для организационных коммуникаций

• искажение сообщений

• информационные перегрузки

• неудовлетворительная структура организации

Критерии эффективности коммуникационного сообщения

1. ясность

2. краткость

3. полнота

4. конкретность

5. корректность

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого индивидуум предпочитает строить отношения с другими людьми.

5 Коммуникационных стилей

1. открытие себя – человек акцентирует внимание на себе и мало слушает других; низкая обратная связь

2. реализация себя - открыт сам и открыт для других; слушает себя; очень коммуникабельный; высокая обратная связь

3. замыкание в себе - не открыт сам и не слушает других; человек изолирует себя от коммуникационного процесса

4. защита себя - низкий уровень открытости себя; высокая обратная связь; любит обсуждать других людей

5. торговаться за себя - умеренная открытость себя; умеренная обратная связь

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участвующих в процессе коммуникации индивидов с помощью информационных потоков

Вертикальные связи строятся по линии руководства – от начальника к подчиненным.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями, между начальниками отделов, между подсиненными).

Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Образцы коммуникационных сетей в группах

В сетях типа «колесо» представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммунициируют друг с другом через своего начальника. Лицо, находящееся в центре «колеса» имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Аналогичная картина в сети типа «У». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Скрытие или централизация информации поддерживают авторитарные властные отношения.

В сетях типа «цепочки» уже появляется элемент децентрализации – горизонтальные связи.

В сетях типа «кружок» индивид может коммунициировать только с теми, кто расположен рядом с ним.

«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Такие сети эффективны, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем, то есть существуют открытые коммуникации.

Тема 10. Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений – это выбор среди альтернатив.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Подходы к принятию управленческих решений

1) классификация подходов с точки зрения способа принятия решений:

• интуитивные решения - решение принимается на основе ощущения, что этот выбор будет правильный.

• решения, основанные на суждениях - решения принимаются на основе знаний, опыта, методов работы, изучения тенденций развития ситуации.

• рациональные решения – решение принимается на основе объективного анализа в случае, если ситуация новая для организации

2) классификация подходов с точки зрения субъекта принятия решений:

• индивидуальные решения - руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других людей

• консультационные решения - решение принимается руководителем самостоятельно на основе информации, полученной от консультантов; руководитель привлекает других людей к сбору и обработке информации, разработке вариантов

• групповые решения - руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения

Алгоритм принятия управленческого решения

1. Диагноз проблемы

2. Выявление альтернатив

3. Формирование ограничений и критериев для принятия решений

4. Оценка альтернатив по выбранным критериям

5. Окончательный выбор

Диагноз проблемы

Методы, используемые для диагностики проблемы

1) Управленческое «дерево проблем»

2) Финансовый, экономический, статистический, эконометрический анализ

Выявление альтернатив

Альтернатива – это возможный способ решения проблемы.

Методы, применяемые для наработки альтернатив:

1) Морфологический анализ

2) Метод «мозгового штурма»

3) Метод Дельфи

4) Метод «подсадной утки»

5) Синектика

Оценка альтернатив по выбранным критериям

Методы, используемые для сравнения альтернатив

1. Метод Дельфи

2. Метод весовых коэффициентов

3. Метод «дерево решений»

Окончательный выбор

Организационный план (таблица)

1. набор необходимых мероприятий (что)

2. исполнители (кто)

3. сроки (когда)

4. затраты (сколько стоит)

Тема11. Стратегическое планирование как функция управления

Планирование: определение сегодняшнего состояния + определение цели + определение способов достижения цели

В поддержание стратегического планирования добавляется функция контроля и в совокупности это составляет стратегическое управление компанией.

Стратегическое управление – управление, которое ориентируется на запросы потребителей, гибко и быстро изменяется с изменением внешней среды.

Принципы стратегического управления

1. гибкость стратегического управления

2. стратегическое управление

3. стратегический план разрабатывается с точки зрения организации, а не одного человека (руководителя)

4. стратегическое планирование должно быть информационно подкреплено

Стратегия (по Мескону) – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения её целей

Стратегия (по Виханскому) - определенный образ действий компании, направленный на достижение её целей (это способ достижения целей)

Миссия

Миссия – это главная цель бизнеса; предназначение компании.

Философия, предназначение компании

1. Потребности клиента, которые удовлетворяются компанией

2. Сегмент рынка, на котором оперирует компания

3. Конкурентное преимущество перед другими компаниями;

4. Ключевая компетенция компании, то есть её умения, которые и позволяют в итоге удовлетворять потребности клиента

5. Ценности, разделяемые организацией

На основании миссии разрабатываются цели организации:

• количественные;

• качественные;

• число целей должно быть минимальным;

• цели могут быть детализированы по уровням управления и создавать систему целей;

• не должны противоречить друг другу;

• должны быть измеримыми, достижимыми, четкими и ясными;

• должны быть определены во времени;

• должны быть связаны с объектом

Классификация целей

1. Характеристика: количественные; качественные

2. Время: краткосрочные; долгосрочные

3. Субъект: цели организации; индивидуальные

4. Направление движения: сверху; снизу

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации предполагает выявление сильных и слабых её сторон. Анализируются следующие области: область управления; область маркетинга; область НИОКР; область финансов; область производства; область управления персоналом

Анализ внешней среды

Целью анализа внешней среды является выявление угроз и возможностей для организации.

Матрица SWOT объединяет анализ внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды.

Стратегия

Стратегия – это способ достижения цели.

3 Крупных категории стратегий

1. общие (деловые) стратегии – стратегия компании в целом, долгосрочное видение того, куда двигается компания. Деловая стратегия может формироваться в виде следующих стратегических альтернатив:

• рост

• ограниченный рост

• сокращение

2. функциональные стратегии - политики в определенных функциональных областях:

   • финансовая стратегия

   • кадровая стратегия

   • стратегия маркетинга

   • производственная стратегия

3. портфельные стратегии – представляют собой совокупность стратегий по отношению к каждому продукту.

Области, которые рассматриваются при выработке стратегии:

• область минимизации издержек

• область специализации в производстве и лидерство на рынке

• область конкретного сегмента рынка

Эталонные стратегии развития бизнеса

1. Стратегия концентрированного роста

   1. стратегия усиления позиций на рынке: данный продукт развиваем на данном рынке; вытесняем своих конкурентов

   2. стратегия развития рынка: данный продукт выходит на новые рынки

   3. стратегия развития продукта: новый продукт выходит на старые рынки

2. Стратегии интегрированного роста

   1. стратегия обратно идущей вертикальной интеграции: поглощение поставщиков, создание своей сети снабжения;

   2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: приобретение систем распределения или усиление контроля над ними;

   3. стратегия горизонтальной интеграции: объединение с конкурентами.

3. Стратегии диверсифицированного роста

   1. стратегия концентрированной (центрированной) диверсификации: в центре находится существующий бизнес (производство), а вокруг него развивается новый бизнес, который опирается на сильные стороны основного бизнеса (технология одинаковая);

   2. стратегия горизонтальной диверсификации: производство новой, технологически несвязанной продукции для реализации на освоенных рынках; новый продукт должен быть сопутствующим производимому продукту (технологии разные);

   3. стратегия конгломератной диверсификации: производство новой, технологически несвязанной продукции для реализации на новых рынках.

4. Стратегии сокращения

   1. стратегия ликвидации: фирма не может вести дальнейший бизнес;

   2. стратегия «сбора урожая» («снятия сливок») предполагает максимальное получение доходов в краткосрочном периоде от бесперспективного бизнеса

   3. стратегия сокращения подразделений: фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы избежать банкротства;

   4. стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Инструменты выбора стратегии

• матрица Томпсона – Стрикланда;

• матрица Бостонской консультативной группы;

• матрица «продукция – рынок».

Матрица БКГ

Вопросительный знак => Звезда => Дойная корова => Собака

Предприятия, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называются «звездами» и характеризуются высокими темпами роста. Предприятия, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называются «дойными коровами» и характеризуются низкими темпами роста.

Предприятия, завоевавшие небольшие доли рынка в быстрорастущих отраслях, называются «вопросительными знаками» и характеризуются высокими темпами роста.

Предприятия с низкой долей рынка в отраслях, переживающих стагнацию, называются «собаками».

Матрица «Продукция-Рынок»

Матрица «Продукция – Рынок» показывает, как уменьшается возможность успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и тенденциями, господствующими на главных рынках. Матрица «Продукция - Рынок» используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг.

План реализации стратегии

План:

1) Для каждой функциональной области прописывается политика. Политика – это набор принципов и правил в конкретной области

2) Составляется система планов, которая детализируется по времени реализации (бизнес-план). В бизнес-план включаются:

• план маркетинга (что производить);

• производственный план (сколько производить);

• финансовый план (количество ресурсов и источники).

3. Составляем другие документы планирования, сопутствующие основному плану

Оценка (контроль)

Используется метод «управление по целям», который подразумевает, что контроль за исполнением стратегии оценивается по достижению цели. Используется также метод бюджетирования: выстраивается система бюджетов (план) и потом сопоставляется с фактами, из чего оценивается эффективность работы.

Тема 12. Организационные структуры

Функция организации - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения его целей (механизм достижения целей организации).

