2. Має всі достоїнства й відсутністю недоліків лінійної структури Лінійно-штабна структура.

При керівнику створюється штаб, завданням якого є підготовка попередніх рішень групою фахівців, професіоналів по різних сферах діяльності організації (керівник не зобов'язаний бути «глибоким» фахівцем в окремих питаннях). Приклад - військова структура.

Однієї з особливостей даної структури є відсутність відповідальності співробітників штабу за підготовлене рішення.

Додаткове достоїнство даної структури - більше високий рівень якості підготовки й ухвалення управлінського рішення.

Недоліки: збільшення погоджень, часу прийняття управлінських рішень; при розвиненій лінійній структурі виникає проблема узгодження процесів підготовки й ухвалення рішення між різними штабами.

В організації м.б. кілька різних осередків лінійних структур. Тому, щоб прийняти яке- те рішення, у штаб повинні прийти документи з різних осередків, ці документи повинні бути оброблені, передані керівникові, він повинен прийняти рішення, а це рішення як правило зв'язане в з іншими видами діяльності, звідси нескінченний бюрократичний потік переміщень із однієї ланки в інше.

2. Лінійно-функціональна структура.

У цих структурах спроба позбутися від недоліків функціональних структур. Лінійно-функціональна структура ґрунтується не тільки на виділенні окремих функцій керівника, але й у створенні додаткових структур під кожного керівника, заснованих на_: лінійних схемах керування (У головного бухгалтера є відділ бухгалтерів).

Досягається більша продуманість, качественность рішення. При цьому від керівника тої або іншої ланки вже не потрібно знання всього трудового процесу. Гл. бухгалтер зовсім не повинен знати хімічне виробництво. Точно також і менеджер повинен тільки просувати кінцевий продукт на ринку. Т.е. існує вузька спеціалізація керівників. До речі сказати, гл. бухгалтер зовсім на зобов'язаний знати всі тонкості бухгалтерської справи. Його обов'язок добре організувати процес і управляти їм.

Існує цільовий і диференційований принцип підготовки фахівців. Наша система утворення готовить фахівців широкого профілю. Західно-європейська система утворення основа на диференціації й готовить узкоспециализированных фахівців. У цьому є й достоїнства й недоліки.

Достоїнства лінійно-функціональної структури:

• високий рівень спеціалізації, можливість установлення інформаційної контролю по кожному напрямку діяльності;

• використовувати переваги лінійної структури в умовах функціональної поділу управлінської праці. Під керівниками окремих звенье] (бухгалтерія, маркетинг, транспорт) лінійні структури.

Недоліки:

• повільне реагування управлінських структур на зміни зовнішнього середовища поводження споживачів;

• протидія інноваційним (нововведення) змінам;

• відсутність гнучкості взаємин апарата керування через високий рівень формалізації;

• бюрократичний тип управлінського рішення.

4. Діагональна структура керування. У зв'язку зі зміною вимог зовнішнього середовища, ростом організацій, диверсифікованості їхньої діяльності й підвищення рівня конкуренції змушує менеджмент сконцентрувати свої зусилля на створенні організацій, орієнтованих на споживача. У менеджменті підхід до перебудови й формування структур, основу яких становить бачення в складі організацій виробничих відділень (підрозділів) як самостійних об'єктів керування (відділення - дивізій). Ключовими фігурами в керуванні організаціями з діагональною структурою керування стають керівники підрозділів.

Структура будується по одному з наступних критеріїв:

• по випускається продукции, що (послуга) (булочна, готель, холодильники);

• по видах і типам ринків, з орієнтацією на споживача - споживча або ринкова спеціалізація ( Самсунг вьшускает телевізори, телефони й ін і кожне виробництво орієнтоване на свого споживача й керівниками стають незалежні друг від друга менеджери, вони підкоряються тільки головній раді);

• по географічній, просторовій ознаці, тобто розбивка відбувається на основі локалізації окремих регіонів, країн, частин світла. Наприклад виробництво тютюнової продукції на півночі, півдні, сході й заході однією фірмою враховує специфіку споживання певних видів продукції в конкретному регіоні.

Достоїнства:

найбільша наближеність до споживача;

незалежність, мінімізація ризику від можливих невдач у комерційній і виробничій діяльності;

можливість створення ефективних локальних інформаційних систем; воля керівників підрозділів у виборі організації виробництва й сфер виробничої діяльності.

Недоліки:

• Складність у забезпеченні централізації (змій з 7-ю головами, важко координувати роботу між собою; між відділеннями, які рознесені територіально);

• складності в підборі й розміщенні управлінських кадрів, менеджмент (призначити місцевого або послати когось у тривале відрядження);

• складності формування й координація реалізації стратегічних, тактичних і оперативних планів.

5. Матрична структура керування. Найбільш зв'язана з інноваційними, маркетинговими вимогами зовнішнього середовища. Особливе поширення дана структура одержала в науково-дослідних організаціях і венчурних організаціях. Результатом впровадження таких структур стало виділення в складі організації напівавтономних груп, кожна з яких концентрується на виконанні певного завдання. (З кожного відділу взяли по кілька потрібних людей для якогось нового проекту. Формально вони підлеглі старому начальникові). Особливістю даної структури є подвійне підпорядкування працівника (керівникові проекту й керівникові функціональної служби).

Достоїнства:

- висока спрямованість кінцевого продукту, кінцевої діяльності) на споживача, задоволення його запитам;

- цілісний характер діяльності (робимо конкретний костюм для конкретної людини, щоб він його задовольняв);

- участь у трудовому процесі різних фахівців, між якими встановлюються відносини кооперації;

- високий рівень соціально-психологічних відносин, сумісності членів трудового колективу, участь всіх працівників не тільки в підготовці до рішення, але й у його результаті

- справедливий розподіл стимулюючих факторів між співробітниками;

- висока ефективність у співвідношенні часу й ресурсів, виділюваних для досягнення кінцевих цілей (набираю сам співробітників для свого проекту, ефективність досягнення кінцевого результату).

Недоліки:

- можливі конфлікти між керівниками функціональної груп і матричної структури;

• можлива дискваліфікація притягнутих співробітників стосовно своєї основної професійної діяльності;

• відсутність контролю між розподілом завдань функціональних і матричних структур;

• відсутність контролю за поводженням виконавців;

• відсутність соціально-економічних критеріїв в оцінці кінцевої діяльності даних структур;

• ослаблення діючих функціональних служб за рахунок відбору найбільш кваліфікованих фахівців.

6. Хоч це й не зовсім вірно, але можна розглянути ще й Бригадна форма організації праці. Суть полягає у визначенні замкнутого, кінцевого продукту, визначенні його вартості, ролі й місці у виробничому процесі, а також установлення твердого матеріального зв'язку між досягненням цих результатів. Бригадна форма обмежена чисельністю бригади й становить не більше 30 чоловік.

Основні вимоги, пропоновані до бригадної організації праці: автономна робота бригади, до складу якої входять виконавці різного рівня (менеджери, інженери, робітники), повністю відповідальні за роботу й получающие винагороду за кінцевий результат діяльності; самостійне прийняття рішень і координація робіт з іншими бригадами; заміна твердих зв'язків на гнучкі, тобто можливість залучення в бригаду працівників інших підрозділів.

3.6.