18

Содержание:

1. Контроллинг как концепция управления организацией и контролирующие органы как инструмент реализации его функций 3

2. Задание №2 14

3. Задание №3 18

4. Задание №4 23

Библиографический список 29

1. Контроллинг как концепция управления организацией и контролирующие органы как инструмент реализации его функций

Экономическая система является единственной системой, в которой ключевую роль занимает человек. Развитие системы имеет смысл только тогда, когда оно сопряжено с целью. Целевые установки системы всегда субъективны, в них закладывается жизненная концепция ее развития.

На активной стадии своего жизненного цикла система стремится достичь поставленной цели, рационально расходуя доступные ресурсы. Результатом такой деятельности является эффективное финансовое состояние системы, значимость которого определяется через контроль выполнения текущих обязательств данной системы и поддержание ее финансовой устойчивости.

Острая потребность в финансовой устойчивости организаций, в том числе малых, разных форм собственности, включая кооперативную, вызывает необходимость исследования оправдавших себя на практике новых управленческих технологий. Зарубежный опыт свидетельствует о постоянном поиске эффективных форм и методов управления, обеспечивающих оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка. Достигается это разработкой и внедрением новых концепций учета и управления, одной из которых является контроллинг.

Как инструмент управления контроллинг базируется на интеграции управленческих функций (планирования, анализа, учета, контроля) и оперативном отслеживании отклонений экономических показателей учета затрат и прибыли от запланированных. В связи с переходом на международные стандарты, созданием совместных предприятий, изучением систем внутрифирменного учета других стран идеи контроллинга стали распространяться и в России.

Контроллинг как новейшая концепция управления бизнесом в условиях нестабильной рыночной среды приобретает все более значимую роль, что обусловлено целым рядом следующих факторов:

- неустойчивостью условий и характеристик внешней среды;

- ростом объема информации и значимости обеспечения оперативных, тактических и стратегических управленческих решений;

- усложнением систем управления;

- повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности;

- потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержки основных функций менеджмента;

- усилением функции координации в процессе подготовки принятия и реализации предпринимательской деятельности.

Исходя из главной теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего промышленного предприятия, на сегодня он представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках предприятия с целью координации принимаемых управленческих решений. Контроллинг пронизывает все секторы жизнедеятельности промышленного предприятия, и для достижения результата они все должны работать интегрированно.

На наш взгляд, контроллинг может более эффективно применяться в ведущих направлениях деятельности предприятия: в управлении производством, в материально-техническом обеспечении производства, в управлении сбытом, в маркетинге. Как отмечают руководители, внедрение системы контроллинга на предприятии позволяет выявлять отклонения фактических показателей от плановых и своевременно их корректировать.

Инновационность системы контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению предприятием в любой момент времени и принимать решения в считанные минуты. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.

Вопросы организации контроллинга должны решаться индивидуально для каждого промышленного предприятия с учетом особенностей и специфики его деятельности. Следует отметить, что ряд зарубежных и отечественных специалистов выделяет три способа организации контроллинга.

Первый - это создание в структуре управления промышленным предприятием службы контроллинга. Данный способ организации контроллинга обладает следующими преимуществами:

- сотрудники предприятия хорошо знакомы с внутренней организацией предприятия и отраслевыми особенностями бизнеса;

- полученные навыки и опыт остаются внутри предприятия;

- руководство предприятия может использовать службу контроллинга как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

Второй способ - это использование аутсорсинга (англ. outsourcing - выполнение всех или части функций по управлению предприятием сторонними специалистами), т.е. полная или частичная передача функции контроллинга специализированной фирме или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант - косорсинг. Он заключается в том, чтобы создать органы контроллинга в рамках предприятия, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной фирмы или внешнего консультанта.

Не всем предприятиям, как считают специалисты, целесообразно создавать собственную службу контроллинга. Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и косорсинга включают:

- возможность использовать услуги экспертов в различных областях;

- доступ к высокопрофессиональным управленческим кадрам;

- гибкость в вопросе привлечения ресурсов (например, при внедрении новой системы не придется расширять штат менеджеров или отвлекать ресурсы от выполнения других проектов);

- доступ к передовым технологиям и методикам управления прибылью предприятия.

