Тема 8. Управление производством

8.1. Сущность и функции управления производством

8.2. Стратегические решения менеджера малого бизнеса в области производства

8.3. Особенности организации производства в малом сервисном бизнесе

8.4. Управление конкурентоспособностью

8.5. Планирование производственной деятельности

8.6. Оперативное управление производством

8.1. Сущность и функции управления производством

Управление производством - это обеспечение эффективной деятельности коллектива предприятия по созданию качественных товаров (услуг). Управление производством включает:

• определение оптимальной структуры и организации производства исходя из характера выпускаемой продукции (услуг) и технологических требований;

• управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг) -эффективным использованием и своевременным обновлением основных производственных фондов, улучшением ассортимента выпускаемой продукции (услуг) в соответствии с требованиями рынка, применением ресурсосберегающих технологий, организацией контроля качества продукции (услуг);

• управление производственным персоналом, применение прогрессивных форм организации и стимулирования труда, повышение квалификации работников, улучшение эргономических и экологических характеристик производства.

Управление производством осуществляют руководители предприятия и его производственных подразделений (цехов, участков, бригад, филиалов и т. п.). Для управления производством на малом предприятии по мере необходимости создаются специализированные службы и подразделения.

8.2. Стратегические решения менеджера малого бизнеса в области производства

Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха в бизнесе, необходимо организовать высокЪэффективное производство. Ведь именно в производственной системе предприятия закладываются возможности получения продукции (услуг) того или иного качества, возможности совершенствования продукции, освоения новых ее видов. Поэтому задача менеджера заключается в том, чтобы всесторонне проанализировать, оценить и принять ряд важных стратегических решений, от которых зависит уровень организации производства. Перечень таких стратегических решений представлен в табл. 11.

Тот или иной вариант решения по каждой позиции принимается для каждого конкретного предприятия с учетом условий и характера его деятельности.

Таблица 11 Стратегические решения в области производства

Стратегические решения	Характеристика
Выбор способа организации процесса производства	Индивидуальное, мелкосерийное
Решение по производственным мощностям	Какой размер предприятия
Вертикальная интеграция	Покупать или выпускать самим ряд деталей
Организация рабочей силы	Специализация труда
Технология	Лидерство или использование опыта других
Материально-технические запасы	Производство на склад или по конкретным заказам
Местоположение	Рядом с рынками или источниками сырья

Выбор способа организации процесса производства в основном зависит от характера продукции. Если она призвана удовлетворять индивидуальные запросы потребителя, то здесь необходим индивидуальный способ производства (изготовление одежды, обуви по заказам). Однако чаще в малом бизнесе применяется мелкосерийный способ организации производства (изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий, металлоизделий и т. д.). В отдельных случаях возможна организация массового производства (мойка машин).

Решение о размере предприятия принимается в зависимости от целого ряда факторов. Прежде всего это возможности привлечения того или иного капитала, объем спроса на продукцию (услуги), наличие конкурентов и др. Однако ясно, что начинать надо с малого.

Целесообразность вертикальной интеграции, т. е. покупать или выпускать самим комплектующие изделия, определяется исходя из расчетов выгодности того или другого варианта.

Организация рабочей силы обусловливается в основном избранным способом производства. В индивидуальном производстве целесообразно использование в основном мастеров высокого уровня, способных качественно выполнять весь цикл работ по изготовлению изделия. В серийном производстве может применяться специализация работников на отдельных операциях. Соответственно этому применяется и оборудование, либо универсальное, либо специализированное.

Выбор технологии изготовления продукции зависит от целей предприятия. Если цель -занять и удерживать лидирующее положение на рынке, тогда необходимо применение самой передовой и даже лидирующей технологии. Однако это сопряжено с большими затратами. Если же цели более скромные, тогда возможно использование уже известной технологии.

Выбор варианта производства - на склад или по заказам -определяется характером продукции (усдуг). Изготовление обычной стандартной мебели можно производить на склад с последующей реализацией. Изготовление же мебели по индивидуальному заказу осуществляется только после поступления заказа. Что же касается запасов материально-технических ресурсов, то вопрос о них решается так, как было рассмотрено в предыдущей теме.

И, наконец, вопрос о местоположении предприятия решается в зависимости от характера деятельности предприятия. Сервисные предприятия размещаются ближе к потребителям, в местах наиболее удобных для посещения. Что же касается производственных предприятий, их

размещение определяется в основном такими факторами, как близость к шоссейным дорогам, наличие складских помещений и трудовых ресурсов, условия аренды помещений или стоимость участка земли, необходимого для предприятия.

Таким образом, приняв решения по всему кругу стратегических вопросов, можно определить, как должно быть организовано производство на предприятии. 8.3. Особенности организации производства в малом сервисном бизнесе

Предприятия сферы услуг, а это в основном малые предприятия, имеют ряд важных особенностей с точки зрения организации производства и предоставления услуг.

Во-первых, в сервисном бизнесе потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. контакт, или взаимодействие, с потребителем теснее, чем в сфере промышленного производства.

Во-вторых, в сфере услуг требуется высокая степень индивидуализации обслуживания в соответствии с требованиями потребителя.

