Методи фінансового планування

Метод	Сутність
Метод коефіцієнтів (екстраполяції)	Передбачає розповсюдження встановлених у минулому тенденцій на майбутній період або розповсюдження вибіркових даних на іншу частину сукупності досліджуваних об’єктів, які самі не були досліджені.
Балансовий	Полягає в тому, що балансуються не тільки підсумкові показники доходів і витрат, а для кожної статті витрат зазначаються конкретні джерела покриття. Застосовується при прогнозі надходжень і виплат їх грошових фондів, квартального плану доходів та витрат, платіжного календаря та ін.
Нормативний	Полягає в тому, що на основі встановлених норм та техніко-економічних нормативів ( ставки тарифів, зборів та внесків, норми амортизаційних відрахувань, норми оборотних коштів) розраховується потреба господарського суб'єкта у фінансових ресурсах та визначаються джерела цих ресурсів.
Розрахунково-аналітичний	Планові показники розраховуються на основі аналізу фактичних фінансових показників, які беруться за базу, та індексів їх зміни у плановому періоді.
Програмно-цільовий	Полягає у розробці заходів щодо фінансування основних цілей, поставлених на підприємстві ( соціального, економічного , технологічного розвитку) шляхом ефективного використання та розподілення матеріальних ресурсів, які існують на підприємстві
Метод багатоваріантності розрахунків	Полягає в розробці альтернативних варіантів планових розрахунків, з тим, щоб вибрати із них оптимальний, при цьому критерії вибору можуть бути різними: максимум прибутку (доходу) на грошову одиницю вкладеного капіталу; мінімум фінансових витрат; мінімум поточних витрат; мінімум вкладень капіталу за максимально ефективного результату; максимум абсолютної суми одержаного прибутку.
Економіко-математичне моделювання	Дає змогу знайти кількісне вираження взаємозв'язків між фінансовими показниками та факторами, які їх визначають. Економіко-математична модель — це точний математичний опис факторів, які характеризують структуру та закономірності зміни даного економічного явища і здійснюються за допомогою математичних прийомів.

Ефективно застосовувати стратегічні плани організації можливо лише тоді, коли вони мають наступні ознаки:

• інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

• визначеним за витратами;

• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

• чітким, ясним, легким для сприймання;

• легким для пояснення та можливим для виконання.

Невідповідність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприятиме розвитку організації, а навпаки, виступатиме як гальмо в її діяльності.

Стратегічний план не має бути:

• п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

• жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

• трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план є інструментом реалізації стратегій різного типу, він має складну внутрішню структуру, що відбивається в наявності декількох «зрізів»:

• «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

• «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

• «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

• «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу». Навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

На рис. 10.1 показано загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає сутності «стратегічного набору».

Рис. 10.1. Загальна структура стратегічного плану підприємства

Загальна структура стратегічного плану така:

1. Загальний стратегічний план розвитку підприємства, який включає такі основні стратегічні напрямки та орієнтири:

– стратегію маркетингу, яка охоплює такі питання: концепцію стратегічного маркетингу, функцію і задачі відділу маркетингу, технологію і результати стратегічної сегментації ринку, стратегію ціноутворення, прогнози цін на товари підприємства, стратегію охоплення ринків, стратегію розробки нових товарів; вибір ресурсної стратегії, вибір методів і способів поширення товарів, стратегію стимулювання збуту товарів, вибір стратегії реклами товару, вибір стратегії розвитку підприємства на перспективу, нормативи конкурентоспроможності товарів;

– стратегію використання конкурентних переваг підприємства, яка охоплює аналіз факторів макросередовища, інфраструктури регіону та мікросередовища підприємства; аналіз стану техніки, технології, організації виробництва, забезпечення кадрами; виявлення конкурентних переваг підприємства; вибір та обґрунтування конкурентних переваг підприємства; адаптацію стратегічних факторів конкурентних переваг до стратегії підприємства;

– стратегію оновлення продукції, що виробляється, яка передбачає: побудову "дерева" ефективності товарів фірми; прогноз показників конкурентоспроможності товарів підприємства; опис наукових підходів, систем принципів, методів, технологій, які були застосовані при розробці стратегії оновлення продукції, що виробляється; техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів; розробку стратегії підвищення якості товарів і стратегії ресурсозбереження на підприємстві;

