
- •Введення
- •Тема 1. Організація як процес і явище, форми організації, класифікація організацій.
- •Основні визначення теорії організації.
- •1.1. Місце теорії організації серед наук про менеджмент
- •1.2. Визначення організації
- •Опис організації як об'єкта керування (кількісні і якісні параметри).
- •10. Сутність системного підходу до вивчення організацій.
- •11. Характеристики організації як відкритої системи.
- •13. Основні поняття інформації в побудові організаційних систем
- •14. Основні закономірності організаційних систем.
- •16. Методика й техніка дослідження в теорії організації
- •17. Структура керування організацією.
- •19. Принципи формування структур керування.
- •31. Значення й завдання організаційного проектування
- •32. Процес формування організаційної структури
- •33. Методи проектування організаційних структур
- •34. Оцінка ефективності організаційних проектів
- •52. Перспективні напрямки розвитку організацій
- •Тема 2. Загальне поняття системи. Ознаки, типи й властивості.
- •2.1. 3. Поняття системи.
- •3. Поняття системи.
- •2.2. 5.Основні властивості організаційних систем.
- •5.Основні властивості організаційних систем.
- •2.3. 6. Кібернетична модель організаційної системи
- •6. Кібернетична модель організаційної системи (чорний ящик).
- •2.4. 7. Мета й керування в організаційних системах
- •2.5. 8. Основні складові організаційних систем.
- •2.6.12. Класифікація систем
- •12. Класифікація систем.
- •2.7.48. Життєвий цикл організації
- •48. Життєвий цикл організації
- •Тема 3. Види управлінських структур.
- •Линейно-штабная схема
- •Організаційні структури керування.
- •3.2. 4. Характеристики організаційних систем.
- •Поняття й принципи побудови управлінських структур.
- •Типи структур керування організацією.
- •3.4.1. III.I. Механістична модель.
- •3.4.2.III.II. Органічна модель.
- •3.5.23. Основні види організаційних структур
- •1.Лінійна структура.
- •2. Має всі достоїнства й відсутністю недоліків лінійної структури Лінійно-штабна структура.
- •Лінійно-функціональна структура.
- •Види структур керування.
- •3.6.1. IV.I. Організаційні структури керування.
- •3.6.2.IV.II. Виробничі структури керування.
- •Тенденції еволюції організаційних структур.
- •Висновок. У висновку, узагальнюючи все вищесказане, хочу зробити наступні висновки:
- •3.8. Система показників оцінки ефективності організаційної структури керування підприємством
- •Тема 4. Функції керування і їхній зв'язок зі структурою.
- •15. Типи керувань організаційними системами.
- •4.2.18. Характеристика системи керування
- •18. Характеристика системи керування.
- •4.3.20. Формування ієрархічних і бюрократичних
- •20. Формування ієрархічних і бюрократичних структур керування.
- •4.4.21. Формування органічних (маркетингових) структур керування
- •21. Формування органічних (маркетингових) структур керування.
- •4.5.22. Рівень централізації й децентралізації
- •22. Рівень централізації й децентралізації.
- •Тема 5. Конкретні функції керування (кфу).
- •5.1.49. Спеціалізація апарата керування в області інформації й
- •49. Спеціалізація апарата керування в області інформації й в області ухвалення рішення
- •Тема 6. Процедури й операції.
- •Тема 7. Організаційна система. Система керування. Стратегічне керування. Розподіл функцій.
- •Система управления
- •29. Ознаки гарного володіння мистецтвом керування, вплив культури на ефективність організації
- •30. Шляхи підвищення управлінського професіоналізму
- •7.3.45. Організаційна ефективність
- •45. Організаційна ефективність
- •7.4.47. Керуючий вплив держави
- •47. Керуючий вплив держави
- •37. Етапи й методи реорганізації
- •37. Етапи й методи реорганізації
- •7.8. Розрахунок економічної ефективності вдосконалювання керування
- •8. Господарські організації. Їхня еволюція.
- •Тема 9. Класифікаційні характеристики, форми господарських організацій. Відношення до власності.
- •9.1.51. Господарські організації
- •51. Господарські організації
- •9.2.26. Характер відносин людей у ринковій економіці, що розвивається,
- •26. Характер відносин людей у ринковій економіці, що розвивається, механізм довіри в економіці й в організації
- •9.3.27. Мотивація. Поняття організаційного поводження й
- •27. Мотивація. Поняття організаційного поводження й організаційної культури
- •9.4.28. Конфлікти, їхнє значення в діяльності організації.
- •28. Конфлікти, їхнє значення в діяльності організації. Стиль керівництва й типи керівників.
- •Тема 10. Суб'єкти й об'єкти організаційної діяльності.
