12

Разработка стратегии

Уровни управления	Стратегии	Основная цель разработки
Организация в целом		Управление портфелем бизнесов организации
Отдельные виды бизнеса		Укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции
Функциональные подразделения		Создание условий для успешной реализации корпоративной и деловых стратегий
Ключевые организационные звенья внутри функциональных подразделений		Решение стратегически важных узкоспециализированных вопросов и задач

Рисунок 1 - Уровни и цели разработки стратегии организации

Корпоративная стратегия направлена на формирование и управление высокопродуктивным сбалансированным портфелем организации.

Задачи разработки корпоративной стратегии

• Определение целесообразности, направлений и способов диверсификации деятельности;

• Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество;

• Согласование/формирование стратегий отдельных видов деятельности (бизнес - стратегий) исходя из общих целей развития организации;

• Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями и др.

Таблица 1- Краткая характеристика основных элементов

корпоративной стратегии

Наименование элемента	Альтернативные варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	Концентрация на единственном бизнесе Диверсификация
Выявление степени диверсификации	Узкая диверсификация Широкая диверсификация
Определение вида диверсификации	Связанная диверсификация Несвязанная диверсификация
Выбор способа диверсификации	Создание «с нуля» Покупка действующей компании Совместные предприятия Слияние и поглощение Альянсы, аутсорсинг
Определение подхода к международной деятельности компании	Национальные стратегии Глобальные стратегии
Выбор способа выхода на международные рынки	Собственные дочерние предприятия Совместные предприятия Лицензирование Франчайзинг Оффшорное производство Экспорт и импорт
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	Совместные предприятия Кооперации в области исследований и разработок Интегрированный маркетинг и распределение Перекрестное лицензирование технологий Аутсорсинг производства
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	Рост Стабильность Сокращение
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	Высокий приоритет для инвестиций Средний приоритет для инвестиций Низкий приоритет для инвестиций
Приобретение конкурентных преимуществ за счет совместного использования ресурсов, технологий и т.д.	Синергия технологий и издержек Синергия планирования и управления Сбытовая синергия
Выбор внутренних элементов	Выбор организационно-правовой формы Выбор организационной структуры Выбор организационной культуры Внедрение информационной системы и др.

Рисунок 2 - Альтернативы корпоративных стратегий

Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны. Российская и зарубежная практика показывает, что в условиях индустриализации именно монопроизводство обладает наибольшей эффективностью, поскольку концентрация всех ресурсов организации в едином производственном процессе позволяет обеспечить лучшее управление ими.

Тенденции концентрации производства были характерны для индустриального этапа развития американской экономики, когда наиболее успешными оказывались такие монопрофильные компании, как Ford Motors, Texaco и др. В России монопрофильными являются энергетические и металлургические предприятия, выстроенные в период индустриализации 30‑х годов ХХ века.

Основным инструментом концентрации производства является горизонтальная интеграция, при которой происходит увеличение размеров организации, ее доли на рынке, производственного потенциала и базы знаний. Горизонтальная интеграция происходит либо в форме слияний и поглощений – то есть с утратой юридического лица одной из организаций, либо в форме стратегических альянсов, сохраняющих юридическую самостоятельность его участников.

Усиление конкурентоспособности за счет концентрации производства обеспечивается также за счет вертикальной интеграции. Однако создаваемые гиганты, обеспечивающие контроль по всей цепи затрат, становятся трудноуправляемыми и зависимыми от отраслевой конъюнктуры и состояния мировых рынков. Кризис в отрасли может привести к кризису организации несмотря на ее лидирующее положение. Поэтому если отрасль, в которой действует данная организация, находится на стадии зрелости, стратегия вертикальной интеграции может только усложнить положение компании, снизив ее мобильность и адаптивность реализации на изменения потребительских предпочтений. На этой стадии компании, как правило, преобразуются в холдинги, объединяющие различные виды бизнеса: начинают развиваться стратегии диверсификации. При этом (в зависимости от технико-технологических особенностей отрасли) диверсификация может осуществляться в связанные и несвязанные отрасли.

Диверсификация в связанный бизнес может развиваться как процесс, параллельный вертикальной интеграции: промежуточные продукты и полуфабрикаты могут выводиться на рынок как самостоятельные продукты. Так, компания Rolls Royse реализует на рынке не только продукты конечного потребления, но и авиационные двигатели как промежуточный продукт вертикально-интегрированной компании. При этом диверсификация в связанный бизнес лишь частично решает проблемы устойчивости организации к кризисам отрасли: поскольку в большинстве случаев отраслевая привязка сохраняется, влияние отрасли на организацию остается достаточно значительным.

В случае прогнозируемой нестабильности отрасли, если отрасль находится на стадии стагнации или сокращения, единственным средством обеспечения конкурентоспособности компании является диверсификация в несвязанные отрасли и/или ее перепрофилирование. Однако несвязанная диверсификация, как правило, рассматривается в организациях как крайнее средство, к которому прибегают лишь в том случае, когда исчерпаны другие источники конкурентных преимуществ в организации.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.