– стратегію розвитку виробництва, яка спрямована на висвітлювання таких питань: аналіз організаційно-технічного рівня виробництва; аналіз соціального розвитку колективу, аналіз діяльності підприємства в області охорони навколишнього середовища; аналіз організаційної структури підприємства; техніко-економічне обґрунтування прогнозів; узгодження стратегії розвитку виробництва тощо;

– стратегію забезпечення виробництва, яка охоплює: аналіз якості методичного, інформаційного, ресурсного, правого забезпечення виробництва усіма необхідними ресурсами; налагодження оптимальних зв'язків із постачальниками ресурсів, розробка нової стратегії забезпечення виробництва нормативно-методичними документами; техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів по реалізації нової стратегії забезпечення виробництва ресурсами;

– стратегію міжнародної діяльності підприємства, яка розкриває: стратегічні цілі експортера, стратегічні цілі імпортера, прогнозування та вибір стратегії міжнародної діяльності підприємства, обґрунтування та узгодження стратегії міжнародної діяльності підприємства;

– стратегію розвитку системи менеджменту, яка розглядає такі питання: аналіз якості та ефективності функціонування системи менеджменту підприємства за минулі п'ять років; виявлення вузьких місць в структурі, змісту та взаємозв'язків компонентів системи менеджменту підприємства та ін.

2. Стратегічний план розвитку конкурентних переваг, який включає:

– стратегічний план досліджень, направлений на розробку нової продукції, вивчення ринку, забезпечення фінансування науково-дослідних робіт тощо;

– стратегічний план диверсифікації;

– стратегічний план поглинання та злиття;

– стратегічний план ліквідації;

– стратегічний план по персоналу підприємства;

– стратегічний план по інформаційному забезпеченню;

– стратегічний план розвитку виробництва;

– стратегічний план по маркетингу;

– стратегічний план по фінансах;

– стратегічний план розвитку системи управління.

3. Плани поточної діяльності.

4. Плани виконання стратегічного плану (планів, проектів, програм).

5. Плани-графіки стратегічного обліку, контролю, аналізу.

Приблизну форму стратегічного плану можна побачити на рис. 10.2

Заходи	Дата виконання	Опис дій	Часові та грошові витрати	Стаття витрат	Відповідальність за проведення заходів
1.
2.
3. …

Рис. 10.2 – Приблизна форма стратегічного плану

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Як зазначалося, забезпечуючі стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоп­люють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи.

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, багатоваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.

Техніко-економічні показники (ТЕП) — це система характеристик, що кількісно визначає функціонування та розвиток організації (підприємства, сукупності або частини їх). ТЕП у конкрет­них умовах цифрових значеннях:

• відбивають цілі розвитку;

• характеризують окремі стратегії;

• допомагають досягти збалансованості стратегічного набору;

• встановлюють динамічну взаємодію між окремими розділами документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) з по­точними та оперативно-календарними планами;

• дозволяють встановлювати та контролювати конкретні завдання для виконавців;

• є базою для аналізу та оцінки рівня досягнення результату тощо.

Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану), а також між планами та проектами (програмами) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану, досягти кінцевих результатів за окремими видами робіт (завданнями). Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієн­тири напрямку.

Основні показники окремих розділів стратегічних планів такі:

1. план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

2. план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показ­никах: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

3. фінансовий план — прибутковість, рентабельність, авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

4. план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка заробітної платні, рівень кваліфікації тощо;

5. план з НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стратегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує досягнення поставлених завдань.

1. Доведення завдань до виконавців або підтвердження необхідності виконання ініціативних рішень:

• контроль розуміння;

• коригування стратегії (в разі потреби);

• взаємодоповнення стратегічних і поточних планових завдань.

2. Розробка планів — графіків та взаємодія в межах існуючої та створюваної оргструктур:

• призначення (або підтвердження повноважень діючих) керівників за напрямками стратегічних завдань і визначення способу виконання;

• урахування формальних і неформальних зв’язків між виконавцями та співвиконавцями і встановлення методів координації;

• визначення «контрольних точок»;

• налагодження зворотного зв’язку (контроль, облік та аудит).

3. Забезпечення ресурсами та створення системи мотивації виконавців і співвиконавців.

4. Організація процесу виконання стратегічних завдань.

5. Аналіз та оцінка досягнутих результатів, прийняття рішень щодо коригування стратегії та «стратегічного набору».

Організаційні плани існують у різних формах, в тому числі — сітьових графіків, інструкцій по виконанню тощо. Наявність організаційних планів (як розробки планів, так й їхнього виконання) створює умови для виконання стратегій та досягнення поставлених цілей підприємства.