными фазами развития, зависит от скорости изменения рыночной среды, рыночного окружения в отрасли, см. рис. 6.9. Например, компания на быстро расширяющемся рынке, должна заботиться о приеме на работу новых людей, а следовательно, потребность в новой организационной структуре, которая бы отвечала новому уровню персонала, возрастает. В принципе, эволюционные периоды сравнительно коротки в быстроразвивающихся отраслях и наоборот, относительно продолжительны – в зрелых или медленно растущих отраслях. Эволюционные периоды могут увеличиваться при одновременном сокращении кризисных и в тех случаях, когда относительно легко извлекаются прибыли. Так, компания, делающая сокрушительные ошибки, в выгодной отрасли может некоторое время выглядеть привлекательной по своим отчетам о прибылях и убытках и не прибегать к изменению менеджмента достаточно долго. И все же революционные периоды наступают, когда оскудевают возможности извлечения легкой прибыли. Преодолеть кризис, который более жесток, гораздо труднее, когда рыночные возможности слабые. В таблице 6.3 показаны вопросы, подлежащие обследованию в компании для понимания, на какой стадии развития она находится.

Таблица 6.3 – Сферы изучения для выявления стадии развития организации

Необходимые сведения	Дополнительные сведения
Сроки жизни организаций связи России за последние 10 лет	и как проходило развитие по стадиям, действительно ли схема развития 2+1; 8+ кризис?
Размеры (по доходам, если удастся - по другим параметрам, например стоимости компании))	Как менялся набор решаемых проблем, изменялась структура управления, двигались кадры и т.п. Связать изменение структуры с уровнем доходов и числом занятых (темпами роста0
Хорошо бы описать кризис в какой-то организации
Требуется ли постоянный рост или можно развиваться, оставшись на какой-то стадии? без утраты рынка)
Скорость развития рынка	Как измерять

Компании на более интенсивных рынках демонстрируют более быстрое прохождение всех пяти фаз, в то время, как медленно развивающиеся компании демонстрируют две-три фазы за многие годы.

Как следует из рисунка 6.5, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем менеджмента, применяемым для достижения роста. Каждый революционный период характеризуется доминирующими проблемами управления, которые должны быть разрешены для продолжения роста. Важно заметить, что каждая фаза является результатом предыдущей и причиной следующей.

Принципиальное значение каждой фазы заключается в том, что если рост должен осуществляться, то деятельность по управлению должна быть четко привязана к фазе. Например, компания, находящаяся на второй фазе и испытывающая кризис автономии, не может вернуться к директивному управлению в качестве решения; для того, чтобы двигаться вперед, она должна применить новый стиль делегирования полномочий.

Поясним суть и особенности каждой из фаз.

Фаза 1. На этапе рождения организации акцент ее собственниками делается на создание как продукта, так и рынка. Назовем характеристики периода созидательной эволюции:

• создатели компании, как правило, ориентированы на технику или предпринимательство и они недооценивают менеджерскую деятельность. Их физическая и умственная энергия полностью тратятся на «деланье» и продажу нового продукта;

• взаимодействие (коммуникации) между персоналом - быстрое и неформальное;

• долгие часы работы вознаграждаются умеренными заработками и обещанием тех выгод, которые сулит роль собственника;

• контроль активов компании осуществляется путем немедленной обратной связи с рынком: менеджерские акции соответствуют скорости реакции клиентов.

На этой фазе начинает развиваться кризис лидерства (руководства). Все индивидуальные творческие усилия имеют большое значение для компании, пытающейся встать с земли ( начать с нуля). Но уже здесь закладываются проблемы. По мере роста компании и увеличения выпуска продукции, увеличивается необходимость знаний технологии, повышения ее эффективности и собственникам не хватает знаний, воли, опыта, связей. Выросшее число наемных работников исключает прямые коммуникации. Новые работники не мотивированы ни любовью к компании, ни привязанностью к продукту. Требуется дополнительный капитал, а также организация более широкого учета и финансового контроля. В результате основатели компании обнаруживают себя под грузом нежелательных менеджерских обязанностей. Они вздыхают по старым добрым временам и продолжают действовать, как и прежде. Возникают конфликты между организаторами (собственниками) компании, который и выливается в первый кризис - кризис лидерства (руководства). Кто должен вести компанию дальше и разрешить управленческие проблемы, с которыми она встретилась? Совершенно очевидно, что требуется менеджмент, который владеет профессиональными знаниями, навыками и умениями и способен внедрить новые бизнес-технологии. Здесь возникает первый критический выбор для развития – принять на работу сильного менеджера, которому основатели компании могут доверять и который может «взять ее в руки».