- •46. Суб'єкти й об'єкти організаторської діяльності
- •46. Суб'єкти й об'єкти організаторської діяльності
- •24. Закони організаційних структур
- •24. Закони організаційних структур.
- •1. Закон самозбереження,
- •2. Закон розвитку.
- •5. Закон єдності аналізу й синтезу.
- •6. Закон пропорційності композиції.
- •10.3.25. Специфічні закони організацій
- •25. Специфічні закони організацій.
- •10.4.43. Координація в організаціях
- •43. Координація в організаціях
- •10.5.44. Організаційні комунікації
- •44. Організаційні комунікації
- •Тема 11. Види організаційних робіт, виконувані різними суб'єктами керування (приклади).
- •42. Принципи раціоналізації (послідовного підключення, всесторонности вхідної інформації, всесторонности рекомендацій з раціоналізації компанії, внутрішньої раціоналізації)
- •38. Організація злиття компаній
- •39. Ефективність організаційних змін
- •41. Формальні й неформальні групи. Стабільність організаційної культури компанії.
- •Тема 12. Мале підприємництво.
- •Тема 13. Документационное забезпечення організаційної системи.
- •Тема 14. Контроль виконання документів.
- •Тема 15. Службові листи.
- •Додаток №1 Порівняння механістичної й органічної структур
- •Додаток 2
- •Руководитель
- •Додаток №3
- •Руководитель ф а б в ункціональні служби
- •Виконавці
- •Додаток №4
- •Руководитель
- •Функциональный штаб
- •Финансы
- •Реализация
- •Реализация
- •А витрати на паливо й енергію на технологічні цілі
- •Визначення економічного ефекту систем керування
- •Розрахунки основних показників економічної ефективності
- •А видатки на паливо й енергію на технологічні цілі
- •Оцінка використання активів підприємства в аналізі ефективності його діяльності
- •Економічна безпека діяльності підприємства
- •Фінансова стабільність підприємства, її оцінка
- •Оптимізація доходів організації (підприємства)
- •Розрахунок чистого прибутку підприємства
- •Розрахунок рентабельності виробництва в умовах ринкової економіки
- •Акціонерні товариства
- •Фінансово-промислові групи
- •Транснаціональні компанії
- •Міжнародні спільні підприємства
- •Литература
- •М:.Инфра-м, 2000. – 480с.
9.3.27. Мотивація. Поняття організаційного поводження й
організаційної культури
27. Мотивація. Поняття організаційного поводження й організаційної культури
Для більше ефективної роботи персоналу в організації обов'язкова його мотивація.
Мотивація представляє процес спонукання інших людей до діяльності для досягнення цілей організації.
Сучасні теорії мотивації діляться на дві категорії: змістовні й процесуальні.
Змістовні теорії мотивації засновані на визначенні потреби. Потреба - це відчуття людиною недоліку, відсутності чого-небудь. Для спонукання працівника до дії, менеджери використовують винагороду: зовнішнє (грошове, просування по службовим сходам), і внутрішнє (почуття успіху). Процесуальні теорії мотивації засновані на елементах психології в поводженні людей.
Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поводження. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки. Культура й образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Культура підприємництва базується на двоякій основі (2 точки зору):
Незалежна змінна (цінності, норми, принципи, образи поводження встановлюються, превносяться зверху);
2. Залежна змінна - до-ра підприємства розвиває свою власну динаміку, а динаміка може бути як позитивної, так і негативної - до-ра народжується усередині підприємства, коректується, властива для організації з певним стилем керування.
Фактори, що впливають на формування до-ры організації:
класова, етична, расова;
хар-р і втримування праці;
система стимулів.
Принципи формування організаційної до-ры:
Організаційна культура - це комплекс поділюваних працівниками фірми думок, еталонів поводження, символів, відносин і спосіб ведення бізнесу, обусловл. індивідуальною компанією більшою мірою.
1. стратегічна кадрова політика. Вона повинна враховувати вплив Середовища, що оточує підприємство: політика, эк. ситуація;
2. суспільний розвиток і зміни в людині представляє особливу важливість;
подання про цінності співробітників - фундаментальна основа діяльності фірми, повинна враховуватися при формуванні кадрової політики;
3. зміни цінностей повинні бути розпізнавані завчасно.
9.4.28. Конфлікти, їхнє значення в діяльності організації.
Стиль керівництва й типи керівників
28. Конфлікти, їхнє значення в діяльності організації. Стиль керівництва й типи керівників.
1. Керівник організації - це людин, що одночасно з володінням формальним статусом, є лідером, і ефективно управляє своїми підлеглими.
Стиль керівництва - це звичайна манера поводження керівника, що впливає на підлеглих, і спонукує їх до досягнення цілей організації.