В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности.

Таким образом, управление производством в сервисном бизнесе труднее, чем в промышленности с точки зрения обеспечения эффективности.

Учитывая названные здесь особенности сферы услуг, а также рассмотренные в теме 2, при разработке системы производства и предоставления услуг следует принять во внимание следующие десять важных факторов.

1. Месторасположение предприятия сферы услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами.

2. Необходимо в первую очередь руководствоваться потребностями и желаниями потребителей, а не соображениями эффективности.

3. Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.

I 4. Определение и измерение качества услуг может оказаться затруднительным.

5. Работники должны владеть навыками общения с потребителями.

6. Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.

7. Создание запасов продукции (услуг) в периоды низкого спроса для их использования в «пиках» спроса обычно не представляется возможным.

¹ 8. Эффективность работы персонала с трудом поддается измерению, поскольку низкая

производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала.

9. Крупные предприятия в сфере услуг не типичны.

10. Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Наиболее характерной особенностью деятельности предприятий сервисного бизнеса является взаимодействие, контакт с потребителем. Однако степень этого взаимодействия в различных предприятиях сферы услуг неодинакова, что накладывает свой отпечаток на организацию процесса производства и предоставления услуг.

В общем виде технология предоставления услуг состоит из следующих стадий:

1. Прием клиента и установление контакта.

2. Выявление потребностей, выслушивание клиента.

3. Аргументация и предложение услуги. ¹ 4. Прием заказов (заявок) на услуги.

5. Производство работ и услуг.

6. Выдача заказов, обеспечение удовлетворенности клиента.

Опираясь на общую схему предоставления услуг, прорабатывается технология для каждого конкретного предприятия в зависимости от того, к какому из трех типов (рис.8) оно относится. Однако ясно, что успех предприятия будет зависеть прежде всего от качества выполнения услуг и уровня обслуживания потребителей. С учетом этих факторов и должна прорабатываться вся система компонентов организации и предоставления услуг.

Некоторые особенности организации обслуживания есть в торговых фирмах. Понятно, что для успеха дела здесь необходимы высококачественные товары и современный уровень обслуживания. Однако на ход мыслей покупателей и на их выбор можно повлиять и с помощью

продаж при этом приведены на рис.9. Свои методы применяются в комплектовании товаров, в организации повторяющихся демонстраций, в продажах товаров по сниженным ценам.

Уровень »	Что делает покупатель	Порядок перестановки товара с целью увеличения продаж			Увеличение продаж при переходе от УрОВНЯ К УрОВНЮ
3 —глаз	разглядывает и смотрит	1	+78% +63% 33 4		от уровня пола к уровню глаз + 78% 1- от 1 к 3
2— рук или пояса	трогает и берет		+34% 2		от уровня рук к уровню глаз +63% 2-* от 2 -к- 3
1 —ног	ходит и передвигается		1 1		От уровня пола к уровню рук + 34% ; 1- от 1 к 2

Рис. 9. Выкладка товаров в магазине

Расположение товара на полке может быть горизонтальным (1-й товар на 1 уровне) или вертикальным (каждый товар присутствует на всех трех уровнях). Первое является лучшим, так как человеческий глаз легче перемещается слева направо, чем снизу вверх или сверху вниз. 8.4. Управление конкурентоспособностью

Выживаемость и успех малого бизнеса в решающей степени зависит от конкурентоспособности его товаров (услуг).

Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем хорошее обслуживание создает большую привлекательность. Исходя из этого, формула конкурентоспособности имеет вид:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т. д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

По существу основа современной «философии успеха» заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех, ориентация на потребителя.

Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли.

Финансовые результаты многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жизненного цикла товара». Изучение стратегии производства в зависимости от стадии жизненного цикла товара показано на рис. 10.

Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т. е. выбирают себе одно из следующих «амплуа»:

• фирмы-новаторы, занимающейся прежде всего вопросами нововведений;

• инжиниринговой ⁶ фирмы, занятой разработкой оригинальных модификаций товара и дизайном;

• узкоспециализированного изготовителя - чаще всего субпоставщика относительно несложных изделий массового выпуска;

• производителя традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах.

Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке. 8.5. Планирование производственной деятельности

Планирование выпуска продукции (услуг) предусматривает принятие решения о том, как использовать производственную систему с учетом изменений совокупного спроса. Под совокупным спросом понимается суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые данным предприятием за тот или иной месяц. При выпуске нескольких видов изделий (услуг) для целей планирования этот показатель можно измерить, например, в трудозатратах, в человеко-часах или в часах работы оборудования.

Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные:

1. Объем производства в данный период.

2. Количество рабочих, используемых в данный период.

План выпуска продукции может повлиять на размер ряда производственных издержек: в результате хранения готовой продукции, связанных с внеурочной работой или простоем рабочих, с передачей части работ субподрядчикам и с наймом и увольнением рабочих.

Цель планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы названных издержек. Оптимальная стратегия для конкретного производства определяется ее характеристиками. Обычно выделяют три стратегии планирования производства. Они графически показаны на рис. 11.