Фаза 2. Те компании, которые пережили первую фазу путем внедрения деятельного менеджера, обычно вступают в период устойчивого роста под директивным руководством. Вот характеристики этого периода эволюционного развития:

• функциональная организационная структура изменяется для разделения производственной и рыночной деятельности. Служебные обязанности становятся более специализированными;

• внедряется развитая система бухгалтерского учета;

• вводится прогрессивные системы оплаты труда, бюджетирование и стандарты работы;

• коммуникации становятся все более формальными и лишенными персональности, это коммуникации иерархии уровней и должностей в организации;

• при выборе направления развития новый менеджер и его команда принимают на себя больше ответственности, в то время, как специалисты более низкого уровня рассматриваются исключительно как исполнители функций, а не принимающие решения лица.

Хотя новый директивный стиль управления позволяет более эффективно использовать для роста имеющиеся ресурсы, менеджмент не справляется со всесторонним управлением и контролем за деятельностью более сложной, диверсифицированной, развивающейся компании. Работники, находящиеся на низшем уровне иерархии, сильно ограничены громоздкой и централизованной иерархией. Вместе с тем они становятся непосредственными обладателями более содержательной и разносторонней информации о рынках и производстве, чем это лидеры, находящиеся на верху пирамиды. Как следствие, они испытывают разрыв между необходимостью следовать предписанным процедурам и принятием инициативы на себя. Отсюда неминуем второй кризис – кризис неудовлетворенной потребности в большей автономии части менеджеров, находящихся на низких уровнях иерархии управления. В этом случае решение, которое принимают большинство компаний, – это позволить себе делегировать больше полномочий на более низкие уровни иерархии. Вместе с тем, это очень трудное решение для менеджеров, которые еще недавно были успешными и обладали всей полнотой власти и ответственности. Более того, менеджеры низших уровней не привыкли принимать решения и брать ответственность на себя. В результате, многочисленные компании с трудом пробираются сквозь этот период, оставаясь приверженцами централизованных методов управления, в то время как менеджеры низшего уровня освобождаются от иллюзий собственной значимости для организации и покидают ее.

Фаза 3. Следующая эра роста возникает в результате успешного применения новой децентрализованной системы управления. Эта фаза обладает следующими характеристиками:

• больше полномочий и ответственности делегировано менеджерам подразделений и рыночных территорий;

• создаются «профит центры» и системы бонусов для усиления мотивации работников;

• высшее руководство и исполнители высокого уровня руководят по отклонениям от целей и норм, базируясь на периодических отчетах о деятельности;

• менеджмент часто концентрируется на поглощениях других компаний;

• коммуникации сверху осуществляются эпизодически, обычно путем писем, телефонных звонков или кратких визитов на места.

Положительное воздействие стадии делегирования полномочий на расширение деятельности осуществляется через увеличение мотивации исполнителей более низких уровней. «Децентрализованные» менеджеры, облаченные соответствующими полномочиями и властью, могут с большим знанием и инициативой расширять существующие, проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы клиентов и развивать новые продукты. Как и в предыдущих случаях, в недрах эволюционной стадии развивается кризис контроля. Топ-менеджеры утрачивают контроль над сильно диверсифицированной областью деятельности, а менеджеры подразделений хотят вести свое собственное «шоу» без координирования с остальной организацией планов, финансов, технологий и трудовых ресурсов. Чрезмерная свобода питает узость интересов, местническое отношение к делу.

Если топ-менеджеры ищут возможности восстановить контроль над всей компанией, то кризис налицо. Некоторые топ-менеджеры пытаются вернуть компанию к централизованному менеджменту, который обычно терпит неудачу из-за чрезмерно широкого круга деятельности. Те же компании, которые двигаются вперед, находят выход во внедрении специальных координационных техник.

