9.3.27. Мотивація. Поняття організаційного поводження й

організаційної культури

27. Мотивація. Поняття організаційного поводження й організаційної культури

Для більше ефективної роботи персоналу в організації обов'язкова його мотивація.

Мотивація представляє процес спонукання інших людей до діяльності для досягнення цілей організації.

Сучасні теорії мотивації діляться на дві категорії: змістовні й процесуальні.

Змістовні теорії мотивації засновані на визначенні потреби. Потреба - це відчуття людиною недоліку, відсутності чого-небудь. Для спонукання працівника до дії, менеджери використовують винагороду: зовнішнє (грошове, просування по службовим сходам), і внутрішнє (почуття успіху). Процесуальні теорії мотивації засновані на елементах психології в поводженні людей.

Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поводження. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки. Культура й образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.

Культура підприємництва базується на двоякій основі (2 точки зору):

1. Незалежна змінна (цінності, норми, принципи, образи поводження встановлюються, превносяться зверху);

2. Залежна змінна - до-ра підприємства розвиває свою власну динаміку, а динаміка може бути як позитивної, так і негативної - до-ра народжується усередині підприємства, коректується, властива для організації з певним стилем керування.

Фактори, що впливають на формування до-ры організації:

1. класова, етична, расова;

2. хар-р і втримування праці;

3. система стимулів.

Принципи формування організаційної до-ры:

Організаційна культура - це комплекс поділюваних працівниками фірми думок, еталонів поводження, символів, відносин і спосіб ведення бізнесу, обусловл. індивідуальною компанією більшою мірою.

1. стратегічна кадрова політика. Вона повинна враховувати вплив Середовища, що оточує підприємство: політика, эк. ситуація;

2. суспільний розвиток і зміни в людині представляє особливу важливість;

подання про цінності співробітників - фундаментальна основа діяльності фірми, повинна враховуватися при формуванні кадрової політики;

3. зміни цінностей повинні бути розпізнавані завчасно.

9.4.28. Конфлікти, їхнє значення в діяльності організації.

Стиль керівництва й типи керівників

28. Конфлікти, їхнє значення в діяльності організації. Стиль керівництва й типи керівників.

1. Керівник організації - це людин, що одночасно з володінням формальним статусом, є лідером, і ефективно управляє своїми підлеглими.

Стиль керівництва - це звичайна манера поводження керівника, що впливає на підлеглих, і спонукує їх до досягнення цілей організації.

Виділяється автократичный, демократичний і ліберальний стиль керівництва. Автократичный (авторитарний) керівник нав'язує свою волю працівникам. Такий керівник не обертає уваги на судження своїх підлеглих, він звертається до нижчих потреб працівників, постійно натискає. Демократичний керівник прислухається до думки підлеглих при прийнятті рішень. Він звертається до більше високих потреб людей. При такому стилі обов'язкова система контролю. Ліберальний стиль припускає практично повну волю персоналу в прийнятті рішень, у визначенні цілей своєї роботи й контролю за її результатами.

Залежно від застосовуваних методів керівництва, керівників ділять на зосереджені на роботі, і зосереджених на людині. Стиль керівництва орієнтується або на діяльність, або на людей.

Лайкерт виділяє чотири різновиди стилів керівництва: эксплуататорско-авторитарна, прихильній-авторитарній, консультативно-демократичній і заснована на участі.

2. Конфлікт - це незгода між двома або більше сторонами. Сторони можуть представляти як окремі обличчя, так і групи осіб

Організаційні конфлікти і їхній дозвіл. По очевидних причинах конфлікт, пов'язаний із проектним керуванням, невіддільний від організаційних непогодженостей більше загального характеру, які нерідко виникають у лінійно-функціональних організаціях, оскільки проектна група є підсистемою більшої організації. Можна умовно розділити організаційні конфлікти, пов'язані із проектним керуванням, на дві категорії: 1) конфлікти, пов'язані з організаційними змінами; 2) конфлікти, пов'язані з концентрацією фахівців різних областей знань в одній групі для здійснення діяльності, що має обмежену тривалість.

У конфліктів може бути кілька причин: розподіл обмежених ресурсів, залежність виконання завдання від інших людей, розходження з метою, розходження в поданнях і цінностях, розходження в манері поводження й життєвому досвіді, погані комунікації.

Керівник проекту повинен організувати погоджену роботу різних фахівців, які в цьому випадку стикаються із труднощами пристосування до нових робочих взаємин в умовах динамічної проектної групи. Нерідко виникають конфлікти, зв'язані як з координацією роботи учасників проекту, так і з виявленням їхнього особистого внеску в загальні результати роботи групи. З утворенням проектних груп в організації відбувається перерозподіл повноважень і відповідальності. Нерідко складається положення, коли керівник проекту відповідає за важливий напрямок роботи організації, у той час як функціональний керівник зберігає відповідальність тільки за обслуговуючі функції. На виконавську діяльність підсилюється тиск проектної групи, члени якої до цього могли бути лише підлеглими у функціональних підрозділах.

Методи дозволу конфлікту.

Існують дві методології керування конфліктом: структурні й міжособистісні.

У структурних методах виділяють чотири способи дозволу конфлікту:

Роз'яснення вимог до роботи. Керівник повинен роз'яснити, яких результатів він очікує від підлеглих, а також чітко визначити політику, процедуру й правила досягнення результатів.

Координаційні й інтеграційні механізми. Найпоширеніший механізм ? це побудова ланцюга команд. Таке керування конфліктною ситуацією полегшує реалізацію принципу єдиноначальності, тому що підлеглий точно знає, кому він підкоряється. Основні механізми інтеграції - це управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між відділами, межфункциональные й цільові групи, межотдельские наради.

Загальорганізаційні комплексні цілі. Це підхід заснований на напрямку зусиль всіх учасників конфлікту на досягнення загальної мети, заданої й контрольованої вищестоящим керівником.

Структура системи винагород. Цей метод припускає заохочення тих людей, які сприяють здійсненню загальорганізаційних цілей.

У міжособистісних методах виділяють п'ять технік дозволу конфліктів:

Відхилення від конфлікту, тобто керівник уникає таких ситуацій, які можуть викликати протиріччя, розбіжності.

Згладжування. Керівник прагне показати, що причина конфлікту не так важлива, що не варто гніватися із цього приводу. Він звертається до солідарності, згуртованості, прагне погасити конфлікт. Хоча конфлікт згладжується, проблема однаково залишається, емоції накопичуються усередині, що може викликати "вибух".

Примус. Керівник, що користується цим методом, не цікавиться думкою персоналу, намагається змусити інші прийняти свою точку зору. Він придушує ініціативу підлеглих, що в остаточному підсумку обурює.

Компроміс. Цей метод припускає прийняття точки зору іншої сторони. Конфлікт дозволяється швидко, але може перешкодити правильному осмисленню проблеми.

Рішення проблеми. Керівник намагається знайти найкращий варіант рішення конкретної проблеми, розглянути всі точки зору, зрозуміти причини конфлікту й знайти рішення, прийнятне для всіх сторін конфлікту.