К аутсорсингу и косорсингу прибегают различные предприятия. Это могут быть как малые и средние предприятия, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственного подразделения, так и крупные предприятия.

Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других функциональных подразделений, зависят от позиционирования данной службы в структуре промышленного предприятия и от характера взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления. В таблице 1 представлены основные функции и задачи контроллинга.

Таблица 1 - Основные функции и задачи контроллинга

Функция	Содержание
1	2
Планирование	Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок). Формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования. Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования. Координация процесса обмена информацией. Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию. Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость. Составление сводного плана предприятия
Учет	Своевременная регистрация свершившихся учетных событий. Разработка и ведение системы внутреннего учета. Регламентирование процедур учетного процесса. Контролирование достоверности учетной информации. Реализация рациональной взаимосвязи с управленческим, бухгалтерским учетом. Контроль за качественным состоянием организационной и технической базы регистрации учетных событий

Окончание таблицы 1

Функция	Содержание
1	2
Контроль и регулирование	Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах. Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. Определение допустимых границ отклонений величин. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
Информационно- аналитическое обеспечение	Разработка архитектуры информационной системы. Стандартизация информационных носителей и каналов. Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией. Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных. Разработка инструментария для планирования контроля и принятия решений. Консультации по выбору корректирующих мероприятий. Обеспечение экономичности функционирования информационной системы
Специальные функции	Сбор и анализ данных о внешней среде: рынках денег и капиталов, конъюнктуре отрасли, правительственных экономических программах. Сравнение с конкурентами. Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов. Проведение калькуляции для особых заказов. Расчеты эффективности инвестиционных проектов

Возрастание роли системы контроллинга в управлении промышленным предприятием требует научного подхода к решению проблемы рациональной организации и функционирования учета.

Учетную функцию контроллинга целесообразно представить как определенным образом упорядоченную в рамках внутреннего стандарта систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки учетной информации о свершившихся учетных событиях - фактах финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия.

Целью контроллинга является организация процесса управления таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия в динамичной внешней среде.

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

Поскольку цели предприятия зависят от множества факторов, то и функций контроллинга может быть огромное количество, они постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Перечислим основные функции контроллинга:

- методическая (концептуальная) функция - поиск, мониторинг, анализ и выбор наилучших методов управленческого учета, планирования и управленческого анализа, методов организационного построения предприятия для достижения целевых показателей результативности, построение системы трансфертных цен, удовлетворяющих организационной структуре хозяйствующего субъекта, конвергенция управленческого и внешнего учета (построение моста согласования);

- координирующая (коммуникационная) функция - сопровождение процесса целеполагания, согласование планов и бюджетов предприятия в разрезе видов планирования, взаимосвязанное согласование стратегического и оперативного планирования, взаимоувязка в разрезе организационной структуры предприятия целей, планов и бюджетов по подразделениям и лицам иерархии предприятия, урегулирование бюджетов предприятия с точки зрения заявленных руководством целей на основе анализа резервов, проверка непротиворечивости целей и целевой картины (миссии) организации, стратегии и бюджетов предприятия;

- аккумулирующая функция - идентификация информационных потребностей в иерархии предприятия, селекция, обработка, поставка релевантной информации из информационных сфер;

- регулирующая (навигационная) функция - проведение сопоставительного анализа по ключевым показателям деятельности предприятия, передача сигналов руководству при выявлении существенных неблагоприятных/благоприятных отклонений, выявление причин отклонений, интерпретация результатов с выработкой советов, совместное обсуждение результатов анализа с ответственными менеджерами центров ответственности;

- консультационная функция - реализация методов управленческого анализа на практике при подготовке и обосновании управленческих решений.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, относятся:

- финансовая сфера - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности для развития бизнеса;

- сфера реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

- сфера управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций предприятия в расчете на одного владельца);

- производственная сфера (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);

- сфера кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановка кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);

- инновационная сфера (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизация основных средств и технологий).

Контроллинг как система представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, созданных для поддержания заданных характеристик функционирования организации, которые обеспечивают процесс управления информационной и методологической поддержкой в сфере подготовки и реализации управленческих решений.

Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль, анализ, мониторинг и информационное обеспечение, каждая из частей может быть структурирована набором элементов, образующих следующие четыре подсистемы: методологию, структуру, процесс и технику контроллинга. В свою очередь, методология и процесс контроллинга формируют концептуальную сферу системы контроллинга, а структура и техника контроллинга - ее механизм.

