Коригування стратегічного набору підприємства

Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).

Показники	2003	2004	2005	2006	2007	2008	Одиниця виміру
Планові дивіденди	11,00	13,00	13,00	14,00	14,00	15,00	грн
Оборот при 7 % приросту	0,996	1,066	1,141	1,220	1,306	1,397	млн грн
Прибуток, що його можна досягти за наявного виробничого потенціалу та ринків	9	9,6	10,3	11	11,8	12,6	млн грн
Необхідний для розвитку прибуток	21,5	25,4	25,4	27,3	27,3	29,3	млн грн
Відносно обороту	2,2	2,4	2,2	2,2	2,1	2,1	%
Стратегічна прогалина	12,5	15,8	15,1	16,3	16,3	16,7	млн грн

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми.

Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’як­шення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто- спроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.