Стилі керівництва

9

Стилі керівництва

1. Кожен керівник відповідно до особливостей характеру, кваліфікації, досвіду та націленості на досягнення результатів обирає лише йому притаманний стиль керівництва. При цьому успішним керівництвом можна вважати таке, за якого існують налагоджені стосунки між управлінцями та їх підлеглими, ініціативність працівників у досягненні визначених цілей, дієві системи заохочення і всі ці процеси протікають в атмосфері доброзичливості та взаємопідтримки.

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва – сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі – володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав’язування своєї волі виконавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ними рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вдається до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апелює до потреб більш високого рівня (у причетності, орієнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Його характеризують високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про забезпечення працівників необхідними ресурсами, відповідність цілей організації та цілей груп працівників.

Авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроби на їх основі (особливо на засадах демократичного стилю) виробити опти­мальний варіант не мали успіху. Розвиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демо­кратичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій.

Комбінований стиль керівництва. Базується на по­єднанні авторитарного та демократичного стилів. Це озна­чає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших — більше демократом. Його по­ведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

2. Поєднання автократичного і демократичного керів­ництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать:

1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на робо­ту, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зо­рієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керів­ництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцін­ці поведінки керівника.

Базові системи Р. Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуата­торсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консульта­тивно-демократична	На засадах участі працівників

Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис­темою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу­ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво­сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит­ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно­часно і демократичним, він все-таки змушений приділя­ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке­рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке­рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле­глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. У міжнародному менеджменті досить популярною є модель «управлінська решітка», розроблена американськими психологами Р.Блейком та Д.Моутон.

Вони вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка керівника у позиції 9:9.

1:1. «Бідність управління». З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості робіт, котра дозволить уникнути звільнення.

1:9. Управління в стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери.

9:1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально.

9:9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо приєднуються до мети організації.

5:5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та доброго морального настрою.

  Їхня робота заснована на можливості підготовки і навчання ефективному управлінню. На їх думку, підготовка менеджера – це визначення позиції і поводження серед підлеглих. Робота керівника повинна бути спрямована на підтримку нововведень, на стимулювання творчості, на уміння ставити здійсненні та конкретні задачі перед підлеглими.

1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 :9								9:9
Управління в стилі позаміського клубу						Колективне управління
			Організаційне управління
				5:5
«Бідність управління»						Режим підпорядку-вання керівнику
1:1								9:1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Увага до виробництва

Рис.2. Стилі керування Р.Блейка та Дж. Моутон

3. 4. Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. «Управлінську решітку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу про працівників фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих по­треб.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого ке­рівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізува­ти потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально.

5. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек­тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

— роз'яснення підлеглому його завдання;

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— підтримка дій підлеглих;

— наставництво;

— усунення перешкод у роботі підлеглих;

— формування у підлеглих потреб, які може задоволь­нити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти­лем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на робо­ту та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон­сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під­леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос­тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та ін­струментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впев­неність у їх здатності впливати на удосконалення діяль­ності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що йо­го повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

4. 6. Ситуаційні стилі керівництва на засадах жит­тєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою по­ведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а та­кож від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері)

На думку американських економістів Херсі та Блан­шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характе­ристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

На рис. 2 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

— вказівка — Sі;

— передавання — S₂;

— участь підлеглих у прийнятті рішень — S₃;

— делегування — S₄.

Рис. 2. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у сво­їй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впли­вати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 — «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкрет­них завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх ви­конання та запланованих результатів, жорсткий конт­роль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визна­ченого рівня результативності. Якщо ж зрілість вико­навців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S₄ — «Делегування», тобто повністю делегувати підлеглим пов­новаження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Ко­ли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближ­че до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання зав­дань, то йому доцільно застосовувати стиль S₂ — «Пе­редавання». Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних мораль­них якостей (прагнення допомогти, підтримати, скеру­вати тощо), оскільки за таких обставин менеджер ви­ступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлег­лим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконав­ців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на люд­ські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S₃ — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприя­тиме колективному підходу до пошуку найоптимальніших шляхів виконання встановлених завдань.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній решітці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гла­дунський запропонували розширити решітку, доповнив­ши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через приз­му прямокутної системи координат на площині (рис. 3.3., заштрихована частина).

/ чверть. Дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площи­ни, тобто множину таких ситуацій, яка не включає не­гативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій міс­тить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлен­ня керівника до оцінюваних параметрів.

Рис. 3.12. Двовимірне трактування 0. Кузьміном і В. Гладунським стилів керівництва

У прямокутній системі введено таку відповідність:

- горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відпо­відає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

- вертикальну вісь ОУ — за вісь, що відповідає тур­боті керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до вико­нання роботи чи до колективу працівників будемо вва­жати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи ОУ.

Аналіз через призму прямокутної системи коорди­нат на площині дає змогу врахувати всі теоретично мож­ливі варіанти, за основу яких взято комбінації критері­їв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режи­мів, зміни економічних або соціальних формацій, кон­курентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

II чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже став­лення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми — ставлення нега­тивне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстре­мальні ставлення.

Точці D (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче ви­робництво або докорінно змінити профіль фірми, але мак­симально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере-профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відпо­відає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить дум­ка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

III чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні - спрямовані на руйнування вироб­ництва і колективу працівників. Ці дії протилежні ді­ям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точ­кам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшен­ні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і дик­тувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, вико­ристати обладнання, техніку для інших цілей з новим ко­лективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керів­ника є повне руйнування колективу, звільнення праців­ників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, мо­жуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду пев­ним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

IV чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і не­гативне або, принаймні, байдуже ставлення до колекти­ву працівників. Це дії, що протилежні діям, яким від­повідають точки другої чверті. Крайнім точкам відпові­дають екстремальні ставлення.

5. 5. Ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера (1925 р.н.). Згідно із цією моделлю на поведін­ку керівника впливають такі фактори:

— лояльність підлеглих, довіра до своїх керівни­ків (стосунки між керівником і членом колективу);

— чіткість формулювання і структуризація завдань;

— обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керів­ника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів по­няття — найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Стосунки між керівником і членами колективу мо­жуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові пов­новаження можуть бути сильними і слабкими. На основі співставлення цих трьох параметрів на рисун­ку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У си­туаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на завдан­ня, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефектив­ним. У ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, пра­цюють найкраще. В ситуації 7 — добре працюють обид­ві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблємнішою — 8. Характер­но, що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та потребують застосування авторитарного стилю.

Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефектив­ніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективни­ми у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1, 2, З, 8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, най­му та розстановки управлінських кадрів.

6. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек­тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

— роз'яснення підлеглому його завдання;

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— підтримка дій підлеглих;

— наставництво;

— усунення перешкод у роботі підлеглих;

— формування у підлеглих потреб, які може задоволь­нити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти­лем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на робо­ту та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон­сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під­леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос­тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.