КОМПЛЕКСНА СИТУАЦІЙНА ЗАДАЧА ВАРІАНТ № З III. Алгоритм вирішення задачі:

1 .Організаційна структура підприємства побудована за територіальним принципом і є відділковою. Існуюча структура управлінняє лінійно- функціональною і має два рівні управління: вищий - загальні збори членів ВАТ, правління, виконавчий директор, середній - керуючі відділками нижчий - керівники основних виробничих підрозділів, обслуговуючих підрозділів, підсобних підрозділів. Поділ праці між керівниками здійснюється як за принципом поділу об'єктів, так і принципу поділу функцій управління.

Така структура забезпечує розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати оперативну та обслуговуючу підсистему (тобто здійснювати загальне лінійне керівництво), а функціональні - здійснювати комунікативні функції, інформування організації, планування технічного та технологічного обслуговування, управління кадрами.

Кожен працівник дістає обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб вищого рівня. Вказівки від функціональних керівників стосуються тільки техніки, технології чи організації праці. Вказівки загальноадміністративного характеру надходять тільки від безпосереднього лінійного керівника.

Але такий тип структури управління не завжди є гнучким при вирішенні нових завдань. Недоліками є також ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадженням нових програм та ускладнена реалізація внутривиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки, надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.

В практиці управлінської діяльності підприємства часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час розв'язання і прийняття управлінських рішень, безпосередньо на виробництві. Ці недоліки можна усунути тільки за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідальності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Фактична структура управління ВАТ має також такі недоліки.

1. Перевантаженість керівника інформацією, перевищення норми керованості.

2. Чітке функціонування лише за умови висококваліфікованого складу керівників середньої ланки і спеціалістів.

3. Відсутність деяких функціональних сфер управлінської діяльності, зокрема управління маркетингом, оперативного управління.

Як наслідок раціоналізація структури управління підприємством є необхідністю. При цьому слід враховувати можливість застосування прогресивних типів і видів структури, створення спеціалізованих органів управління, оптимізація розмірів і спеціалізація виробничих підрозділів, норми навантаження і функцій у підрозділах працівників управління, створення нових форм власності та інших.

Принцип побудови нової структури має бути галузевий, коли підрозділи середньої ланки формуюся шляхом об'єднання підрозділів, що виробляють продукцію однієї галузі (рис.1).

Орієнтовний склад категорій апарату управління без орієнтації на диверсифікацію виробництва: виконавчий директор, головний економіст, бухгалтер, начальник відділу кадрів, маркетолог, начальник цеху рослинництва, тваринництва, механізації та електрифікації, допоміжних та обслуговуючих виробництв, спеціалісти цехів (зоотехніки - 2, агрономи -2, механіки-1), 14 керівники первинних підрозділів.

2.Рішення про затвердження пакету посадових інструкції оформляється в вигляді наказу.

Реквізити наказу такі: назва організації і документа, дата, місце видання, номер наказу, заголовок до тексту, текст, підпис, види погодження, позначка про контроль, гриф погодження (оформляють у разі потреби), відбиток печатки (проставляють у разі потреби), позначка про виконавця.

Проект наказу погоджується із заступником керівника організації (куратора питань, розглянутих у .цьому документі), із керівниками структурних підрозділів, яких стосуються пункти наказу, із юристом організації (його віза свідчить про те, що цей документ не суперечить правовим актам). Можливий зразок наказу поданий далі.

Назва міністерства (відомства) Назва підприємства НАКАЗ

Дата №

Місце видання

Про затвердження пакету посадових інструкцій •

У зв 'язку з зміною структурної побудови підприємства Наказую:

1. Затвердити пакет посадових інструкцій для наступних працівників апарату управління:

Ґ/7/?/уяг/и/е /77а ////г/галг/^

Кошова 22-16-81

3. При прийнятті будь-якого рішення необхідно з'ясувати, які затрати та доходи мають відношення до даної проблеми, а які ні, тобто що варто враховувати.

Витрати та доходи, що враховуються, це ті, що піддаються впливу рішення, що приймається. І навпаки; до втрат і доходів, що не враховуються, відносіться ті, що не піддаються впливу рішення.

З'ясуємо витрати і доходи, що варто врахувати при прийнятті рішення про продовження чи зупинку реалізації проекту.

Статті витрат, доходів	При продовженні реалізації проекту, тис. грн..
	такі, що варто	такі, що не варто
	враховувати.	враховувати.
А. Втирати
Матеріали	60
Витрати на спеціалістів,	50
в т.ч. оплата праці		40
втрати прибутку внаслідок	50
недоотримання продукції через
переведення спеціалістів з
виробничого відділу
Утримання штату дослідників	60	25
Витрати на обслуговування будівель		35
Всього	170	100
В. Доходи
Від реалізації проекту, в т.ч. зниження собівартості	54,15=(2250-445)х0,03	-
продаж іншій організації	100	-
Всього	154,15

Проект варто продовжувати оскільки доходи при закінченні проект} складають 77 відсотків витрат на його закінчення. А отже витрати на закінчення проекту будуть відшкодовані на протязі двох років (154,15+54,15=208,3 грн.), що є прийнятним терміном окупності проектів в сучасних ринок сих умовах.