Фаза 4. На этой стадии характерно внедрение формализованных процедур, позволяющих достичь большей координации деятельности. Ответственность за их работу принимают на себя топ-менеджеры. Например,

• децентрализованные подразделения слиты в одну продуктовую группу;

• многочисленный управленческий персонал нанят в штабные подразделения организации для контроля деятельности линейных менеджеров;

• инвестиции тщательно распределяются по организации, в том числе с формирование м соответствующего подразделения;

• каждая продуктовая группа рассматривается как инвестиционный центр, а возврат капитала рассматривается как важный критерий для распределения фондов;

• определенные функции, как например, анализ обобщенных данных сосредоточены в руководстве, а принятие решений по ежедневным процессам остается децентрализованным;

• возможности фондового рынка, распределение прибыли используются для повышения узнаваемости фирмы в целом.

Все эти организационные процессы нацелены на распределение ресурсов внутри компании наилучшим образом. Они заставляют локальных менеджеров думать не только о своих проблемах. И хотя у этих менеджеров еще достаточно много самостоятельности в принятии решений, они учатся оглядываться на всех «сторожевых собак» и «этих ребят, там, вверху» без раздражения, а с пониманием ситуации.

Возникает кризис контроля или бюрократический. Недостаток доверия постоянно выстраивает межу между линейными и штабными подразделениями. Обилие систем и программ начинает преобладать над их полезностью: возникает волокита, забюрократизированность коммуникаций. Линейные менеджеры сопротивляются распоряжениям управленцев, хуже знакомых с состоянием дел на местах. Штабные менеджеры жалуются на некомпетентность и нежелание сотрудничать со стороны "линии". Все вместе ругают бюрократическую бумажную систему. Процедуры начинают преобладать над решением проблем, а инновации тормозятся. Коротко говоря, организация стали слишком большой и сложной, чтобы быть успешно руководимой на основе формальных программ и жестких систем. Налицо революционная ситуация четвертого типа.

Какое решение для выхода из кризиса? Возможно, формирование новой корпоративной культуры.

Фаза 5. Коллорабоционизм = сотрудничество Фаза развитой корпоративной культуры. Судя по исследованиям, последняя видимая сегодня фаза для преодоления кризиса контроля предполагает очень сильное межперсональное взаимодействие. Если на предыдущей стадии от управления требовалось выполнение жестких схем, то теперь должно быть больше ситуативности, работы в команде, столкновения квалифицированных мнений. Социальный контроль и самодисциплина преобладают над формальным контролем. Эта трансформация особенна трудна для тех специалистов, кто создавали прежние системы управления и тех линейных менеджеров, которые уповают на формальные методы поиска ответов. Таким образом, пятая фаза вносит в управление организацией более адаптивный и поведенческий акцент. Вот ее характеристики:

• фокусировка на быстрое командное решение проблем;

• команды создаются для поиска проблем, подлежащих решению и связанных с разными функциями;

• сокращается численность управленческого персонала, он внедряется в междисциплинарные группы для поиска решения, но не для руководства;

• часто для создания эффективных групп по решению проблем используется матричная структура управления;

• формализованные структуры из прошлого упрощаются и превращаются в единую многоцелевую систему;

• для фокусирования усилий на ключевых вопросах часто собираются совещания ключевых менеджеров;

• используются обучающие программы для тренинга менеджеров для лучшей работы в группе и разрешения конфликтов;

• информационные системы работы в реальном времени внедряются в процессы ежедневного принятия решений;

• вознаграждения в большей степени связаны с общими результатами работы, а не персональным вкладом;

• поддерживаются различного рода эксперименты в новых областях.

Однако здесь возникает кризис, которому Л. Грейнер не нашел названия, но в последствии получивший имя системного или кризиса истощения сил (синергизма). Читается, что на этом этапе наступает упадок (подобно тому, как это происходит в жизненном цикле продукта), вызванный сокращением спроса на услуги организации, деградацией рынка. Но Грейнер полагал, что кризис сосредоточивается вокруг психологического истощения (пресыщения) занятых, которые становятся психологически и физически истощенными от интенсивной работы в команде и тяжелого пресса инновационных решений. Скорее всего, справедливо и то и другое. При этом менеджмент организации часто снова ищет выход в централизации механизма выработки и принятия решений, но, как правило, это не помогает, и организация перестает существовать в своей прежней форме.