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не лицу.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство берется в момент подписания контракта.

Власть – реальная возможность действовать или влиять на ситуацию.

Виды полномочий:

• линейные – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (в виде «елочки»);

• штабные - носят консультационный, обслуживающий характер; в целом они обслуживают работу организации (в виде «матрешки»).

При делегировании полномочий необходимо четко соблюдать 2 правила: соблюдение принципа единоначалия и соблюдение норм управляемости

Виды структур в организации:

1) Классификация структур с точки зрения гибкости:

а) бюрократические (механистические) структуры

Бюрократические структуры не гибкие. В основе бюрократических структур лежит вертикаль власти: движение информации. Ресурсов, разделение полномочий всегда идет по вертикали.

В основу бюрократических структур положены пять принципов рациональной бюрократии М. Вебера:

• в организации должно быть строгое разделение труда между сотрудниками;

• иерархическое построение системы управления;

• создание формальной системы правил с описанием обязанностей и задач сотрудников;

• формальное, обезличенное выполнение сотрудниками своих обязанностей;

• все служебные перемещения, включая прием и увольнение, должны быть определены только квалификацией работника.

Типы бюрократических структур:

• линейная структура

• функциональная структура

• линейно- штабная структура

• дивизиональная структура

Дивизиональные структуры бывают:

• продуктовые – в тех компаниях, которые расширяют ассортимент продукции

• региональные – в тех компаниях, которые специализируются на отличительных чертах регионов

• по потребителю – в тех компаниях, которые учитывают специфику потребителя

б) адаптивные структуры

В основе адаптивных структур лежат горизонтальные связи. Нет жесткого разделения на функциональные области, все работают командой на одну задачу.

Виды адаптивных структур:

• проектная структура – временная структура, создаваемая для разработки конкретного проекта.

• матричная структура – постоянная структура, в которой функционирует несколько проектных групп.

2) Классификация структур с точки зрения централизации полномочий:

а) централизованные

б) децентрализованные

Разделяют централизованные и децентрализованные структуры в зависимости от объема полномочий и важности задач, передаваемых на низовые уровни управления.

Характеристики, определяющие степень централизации организационной структуры

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

4. Количество контроля за работой подчиненных

3) Классификация структур по включению человека:

а) индивидуалистические

б) корпоративные

Конгломеративные структуры

Конгломеративные структуры часто возникают в результате роста предприятий: происходит объединение различных структур, поглощение предприятий, выделение отдельных бизнесов, создание дочерних компаний. Образование конгломеративной структуры чаще всего связано с выходом компании на новые рынки.

Ошибки при построении структур

1. Один отдел подчиняется сразу двум разным руководителям. Происходит нарушение принципа единоначалия

2. У руководителя в подчинении находится отдел, у которого уже есть свой начальник. Происходит дублирование полномочий

3. У руководителя высшего звена имеется в подчинении один отдел с низового уровня. Между высшим и низовым уровнем нет связующего звена – руководителя среднего звена

Тема 13. Контроль как функция управления

Контроль – это процесс обеспечения организацией своих целей

Необходимость контроля

1. Неопределенность

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций

3. Поддержание успеха

4. Широта контроля

Основные виды контроля

1. Предварительный контроль – реализация определенных правил, процедур и линий поведения по отношению к таким компонентам, как человеческие ресурсы; материальные ресурсы; финансовые ресурсы – составление бюджета.

2. Текущий контроль – обратная связь (данные о полученных результатах) в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

3. Заключительный контроль – обратная связь после выполнения работ (сравнение фактически полученных результатов с требуемыми).

Характеристики эффективного контроля

1. Стратегическая направленность контроля

2. Ориентация на результаты

3. Соответствие делу

4. Своевременность контроля

5. Гибкость контроля

6. Простота контроля

7. Экономичность контроля

Процесс контроля

Этап 1. Установление стандартов

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению

Этап 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами:

• масштаб допустимых отклонений и принцип исключения

Масштаб допустимых отклонений - в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать каких-либо серьезных последствий. Принцип исключения - система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

• измерение результатов

Единица измерения, скорость, частота, точность и стоимость измерений.

• передача и распространение информации

• оценка информации о результатах

Этап 3. Действия

1. Ничего не предпринимать

2. Устранить отклонения

3. Пересмотреть стандарты

Поведенческие аспекты контроля

Возможные негативные последствия:

1. Поведение, ориентированное на контроль – сотрудники всячески подчеркивают работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают той, где не проводится.

2. Получение непригодной информации – контроль может побуждать людей выдавать организации неверную информацию (завышенные бюджетные заявки, заниженные цели и т.п.).