4. Процес формування раціональної організаційної структури розгортання інноваційної діяльності являє собою достатньо складну і відповідальну задачу, оскільки від ступеня раціональності структури і відповідності її далі названим принципам, поставленим цілям і функціям, що виконуються, багато в чому залежить ефективність роботи підприємства та інноваційних процесів. При цьому раціональна структура перш за все повинна задовольняти наступним вимогам:

1 . Відповідати основним цілям підприємства і чітко вписуватися в діючий в тій або іншій галузі народного господарства порядок розробки інновацій та їхньої реалізації у виробництві і на ринках (внутрішньому і зовнішньому).

2. Орієнтуватися на перспективи розвитку інновацій і вивчення світового попиту.

3. Володіти гнучкістю, здатністю пристосовуватися до нових цілей і задач, які можуть виникнути у зв'язку з суспільними потребами, що змінилися, або в результаті появи нових відкриттів і винаходів.

4. Сприяти підвищенню якості дослідницьких і проектних програм, що виконуються, рівня стандартизації і уніфікації створюваних об'єктів нової техніки.

5. Розробляти умови для найраціональнішого розділення і кооперації праці між підрозділами і окремими виконавцями, чіткої спеціалізації робіт, що проводяться, забезпечують можливість накопичення знань і досвіду в кожному із закріплених напрямів.

6. Не припускати необгрунтованих паралелізму і дублювання робіт, що ведуть до даремного витрачання дорогих ресурсів.

7. Забезпечувати можливість використання найраціональнішої технології проведення досліджень і розробок.

8. Забезпечувати можливість раціонального і рівномірного завантаження всіх основних категорій виконавців.

9. Сприяти економії всіх видів ресурсів як у сфері створення нових продуктів, так і в сферах виробництва, реалізації і експлуатації.

Найважливішими принципами побудови і вдосконалення структур здійснення інноваційної діяльності є:

-первинність цілей, функцій, задач і повторність вирішальних їхніх підрозділів;

-раціональний розділ і кооперація праці (зовнішнього і внутрішнього) і доцільна спеціалізація підрозділів і виконавців, що у свою чергу створює умови для наукової організації праці працівників всіх рівнів, прискорення документообігу і проходження інформації всіх видів по вертикалі і горизонталі, скорочення циклу і зменшення витрат створення інновацій;

-ієрархічність взаємодії структурних підрозділів з мінімально можливим числом рівнів ієрархії для забезпечення найкоротших колій проходження інформації зверху вниз і від низу до верху;

-забезпечення керованості;

-спеціалізація кожного структурного органу будь-якого рівня на виконанні функцій, передбачених положеннями. Для цього різні функції повинні бути чітко розмежовані між окремими підрозділами або функціонерами, а схожі функції об'єднані в одному підрозділі або у одного функціонера;

-неприпустимість підрозділів з подвійним підпорядкуванням, що не створюють і не переробляють інформацію, а лише транслюють зверху вниз, від низу до верху або по горизонталі;

-встановлення розмірів підрозділів з урахуванням об'єму інформації, що переробляється;

-здібність до швидкої перебудови при зміні цілей, задач, передумов функціонування і погіршенні якості роботи елементів діючої структури.

5. При реалізації інноваційної діяльності щодо проекту цегельного заводу кращою є організація робіт по проектах. В цьому випадку, як і при тематичній структурі, підрозділ, що розробляє проект, складається з фахівців різних служб, адміністративно підлеглих керівнику теми. Підрозділ даного типу має в своєму розпорядженні кадри і матеріальні ресурси в об'ємі, необхідному для виконання всіх основних робіт даної теми. Допоміжні служби в цьому випадку звичайно є централізованими в масштабі підприємства. Проектний підрозділ (бригада, група) організується для розробки важливих комплексних проблем, що мають прикладне значення, і після рішення поставленої задачі розформовується. При цьому відповідний персонал і ресурси, раніше залучені до роботи, повертаються в свої спеціалізовані підрозділи. Організація робіт по проектах характеризується високою оперативністю і швидкістю реалізації розробок, оскільки звичайно ці підрозділи відповідальні і за їхнє упровадження у виробництво.

Існує навіть самостійний термін проектне управління. Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими, матеріальними і енергетичними ресурсами, потрібними для забезпечення процесів проектування і виробництва новини в указаний термін, в межах запланованої кошторисної вартості і із заданою якістю.