Конечно, модель Грейнера, как и любая другая модель, достаточно упрощенно описывает процесс развития организации, и выделенные фазы являются только некоторой аппроксимацией. У реальной компании много продуктов, все ее рынки могут находиться на разных уровнях развития, она может сразу возникать как большая. Вместе с тем, очевидно, что внедрение каждого нового продукта или процесса носит инновационный характер, и модель можно применять по отношению к каждому новому продукту. Также, как множество элементарных управленческих циклов создают общую структуру и содержание процесса управления организацией, так и множество процессов развития в организации обеспечивают ей относительно спокойные и кризисные периоды развития.

В таблице 6. 2 представлены основные моменты и те особые виды менеджерской деятельности, которые могут сопровождать каждую фазу роста. Указанные акции являются решениями, которыми должен быть закончен каждый предшествующий период кризиса. Здесь важны следующие обстоятельства:

• определение того, где фирма находится в момент анализа;

• решение о том, как себя вести в середине каждого участка фазы эволюционного или революционного этапа. Наверное, каждый менеджер может припомнить ограниченность своего опыта в понимании дальнейшего развития организации в какое-то время;

• нельзя перескакивать этапы;

• следует признавать ограниченную возможность принятия решений. Каждую кризисную стадию можно преодолеть только на основе решений, которые отличаются от решений предыдущей кризисной стадии. Чаще всего такие решения связаны с преобразованием организационной структуры. Менеджмент должен быть готов к тому, чтобы «демонтировать» существующую организационную систему, пока кризис не превратился в хаос;

• эволюция не является каким-то автоматическим процессом, это соревнование за выживание. Поэтому, структура, принятая во время очередной фазы кризиса, должна не только помогать выйти из него, но быть подходящей для следующей фазы роста;

- приходится понимать, что принятое решение приносит новые проблемы. Например, решение о делегировании полномочий сразу ставит проблему контроля.

Действия, предпринятые в прошлом, в значительной мере предопределяют то, как организация будет себя чувствовать позже. Поэтому нельзя все неудачи объяснять текущими обстоятельствами. Вместе с тем, хорошо, если менеджер в состоянии предвидеть будущие проблемы, готовить решения и выбирать стратегии до того, как ситуация выскользнет из рук. Содержание этих решений будет зависеть от размера организации.

Что можно сказать об управлении очень большими организациями? Могут ли они найти решения для продолжения развития? Или они уже настолько велики, что должны ждать решения собственников или правительства об их реструктурировании? Окончательное решение всегда конкретно и связано с организацией. Эти специфические проблемы развивающихся организаций касаются их структуры, контроля, вознаграждения, типа и стиля управления и окрашены спецификой отрасли и той культурной среды, в которой осуществляется развитие организации.

Таблица 6.3 Примерные направления деятельности на разных стадиях развития организации

Категория	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Направления «главного удара» менеджмента	Делать и продавать	Совершенствование бизнес-процессов (операций)	Расширение рынка	Консолидация организаций	Инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизованная с выделением функций	Децентрализованная, в том числе, по географическому признаку	Развитая линейно-штабная структура, в том числе - продуктовые группы	Матричные структуры управления из команд специалистов
Стиль руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Делегативный	Надсмотрщический Надзирательский	Разделение менеджмента на две команды: отвечающих за «сегодня» и отвечающих за «завтра»
Система контроля	Рыночные результаты от продажи	Стандарты и кост-центры	Стандарты и профит-центры, оперативные отчеты	Планы, программы и центры инвестиций	Оценка стратегического потенциала
Вознаграждение менеджмента	Собственники компании	Зарплата и рост профессионализма	Индивидуальные бонусы	Участие в прибыли и биржевые возможности	Командные бонусы

Дальнейшее развитие идей Грейнера можно показать на концептуальной модели двух S-образных кривых. Каждый этап жизни организации можно описать с помощью так называемой S-образной кривой, см. рис. 2.11 в [Менеджмент в телекоммуникациях/Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. – М.: Эко-Трендз, 2005. – 392 с.].

