4. Управління мобільністю кадрів.

Мобільність персоналу –його рух як у територіальному аспекті, так і на конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Управління мобільністю персоналу - цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Напрями руху персоналу підприємства:

• підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий – новий розряд);

• переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

• пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

• звільнення з підприємства.

Причини мобільності персоналу:

• забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

• надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.;

• надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації;

• забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

• соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства передбачає:

• планування руху персоналу підприємства;

• організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

• аналіз руху персоналу підприємства;

• порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

• виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

• оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

• застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

• розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів коллективу.

5. Кадрові нововведення та інноваційний потенціал працівника

Управління нововведеннями в кадровій роботі - це цілеспрямована діяльність керівника організації та спеціалістів підрозділів щодо забезпечення ефективних темпів та масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень згідно з перспективними та поточними цілями розвитку організації.

Нововведення в кадровій роботі - це управлінські нововведення, під якими розуміється кожна цільова діяльність, організаційне рішення, система, процедура або метод управління кадровою роботою, яке суттєво відрізняється від сталої практики та вперше використовується в даній організації і яке спрямоване на підвищення рівня та здібності кадрів вирішувати задачі ефективного функціонування та розвитку організації в умовах конкуренції. Класифікація нововведень в кадровій роботі:

За об'єктами - у відношенні окремих працівників, структурних підрозділів, організацій.

За інноваційним потенціалом - радикальні, поліпшуючі, модифікуючи.

За масштабом - великі (кадрова реформа), середні, дрібні. Залежно від області аналізу та побудови системи управління організації - цільові програми, функціональні підсистеми, забезпечуючи підсистеми.

Залежно від радіусу дії - внутрішньоорганізаційні, між організаційні. За ступенем усвідомлення працівниками - необхідні, не необхідні.

За часом впровадження - без тривалої підготовки, з тривалою підготовкою, без попередньої підготовки.

Залежно від необхідної підготовки - організаційної, фінансової, кадрової, психологічної, матеріальної, інформаційної, комплексної.

За рівнем відокремлення та зв'язку з іншими нововведеннями - відокремлені, комплексні.

За стадіям технології управління персоналом – планування роботи з персоналом організації, маркетинг персоналу, найом та відбір персоналу, ділова оцінка персоналу, адаптація персоналу, організація труда та робочого місця персоналу, використання персоналу, звільнення персоналу.

За стадіями технології управління розвитком персоналу — управління соціальним розвитком персоналу; організація систем навчання, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу; атестація персоналу; управління кар'єрою та службово-професійним просуванням персоналу; формування резерву для просування на керівну посаду.

В області управління поведінкою персоналу організації - управління мотивацій та стимулюванням трудової діяльності персоналу; управління конфліктами та стресами; управління безпекою та здоров'ям персоналу; організація умов праці, режиму та дисципліни труда персоналу.

За ступенем наслідків - ефективні (економічний, соціальний ефект), нейтральні, неефективні (фінансові, часові, соціальні утрати).

Інноваиійний потенціал праиівника - це спроможність до сприйняття нової інформації, покращення своїх професійних знань, просування нових конкурентоспроможних ідей, находження рішення нестандартних задач та нових методів рішення стандартних задач. Успіх діяльності організації залежить від присутності в ній новаторів, тобто "носив" науково-технічного та комерційного розвитку організації. Новаторів можна характеризувати через їх відношення до праці та за особистими якостями.

Типи новаторів:

“Генератор ідей" - спроможність давати в стислі строки велику кількість оригінальних пропозицій, прагнення до рішення проблем. Вони поділяються на "винахідників", "синтезаторів", "аналітиків".

"Антрепренер" — енергійний керівник, який підтримує нові ідеї в умовах риску та невизначеності, веде пошук нестандартних рішень та доводить їх до реального втілення.

"Інформаційний привратник" - працівник, спроможний акумулювати та переносити інформацію, контролювати її потік. Вони накопичують та розповсюджують знання, досвід і поділяються на технологічні, ринкові та виробничі.

Типи керівників в інноваційному процесі:

1. Лідер - грає ведучу роль у процесі розробки та реалізації інноваційних проектів, тому що це авторитетна особистість в організації і вона має право приймати відповідальні рішення і добре розпізнає інноваційний потенціал кожного працівника.

2. “Адміністратор" - спроможний на стадії реалізації нововведення організувати контроль за цим процесом та ефективність роботи організації.

3. "Плановик" - прагне до досягнення цілей організації шляхом оптимізації її діяльності.

4. "Підприємець” - орієнтується на досягнення цілей організації шляхом пошуку нових напрямків діяльності, зміни динаміки розвитку організації.

Групи працівників в організаціях, які сприяють розвитку новаторської діяльності:

1. "Ділові ангели” - це управлінський персонал організації, який виступає в ролі інвестора рискових інноваційних проектів.

2."Вільні співробітники" - новатори в організації, які на визначений термін отримають повну свободу дій.

3."Золоті коміри" - це висококваліфіковані вчені та спеціалісти, які володіють підприємницьким підходом до використання своїх професійних знань.

4."Альтернативний персонал" — це позаштатні працівники, які залучаються до організації на період великого навантаження або при потребі в персоналі.

Етапи процесу управління нововведеннями в кадровій роботі:

1. Визначення потреби в нововведеннях.

2. Збір інформації про нововведення.

3. Попередній вибір нововведень.

4. Прийняття рішення про впровадження нововведень.

5. Впровадження, використання та супроводження нововведень. Сприйняття нововведень залежить від таких характеристик:

1. Відносна вигода - це передбачені нововведення в кадровій роботі соціально та економічно більш вигідні, ніж діючий процес функціонування об'єкта.

2. Сумісність — ступінь відповідності нововведень до поглядів, досвіду працівників організації.

3. Складність — ступінь поняття, використання та пристосування працівників до нововведень у кадровій роботі.

4.Етапність - можливість впровадження нововведень у кадровій роботі за етапами або можливість опробувань нововведень експериментальним шляхом.

Причини опору працівників нововведенням у кадровій роботі:

1. Запропоновані нововведення зменшують або роблять неможливим задоволення окремих потреб працівників.

2. Працівники повинні ризикувати, а це суперечить їх натурі.

3. Працівники відчувають, що в результаті нововведень можуть скоротити їх робоче місце.

4. Працівники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті впровадження нововведень.

5. Деякі працівники не здатні і не хочуть навчатися новому ділу та засвоювати новий стиль поведінки.

6. Працівники байдуже відносяться до цілей виживання та розвитку організації.

Для успішного впровадження та використання нововведень у кадровій роботі в організації повинні застосовуватись такі міри:

1. Створення "стартової площадки" нововведень у кадровій роботі.

2. Знаходження таких нововведень, які підтримали б ті працівники, котрих ці нововведення стосуються.

3. Проведення роз'яснювальної роботи з працівниками організації пронеобхідність прийняття нововведень.

4. Створення дієвого контролю за ходом повномасштабного впровадження нововведень.

5. Розробка системи мотивації працівників для прискорення впровадження та освоєння нововведень у кадровій роботі, наприклад, премії за нові ідеї, за використання і супровід нововведень та інші.