Виділяється автократичный, демократичний і ліберальний стиль керівництва. Автократичный (авторитарний) керівник нав'язує свою волю працівникам. Такий керівник не обертає уваги на судження своїх підлеглих, він звертається до нижчих потреб працівників, постійно натискає. Демократичний керівник прислухається до думки підлеглих при прийнятті рішень. Він звертається до більше високих потреб людей. При такому стилі обов'язкова система контролю. Ліберальний стиль припускає практично повну волю персоналу в прийнятті рішень, у визначенні цілей своєї роботи й контролю за її результатами.
Залежно від застосовуваних методів керівництва, керівників ділять на зосереджені на роботі, і зосереджених на людині. Стиль керівництва орієнтується або на діяльність, або на людей.
Лайкерт виділяє чотири різновиди стилів керівництва: эксплуататорско-авторитарна, прихильній-авторитарній, консультативно-демократичній і заснована на участі.
2. Конфлікт - це незгода між двома або більше сторонами. Сторони можуть представляти як окремі обличчя, так і групи осіб
Організаційні конфлікти і їхній дозвіл. По очевидних причинах конфлікт, пов'язаний із проектним керуванням, невіддільний від організаційних непогодженостей більше загального характеру, які нерідко виникають у лінійно-функціональних організаціях, оскільки проектна група є підсистемою більшої організації. Можна умовно розділити організаційні конфлікти, пов'язані із проектним керуванням, на дві категорії: 1) конфлікти, пов'язані з організаційними змінами; 2) конфлікти, пов'язані з концентрацією фахівців різних областей знань в одній групі для здійснення діяльності, що має обмежену тривалість.
У конфліктів може бути кілька причин: розподіл обмежених ресурсів, залежність виконання завдання від інших людей, розходження з метою, розходження в поданнях і цінностях, розходження в манері поводження й життєвому досвіді, погані комунікації.
Керівник проекту повинен організувати погоджену роботу різних фахівців, які в цьому випадку стикаються із труднощами пристосування до нових робочих взаємин в умовах динамічної проектної групи. Нерідко виникають конфлікти, зв'язані як з координацією роботи учасників проекту, так і з виявленням їхнього особистого внеску в загальні результати роботи групи. З утворенням проектних груп в організації відбувається перерозподіл повноважень і відповідальності. Нерідко складається положення, коли керівник проекту відповідає за важливий напрямок роботи організації, у той час як функціональний керівник зберігає відповідальність тільки за обслуговуючі функції. На виконавську діяльність підсилюється тиск проектної групи, члени якої до цього могли бути лише підлеглими у функціональних підрозділах.
Методи дозволу конфлікту.
Існують дві методології керування конфліктом: структурні й міжособистісні.
У структурних методах виділяють чотири способи дозволу конфлікту:
Роз'яснення вимог до роботи. Керівник повинен роз'яснити, яких результатів він очікує від підлеглих, а також чітко визначити політику, процедуру й правила досягнення результатів.
Координаційні й інтеграційні механізми. Найпоширеніший механізм ? це побудова ланцюга команд. Таке керування конфліктною ситуацією полегшує реалізацію принципу єдиноначальності, тому що підлеглий точно знає, кому він підкоряється. Основні механізми інтеграції - це управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між відділами, межфункциональные й цільові групи, межотдельские наради.
Загальорганізаційні комплексні цілі. Це підхід заснований на напрямку зусиль всіх учасників конфлікту на досягнення загальної мети, заданої й контрольованої вищестоящим керівником.
Структура системи винагород. Цей метод припускає заохочення тих людей, які сприяють здійсненню загальорганізаційних цілей.
У міжособистісних методах виділяють п'ять технік дозволу конфліктів:
Відхилення від конфлікту, тобто керівник уникає таких ситуацій, які можуть викликати протиріччя, розбіжності.
Згладжування. Керівник прагне показати, що причина конфлікту не так важлива, що не варто гніватися із цього приводу. Він звертається до солідарності, згуртованості, прагне погасити конфлікт. Хоча конфлікт згладжується, проблема однаково залишається, емоції накопичуються усередині, що може викликати "вибух".
Примус. Керівник, що користується цим методом, не цікавиться думкою персоналу, намагається змусити інші прийняти свою точку зору. Він придушує ініціативу підлеглих, що в остаточному підсумку обурює.
Компроміс. Цей метод припускає прийняття точки зору іншої сторони. Конфлікт дозволяється швидко, але може перешкодити правильному осмисленню проблеми.
Рішення проблеми. Керівник намагається знайти найкращий варіант рішення конкретної проблеми, розглянути всі точки зору, зрозуміти причини конфлікту й знайти рішення, прийнятне для всіх сторін конфлікту.