Подсистема процесса контроллинга включает коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. При выстраивании логики контроллинговых процессов чрезвычайно важно учитывать ограничения, которые накладываются менеджерами и контроллерами на содержание обрабатываемой информации, квалификационный состав разработчиков, использование операционных систем и т.д.

В подсистеме структуры системы контроллинга учитываются функциональная и организационная структуры, схема организационных отношений, схема взаимодействий высших органов управления и уровень профессионализма персонала.

Подсистема методологии системы контроллинга характеризуется системой методов, приемов, теоретических обобщений, принципов познания. Методы контроллинга должны обеспечить системное, комплексное и органически взаимосвязанное изучение финансово-хозяйственной деятельности организации с целью объективной оценки ее работы, выявления и мобилизации резервов повышения эффективности, целесообразности и законности использования всех видов активов для последующего принятия оптимальных управленческих решений. Методы контроллинга ориентируются на общие и конкретные цели системы управления, а также на определенные типы проверок.

Подсистема техники системы контроллинга включает компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние), систему документооборота.

Система контроллинга формирует систему эффективного управления предприятием и обеспечивает координацию управленческой системы в целом, что, в свою очередь, сокращает затраты времени на принятие управленческих решений.

В результате сокращения сроков реализации управленческих воздействий достигают: упорядочивания информационных потоков внутри предприятия, минимизации рисков принятия неоптимального варианта управленческого решения, выявления экономических резервов и высвобождения дополнительных ресурсов деятельности, координации управленческих воздействий на предприятии в рамках единого информационного поля.

Контроллинг всегда ориентируется на некоторую специфику предприятия, организационную структуру, продолжительность и повышенную сложность используемых в системе бизнес-процессов, развитость структуры и эффективность тактического и стратегического управления системой, сильную зависимость результата от личностных и профессиональных качеств менеджеров.

При формировании системы контроллинга в компаниях разрабатывается комплекс взаимосвязанных модулей: выделение центров ответственности, построение комплексной системы оценочных показателей, формирование системы мониторинга, механизма регулирования.

Для успешного формирования и внедрения системы контроллинга на всех предприятиях холдинга должны быть определены центры финансовой ответственности (подразделения, выделенные с учетом способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину).

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется по центрам ответственности, связь между которыми осуществляется путем создания комплексной системы оценочных показателей. Выделяются, как правило, следующие центры ответственности:

- центр прибыли - организации, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, производственная база, организации управления недвижимостью и т.п.);

- центр затрат - организации и подразделения, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.);

- центр доходов - маркетинговый отдел головной компании, отвечающий за продажу готовых площадей и, соответственно, формирующий доходы холдинга;

- центр инвестиций - управляющая компания холдинга (руководство), которая контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.

Оценка результатов отдельных центров ответственности будет адекватной целям холдинговой компании в том случае, если будет правильно выбрана модель экономического управления.

Следует отметить, что рассмотренный типовой подход к выделению центров ответственности не исключает наличия различных модификаций, наиболее полно отражающих сущность управления конкретными строительными компаниями холдинга. При этом в положении о финансовой структуре холдинга должен быть отражен перечень центров ответственности, состав организационных звеньев, входящих в них, а также перечень видов деятельности, функций обеспечения и управления, выполняемых указанными организационными звеньями.

Завершающим этапом формирования контроллинга является разработка системы регулирования отклонений, которая обеспечивает выявление и оценку возникших рассогласований в деятельности структурных подразделений холдинга, определяет их причины и вырабатывает предложения по их уменьшению.

Долгосрочный характер эффективной работы контроллинга определяется его способностью адаптироваться к быстроменяющимся условиям внешней среды. Система контроллинга регулярно обновляется посредством актуализации ее связей с внешней средой, стратегией и менеджментом строительного холдинга.

Подводя итоги, можно отметить, что в нашей стране имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга и, главное, возможностей их практического применения.

Внедрение системы контроллинга в холдингах позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах строительный холдинг получает в свое распоряжение специализированную, системно организованную информацию для оперативного и стратегического управления, направленную на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров хозяйствующего субъекта как системы.