Однією з найважливіших проблем, що виникають в організаційних структурах, побудованих за принципом проектного управління, є розподіл функцій між так званими проектним і організаційним рівнями управління. Потрібне рішення питання про те, яку частину управління центр може без збитку для справи передати вниз, на проектний рівень, і виконання яких функцій залишається на верхньому рівні.

На організаційному рівні здійснюється вибір проектів, встановлюються терміни закінчення їхньої розробки і реалізації, розподіляються ресурси між проектами. На проектному рівні управління, як правило, ведеться підготовка проектних розв'язань для подальшої передачі їх на організаційний рівень управління.

Взаємодія між цими рівнями управління відбувається шляхом передачі зверху вниз інформації інструктивного характеру, від низу до верху — поточних даних про проект. При цьому на організаційний рівень передається в достатній мірі агрегована інформація. Системи проектного управління, будучи орієнтованими на кінцеву ціль — виконання проекту, сприяють скороченню термінів його виконання, підвищенню оперативності розв'язання поточних задач, пов'язаних з ходом виконання проекту, більш збалансованій ув'язці програми робіт з ресурсними можливостями, економії ресурсів.

Комплексна ситуаційна задача варіант № 4

IV. Алгоритм вирішення задачі:

1 .Складемо звіт про прибуток за змінними витратами.

Продукт	Масло	Сметана	Молочні консерви
Ціна, реалізації одиниці, гри.	18	10	5
Обсяг реалізації, т (тис. шт.)	500	400	650
Виручка від реалізації, тис. грн.	9000	4000	3250
Змінні витрати в собівартості реалізованої продукції, тис грн.
прямі витрати	6000	2800	1950
змінні накладні витрати	1200	200	600
Постійні накладні витрати, тис.	1700	600	800
Прибуток, тис. грн.	100	400	-100

Прогноз показує, що молочні консерви дають збиток 100 тис. грн. Однак, якщо виробництво продукту буде припинено, обсяг реалізації скоротиться на 3250 тис. грн. а затрати скоротяться 2550 тис. грн. (змінні витрати). Постійні накладні витрати збережуться і 800 тис. грн. з них буде перерозподілено на інші види продукції. Таким чином підприємство втратить маржинальний прибуток в розмірі 700 тис. грн. (800-100) якщо припинити виробництво молочних консервів. Прибуток підприємства скородиться до -300 тис. грн., як показано далі.

Тис. грн

Реалізація (масло, сметана)	13000
Змінні витрати в собівартості реалізованої продукції
прямі витрати	8800
змінні накладні витрати	1400
Загальний маржинальний прибуток	2800
Мінус постійні накладні витрати	3100
Прибуток	-300

Валовий прибуток на кг масла розраховується таким чином: Загальний валовий прибуток = 9000-6000-1200=1800 тис.грн. Питомий валовий прибуток = 1800/500 = 3,6 грн.

Питомий валовий прибуток після зниження ціни 3,6-0,9=2,7 грн., де 0,9 грн. - зниження ціни на 5%.

Скорочення виручки від продукту 500000x0,9=450000 грн.

Збільшення обсягу реалізації для отримання валового прибутку в 450 тис. грн. знаходимо як:

Недоотриманий валовий прибуток / питомий валовий прибуток після зниження ціни реалізації = 450000/2,7 = 166,67т. Доля збільшення обсягу реалізації = 33,3%

2. Для економічного обґрунтування об'ємів виробництва кожного виду продукту з метою отримання в наступному році максимального прибутку, проранжуємо продукти за маржинальним прибутком на 1 кг .

Продукт	Масло	Сметана	Молочні консерви
Загальний маржинальний прибуток, тис. грн.	900	500	350
Питомий маржинальний прибуток, грн.	3,6	2,5	1,08
Кількість використаної сировини, кг	24	6	3
Маржинальний прибуток на один кг сировини, грн.	0,15	0,416	0,36
Ранжування	3	1	2

Оптимальні обсяги виробництва продуктів в наступному році при обмеженій кількості сировини (10550 т.):

Продукт	Вироб­ництво, од	Кількість сировини на од. продукту, кг	Використана сировина, кг	Невикористана сировина, кг
Сметана	400	6	2400	6250
Молочні консерви	650	3	1950	8650
Масло	260,42	24	6250	-

Таким чином обсяги продажу молочних консервів не досягнуть планового рівня на 650-260,42=389,58 тис. шт.

3. Інвестиційні можливості фірми — це комплекс інвестиційних проектів, які потенційно можуть бути прийняті до фінансування в наступному році, тобто це проекти з позитивним МРУ. Для кожного з них визначається ІКК (нагадаємо, що ІКК — це процентна ставка, при якій ИРУ проекту дорівнює нулю).

Проранжуємо дані проекти у порядку від найвищого рівня ІКК до найнижчого з урахуванням розміру нового капіталу, необхідного для фінансування кожного проекту. Інвестиційні можливості графічно відбито на рис. 1.