15. Корпоративная идентичность Глава 5. Результаты рр-деятельности

Кривоносов А.Д. Основы теории связей с общественностью / А.Д. Кривоносов, О.Г. Филатова, М.А. Шишкина. – СПб. : Питер, 2011. – 384 с.

15. Корпоративная идентичность

15.1. Корпоративная политика и стратегия

Издревле люди создавали различные способы организации совместных действий. Еще в доисторическую эпоху охотничье племя, скотоводческое кочевое племя, неолитическая деревен­ская община способствовали достижению целей, которые были непосильны человеку в одиночку. С тех пор человечество изо­брело много надежных способов производительного труда. Со­временное общество уже невозможно себе представить без ор­ганизаций — банков, предприятий, университетов, магазинов и др., т. е. без таких форм или таких способов совместной дея­тельности людей, при которых она является четко упорядочен­ной, скоординированной, отлаженной.

Организация в миниатюре напоминает общество. Ей свой­ственны иерархия — вертикальное расположение людей по ран­гам — и управление — механизм, упорядочивающий взаимо­действие людей, стремящихся получить более высокий статус.

Существуют формальные и неформальные организации. Фор­мальная организация складывается из формализован­ной системы ролей, санкций, институтов, которые установлены правовым путем. Неформальная организация — си­стема социальных ролей, институтов, образцов действий, которые передаются через традиции и обычаи в процессе повседневного взаимодействия. Неформальная организация представляет со­бой совокупность индивидов, малых групп и взаимоотношений между ними.

Понятия формальной и неформальной организации ввел в на­уку американский социолог и психолог, основатель индустри­альной социологии Э. Мэйо, проводивший в 20-30-е гг. XX в. знаменитые Хоторнские эксперименты и обнаруживший, что в любой компании или на заводе помимо официальных служеб­ных отношений (формальная организация) у людей обязательно возникают неофициальные, дружеские отношения (неформаль­ная организация).

Причем и первые, и вторые отношения не хаотичны и случай­ны, а строго упорядочены и подчиняются определенным законо­мерностям. На них можно воздействовать, ими можно управлять. Благодаря подобным качествам формальные или неформальные отношения получили название организации, или структуры.

Организации имеют «социальную карту», т. е. особым обра­зом разграфленное организационное пространство. Оно состоит из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителя­ми ролей.

Если построить своеобразную «топографию» организацион­ного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничения:

1. физическое — распределение работников по цехам и лабо­раториям, помещения которых отделены друг от друга;

2. функциональное — нормировщица и слесарь-инструмен­тальщик располагаются в одном помещении, но функциональ­но они разделены, так как выполняют разные обязанности. Они являются представителями разных специальностей. Все это со­здает не меньшие барьеры для общения, чем физическое раз­деление;

3. статусное (престиж, позиция) — служащие, руководители, рабочие составляют самостоятельные группы. Они чаще обща­ются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;

4. иерархическое — правила формальной структуры предпи­сывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его «голову».

Несоблюдение топографического разграничения часто слу­жит причиной конфликтов. Служебные конфликты, возникаю­щие

в организации, социологи, как правило, истолковывают не в терминах субъективных качеств личности, а в терминах орга­низационного пространства, т.е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации.

Специалисты по связям с общественностью чаще используют понятие корпоративного пространства, в качестве которого рас­сматривается:

в узком смысле — пространство внутри некоторой организа­ции или группы организаций, объединенных общими интереса­ми;

в широком смысле — сфера интересов определенной органи­зации или группы организаций (корпорации)¹.

В системе высочайшей степени сложности, которой является современная организация, огромную роль играет корпоратив­ная политика: управление хоть сколько-нибудь крупным пред­приятием требует четко сформулированного и известного всем сотрудникам определения цели и миссии предприятия, а также основополагающих принципов их достижения.

Корпоративная политика — это общая концепция, план по­строения эффективного функционирования и развития пред­приятия, реализующаяся через взаимодействие с внутренней и внешней общественностью на постоянной основе.

Говоря о корпоративной политике, исследователи регулярно обращаются к теме стратегии.

Стратегия — генеральная концепция, направленная на пони­мание, формулирование долгосрочных и масштабных целей ор­ганизации, указывающая основные направления деятельности и оптимальное распределение ресурсов.