Ее можно применять в различных ситуациях, о чем будет сказано ниже, но в обсуждаемом случае она отражает рост, а затем снижение объемов продаж - потребительского интереса к услугам организации. Постоянного роста можно добиться, если удается во-время перейти на предоставление новых видов услуг, на новую S-образную кривую до того, как первая перейдет в стадию упадка. Точка А на рис. 6.11 показывает момент, когда надо начать осуществление новой программы. Позже – в точках В и тем более – С это уже поздно делать. В области АВС организация должна уметь работать одновременно на настоящее (кривая 1) и будущее (кривая 2). Переход от одной кривой к другой требует революционных преобразований, а проблемы этого этапа связаны с тем, что необходимо:

• поддерживать кривую 1 (особенно в фазе зрелости) как можно дольше, чтобы покрыть расходы, связанные с кривой 2, и обеспечить ее утверждение;

• планировать распределение ресурсов таким образом, чтобы перетекание их на кривую 2 раньше времени не обескровило кривую 1;

• противодействовать увеличению организационной энтропии (беспорядка и неразберихи).

В какой-то момент времени кривая 2 станет первой для новой кривой и т.д. Совершенно очевидно, если сравнивать модель на рис. 2.11 с моделью на рис. 6.9, то видно, что зона АВС – эта зона кризиса, а этапы до А и после С – этапы эволюционного развития. При этом общая стратегия для более ранней кривой – это улучшение того, что уже делается путем изменения структуры управления, процессов, улучшения качества услуги и обслуживания клиентов, расширения рынка, совершенствования каналов доведения услуги до пользователя и т.п.

Эта стратегия поможет прожить сегодня, но мало, что дает для завтрашнего роста (имидж, обучение персонала). Ее должна реализовывать одна команда менеджеров, в то время, как другая - должна направить свои усилия на поиск, анализ, выбор и реализацию других стратегий, что требует радикального пересмотра своего бизнеса, конкурентов и потребностей клиентов. Другими словами, одновременно одни менеджеры работают на настоящее, другие – на будущее компании.

Такой двуединый процесс, соединяя в компании постоянные улучшения и инновации (новшества), позволяет ей постоянно через преодоление кризисов роста, адаптироваться к изменениям на рынке, не попадая в глобальный кризис. Также, как бабочка – не просто «модификация гусеницы», а совершенно новое существо, которое оторвалось от своего прошлого путем «скачка», так и переход на новую кривую – это скачок. Иначе говоря, только путем эволюционного развития далеко не дойдешь, для выживания нужна изменчивость, а процесс изменений преуспевающие компании начинают до того, как их к тому вынуждают обстоятельства.

Взгляды Л. Грейнера, К.Бланчарда и Т Вэгхорна [40] на кризис – оптимистические, как на инструмент развития. В тоже время, существуют и «пессимистические» взгляды. Так, некоторые теоретики рассматривают кризис как «ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Такая ситуация требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить, прежде всего, материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств». Авторы также разбивают кризис на четыре основные стадии и предлагают пути преодоления каждой из них (таблица 6.4).

Таблица 6.4 – Основные стадии кризиса

Стадия	Основные черты	Пути преодоления
1	2	3
Первая	Падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности, прибыли, сокращение источников и резервов развития	Пересмотр стратегии организации и ее реструктуризация, изменение тактики в сторону снижения издержек, сокращение штата управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.д.
Вторая	Появление убыточности производства	Применение средств стратегического управления, реализуемых посредством добровольной реструктуризации организации
Третья	Отсутствие собственных средств и резервных фондов у организации, что отрицательно влияет на перспективы ее развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков	Изыскание средств на реструктуризацию организации и проведение программы стабилизации финансово-экономического состояния путем продажи части производственных запасов, материалов, незавершенного производства
Четвертая	Острая неплатежеспособность, угроза остановки производства, а затем банкротство	Реализация процедуры банкротства

Кризисные явления и ситуации, которые встречаются как в ходе развития организации, так и в экономике в целом, могут быть классифицированы следующим образом: