3.4.2.III.II. Органічна модель.

Органічна модель організаційного проектування спрямована на досягнення високих рівнів адаптивності й розвитку при обмеженому використанні правил і процедур, децентралізації влади й відносно низкою ступеня спеціалізації. Органічна модель організаційного проектування різко відрізняється від механістичної моделі, оскільки їхні організаційні характеристики є результатом різних критеріїв ефективності. У той час як механістична модель прагне до максимальної ефективності й продуктивності, органічна модель прагне до максимальних задоволеності, гнучкості й розвитку.

Органічна організація має гнучкість і пристосовністю до навколишнього середовища, тому що припускає більше використання людського потенціалу. Менеджери заохочуються за практичні досягнення, що сприяє росту персоналу й підвищенню його відповідальності. Процеси ухвалення рішення, контролю й вироблення мети децентралізовані й розділені на всіх рівнях організації. Зв'язок здійснюється в усіх напрямках, а не тільки зверху долілиць по ланцюзі команди. Такі дії спрямовані на поліпшення істоти органічної моделі: організація буде ефективна в тім ступені, у який її структура «забезпечує максимальні можливості працівникові у всіх взаємодіях і у всіх відносинах з організацією; кожний член, з обліком його минулого досвіду, цінностей, устремлінь і очікувань, уважає підхід сприятливим і сприятливим створенням і підтримці почуття особистого достоїнства й значимості».

Модель організації, що створює в індивідів почуття персональної значимості й відповідальності й забезпечує задоволеність, гнучкість і розвиток, має наступні характеристики:

• Вона відносно проста, оскільки знижує значення спеціалізації й розширює діапазон робіт;

• Вона відносно децентралізована, оскільки не робить упору на владі й збільшує глибину робіт;

• Вона відносно неофіційна, оскільки наголошує на продукті й споживачі як основах керування.

Провідний ідеолог застосування органічної моделі - Ренсис Ликерт. Його дослідження в університеті Мічигану дозволили йому затверджувати, що органічна структура різко відрізняється від механістичної організації по ряду структурних аспектів. Найважливіші розходження представлені в Додатку №1.

Необхідно відзначити, що органічний тип структури керування перебуває лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» виді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури керування одержали досить широке поширення, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливого середовища. До органічної моделі ставляться такі види організаційних структур як матрична, структура по проекті.

3.5.23. Основні види організаційних структур

1.Лінійна структура.

Сутність лінійної структури керування є пряме підпорядкування працівників керівникові, що вирішує всі проблеми групи, тобто пряме підпорядкування, що здійснюється у вигляді прямих управлінських рішень. При цьому трупа співробітників або працівників м.б. як однорідної, так і різнорідної, при цьому вони рівні між собою. Найпоширенішийо дану структуру в сфері діяльності невеликих організацій із закінченим циклом трудового процесу й чисельністю працівників не більше 15 чоловік. При більшій кількості працівників важко здійснювати керування ними.

Сутність лінійного керівництва укладається ще й у тім, що керівник несе повну відповідальність за своїх співробітників. У цьому зв'язку пред'являються високі вимоги до особистості керівника, його рівню професіоналізму й компетентності.

Достоїнства й недоліки лінійної структури.

Достоїнства: високий рівень централізації (керівник пише, що кому треба зробити, співробітник одержує чітку команду) припускає швидкість, оперативність ухвалення управлінського рішення; чіткість у здійсненні функцій контролю; вплив керівника на соціальні й соціально-психологічні відносини в групі.

Недоліки: високі вимоги до керівника (важко знайти такого керівника, рівень професіоналізму дається тільки більшим досвідом); труднощі переміщення, заміни керівника; перевантаження керівника управлінськими рішеннями; низька адаптивність організації (компетентності) до зовнішнього середовища; відсутність ефективних механізмів участі працівників в ухваленні рішення.