Стратегия пронизывает все иерархические уровни организа­ции и стимулирует внутренние группы общественности. Вы­деляют две формы стратегических коммуникаций: реактивные и проактивные. Для реактивной коммуникации характерна пас­сивность, процессы среды не вносят изменения в поведение

системы, проективная политика направлена на выявление, ана­лиз и реагирование на изменения среды.

Вслед за И. П. Яковлевым выделим два метода формирования и действия стратегии. Стратегия принимает форму методиче­ского плана и директивных указаний при директивно-плановом методе. При эволюционно-адаптивном методе стратегия разви­вается во времени, представляя решения, которые реагируют на благоприятные возможности и опасности в окружающей обста­новке.

В связи с этим выделяется понятие стратегического плани­рования, которое можно определить как «принятие решений по программным целям и задачам, включая идентификацию ключевых общественных групп, установление политики или правил для выбора стратегии и определение собственной стра­тегии»².

В литературе существует большое число вариантов разработ­ки стратегии, а следовательно, и ее характеристик. Например, Г. Минцберг, американский исследователь, автор многих трудов о стратегиях и стратегическом планировании, выделяет два «по­люса»: стратегия преднамеренная и стихийная, в рамках кото­рых разработано еще восемь стратегий". Положение каждой стратегии внутри этого «спектра» определяют следующие фак­торы: степень ясности намерений руководства, степень готовно­сти работников организации действовать в соответствии с этими намерениями, степень контроля руководства над деятельностью организации и степень предсказуемости или контролируемости внешнего окружения, от максимального при преднамеренной до минимального при стихийной стратегии. Другими слова­ми, наблюдается движение от директивно-планового метода к эволюционно-адаптивному.

В книге Ф. Китчена «Паблик рилейшнз. Принципы и практи­ка» (М., 2004) предлагаются три подхода к стратегии.

1. Линейная стратегия — форма методического направленно­го последовательного планирования, способствующего рацио­нальной выработке решений, общая цель которых — достиже­ние заранее намеченных целей. Эта модель функционирует в ор­ганизации с формальной структурой и в предсказуемой среде.

2. Адаптивная стратегия — инструмент адаптации к меняю­щейся среде. Внешняя среда более динамична и менее поддается прогнозированию. Данная модель требует большей склонности от организации к переменам, чем при линейной стратегии.

3. Интерпретационная стратегия — подход, при котором фор­мирование стратегии определяется организационной структу­рой компании и индивидуальной системой ценностей руковод­ства. Для этого подхода также характерно стремление организа­ции к управлению взаимоотношениями с внешней средой.

Эти три метода не являются взаимоисключающими, более того, их необходимо рассматривать как «иерархически взаимо­связанные». По мере развития и приобретения опыта в стратеги­ческом управлении организации могут идти по пути усложнения уровней — от линейного к интерпретационному. С точки зрения РК. адаптивная и интерпретационная стратегии и рассматрива­ются в качестве факторов, способствующих адаптации органи­зации к изменению, давлению условий внешней среды, деловой и социальной систем, соответственно роль коммуникаций зна­чительно возрастает и во многом становится определяющей.

В своих размышлениях о стратегическом планировании в кни­ге «Стратегия паблик рилейшнз» (СПб., 2003) С. Оливер также делает акцент на изменяющихся условиях внешней среды, вы­деляя два вида управления паблик рилейшнз — обыкновенное и чрезвычайное. Обыкновенное управление предполагает стабиль­ность внешних условий, чрезвычайное обусловлено «необходи­мостью выжить и добиться успеха». Автор склонен считать, что для оптимального управления должны использоваться оба под­хода. Организации необходим «стабильный фундамент для до­стижения краткосрочных целей, решения текущих задач и в то же время для способности реформирования себя в будущем, чтобы отреагировать на изменения окружающей среды». С. Оливер от­мечает необходимость выявления заинтересованных групп

общественности, для каждой из которых направляется отслеживаемое и контролируемое сообщение. В предложенной теории говорит­ся о необходимости системы оценок эффективности стратегии РК. — например, установления количественных и качественных критериев успешной деятельности.

Базовой для анализа процесса разработки стратегии является теория Д. Грюнига и Ф. Реппера. В ней роль РК рассматривает­ся как ключевая в управлении взаимоотношениями с группами общественности. Их подход может быть использован при пла­нировании стратегии организации, существующей в простой и малодинамичной, а не комплексной среде.

