1. Підприємство, зорієнтоване на виробництво

2. Підприємство, зорієнтоване на збут

3. Ринково-орієнтоване підприємство

Рис. 8.8. Акценти у діяльності організацій при орієнтації на виробництво, збут та ринок

Визначення сутності бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на пер­ших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрям­ком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.

До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.

До другої групи відносять поліпродуктові, диверсифіковані підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.

Існує так званий споживчо-орієнтований та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.

Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в цьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно перед­бачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні продуктово-товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг.

Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування впливу попиту споживача на розвиток виробництва.

Можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Продуктово-товарні стратегії мають втілення в системі рішень: який саме продукт і у який спосіб треба виробляти та реалізовувати на певному ринку.

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:

• місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

• динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

• конкурентна позиція підприємства в сегменті;

• очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

• особливості розподілу та продажу;

• фактичні та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивні та суб’єктивні риси стратегії:

об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб’єктивні — через висновки власників та менеджерів щодо мож­ливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

Таблиця 8.4

Анкета для оцінювання змін у СЗГ

№ з/п	Параметри	Шкала для оцінювання змін
1	Темпи зростання (зменшення) попиту	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизяться Зростуть
2	Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
3	Динаміка географічного розширення/звуження ринку	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
4	Темпи застарівання продукції	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизяться Зростуть
5	Ступінь оновлення продукції	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизиться Підвищиться
6	Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
7	Рівень сприймання товару суспіль­ством	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизиться Підвищиться
8	Рівень задоволення попиту	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Підвищиться Знизиться
9	Державне регулювання цін на товари галузі	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Посилиться Ослабне
10	Державне регулювання обсягів виробництва галузі	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Посилиться Ослабне
11	Вплив негативних факторів на рівень рентабельності	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зросте Знизиться
12	Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизиться Зросте
13	Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
Загальна характеристика перспективи СЗГ (сумарна за п. 1—13)		– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5