Теория стратегического управления Грюнига и Реппера осно­вывается на двух утверждениях:

1. эффективный РК возможен тогда, когда он интегрирован в систему стратегического управления компанией и когда управ­ление самим РК осуществляется на стратегической основе;

2. стратегические управление РК возможно, когда опреде­лены ключевые группы общественности, взаимодействующие с организацией на основе симметричной модели коммуника­ции.

Д. Мосс и Г. Уорнаби в разработке модели стратегических коммуникаций, стараясь преодолеть основные недостатки мо­дели Грюнига и Реппера, в основу закладывают две основные мысли, заключающиеся в том, что большинство организаций склонны подходить к задаче разработки стратегии с адаптаци­онной или интерпретационной точки зрения; организации ста­вят более комплексный набор целей, а не просто максимизиро­вать прибыли¹². РК-стратегия рассматривается на следующих уровнях:

1) на корпоративном уровне РК-стратегия помогает выявить и проанализировать проблемы и возможности во взаимоотно­шениях с группами общественности, сформировать миссию, цели и ценности организации, определить способы, с помощью которых организация будет взаимодействовать со своей средой.

¹² См.: Китчем Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика. М., 2004. С. 92.

Органично включенные в процесс разработки стратегии, РR-коммуникации способны поддерживать целостность всех стратегических уровней (стратегии корпоративного уровня, бизнес-стратегии, стратегии оперативного уровня);

2) на конкурентном уровне коммуникативная стратегия фоку­сируется на «достижении конкурентного преимущества посред­ством программ, предназначенных для создания, укрепления или защиты репутации или бренда, для построения сети отчет­ливого взаимоотношения с разными группами населения»¹³. Та­кая стратегия строится на отличительных особенностях органи­зации, корпоративной репутации.

Для данной модели основополагающим является тот факт, что РR-стратегия рассматривается в комбинации с корпоративной и бизнес-стратегиями, на основе которых и ведет к реализации поставленных целей. Коммуникативные программы, созданные в рамках РR-стратегии, нацелены на построение или улучше­ние взаимоотношений с целевыми группами общественности. Такие коммуникации могут быть охарактеризованы как двусто­ронние асимметричные, стремящиеся повлиять на отношение и поведение групп общественности. Либо они могут приобретать характер двусторонних симметричных коммуникаций, в рамках которых ведется диалог организации с общественностью, на­правленный на разрешение конфликта.

Процесс создания и управления программами коммуника­ции подразумевает анализ и определение проблем и возможно­стей во взаимоотношениях с общественностью. Стратегическое управление коммуникациями подразумевает решение вопросов «инициации, направления (ориентации) и контроля над комму­никациями, а также над информационными процессами в кон­тексте организации и в рамках ее политики»¹⁴.

Корпоративная политика не является простым набором гото­вых рецептов, она представляет собой своего рода систему цен­ностей предприятия, позволяющую корректно ставить задачи

,

¹³ Яковлев И. П. Стратегические коммуникации. СПб., 2006. С. 12.

¹⁴ Ситников А. П., Бочаров М. П., Лисов В.А. РК сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. М., 2002. С. 53.

а сотрудникам дает общие направления движения и предлагает некоторые простые алгоритмы решения проблем в каждой кон­кретной ситуации.

Формулировки целей корпоративной политики должны удовлетворять принципам SMART: S (specific) — конкретные; М (measurable) — измеримые; А (acquirable) — достижимые; К (realistic) — реалистичные; Т (time bound) — привязанные к определенному списку.

Успешная корпоративная политика соответствует следующим требованиям:

— корпоративная политика должна быть реалистичной;

• декларируемые корпоративной политикой стратегии раз­вития в ключевых областях и отдельные их элементы не должны вступать друг с другом в конфликт;

• корпоративная политика должна ясно определять стандар­ты и принципы, на основе которых измеряется эффективность достижения поставленных целей;

• корпоративная политика должна давать возможность сотруд­никам на всех уровнях оптимально соотносить свои действия и ре­шения со стратегическими целями организации в целом.

Корпоративная политика опирается на философию компании и корпоративную культуру. Корпоративная философия состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые раз­деляют все члены организации; это «надсистема» компании, ор­ганизующая всю ее деятельность и формирующая общую кор­поративную культуру.

В широком смысле корпоративная философия — это миро­воззрение, система взглядов компании в целом; корпоративная культура — это субъективные мировосприятие и мироощуще­ние каждого члена организации, сформированные через призму корпоративной философии.