Глава 7. Признаки Старения

133

Не отвечаю

ни за что

Ha этапе Расцвета обязанности четко определены, а полномочия еще не стали

слишком расплывчатыми. Люди работают скорее в условиях конституционной

республики, чем абсолютной монархии.

После этапа Расцвета власть в организации получают финансовый и

юридический отделы, а ответственность за результаты остается на отделах сбыта и

маркетинга. Ответственность отделяется от полномочий. Те, кто имеют власть

(административный персонал), не отягчены ответственностью, а те, кто несут бремя

ответственности (линейный менеджмент), не имеют полномочий.

Полномочия без ответственности делают отношения подотчетности

неопределенными. То же самое справедливо и в случае ответственности без полномочий.

Недовольные и тем и другим аспектом такой ситуации, люди не ощущают своей

подотчетности вообще кому-нибудь. Как это ни странно, но даже директора

стареющих компаний понимают, что им не хватает полномочий для проведения

изменений. У стареющих компаний так много комиссий и иных форумов для

принятия решений, что многие их директора оказываются не в состоянии возглавить

проведение намеченных преобразований. После прохождения Расцвета

неопределенность полномочий замедляет принятие решений и их быструю реализацию,

что в конце концов вызывает организационный паралич. Такой паралич создает

условия для внутреннего маркетинга или скрытой внутренней борьбы, что

ослабляет возможности организации эффективно и продуктивно конкурировать на

рынке.

Когда организация лишается полномочий, как это бывает, к примеру, в

государственных бюрократиях, то она оказывается в списке тяжело больных, умира-

134 Часть 1 Что происходит7

ющих от старости I Ie ясно, кто может, а значит, и кто должен предпринимать в них

какие-то уси шя Ьсли ор1анизация не осуществляет упреждающих действии и не

реагирует на стимулы, то она в конце концов превращается в политическую

помеху и умирает

Последствия таких изменений влияют на состояние кошро 1Я в оршшзации

12. Кто кем управляет?

Однажды я должен был провести презен гацию для топ-менеджеров одной

компании Встреча была запланирована на вторую половину дня в одном знаменитом

3ai ородном деловом и развлекательном центре, i де для i остей были в зяты

напрокат верховые лошади В тот день я решил использовать утреннее время для нро-

1улки верхом по окрестным холмам и долинам Я бысфо понял, что моя лошадь

арендовалась дня про1улок в этом месте не в первый раз Она шала все тропинки

наизусть Она также знала, сколько длится часовая прогулка, хотя, естеавенно,

не имела часов и не умела ими пользоваться Я дал ей шпоры и направил с

дорожки к вершине холма Она сделала два niaia вправо и остановилась, размахивая

хвостом «Может быть она предпочитает подъему на холм прогулку по

долине», подумал я Заметьте, что в это момент я уже начал проявлять ютовность

к псреюворам и компромиссу Поэтому я дал ей сшнал двигаться влево Она

сделала два maia влево и опять остановилась, шеве ш ушами И тут я уловил смысл

ее послания Если я хотел кататься верхом, то я должен был вести себя как

следует и вернуться на дорожку Кто же кем управлял9 Я сидел на лошади, поемагри-

вал налево и направо и вел себя так, как будто именно я контролировал ситуацию

В остальном же я старался не нарушать «порядок»

Многие бизнесмены, стремящиеся к решению серьезных задач, время от

времени занимают руководящие должности в государственной бюрократии При

этом они рассчитывают на возможность свободно перемещаться по

существующему политическому ландшафту и осуществлять стратегические изменения

Однако довольно скоро они усваивают структуру власти в организации и начинают

вести себя соответствующим образом - не более двух шаюв в ieeo или вправо от

заданной схемы движения Внешне все выыядит так, как будто они

контролируют ситуацию, но в действительное i и они внимательно следят за каждым своим

шагом Они понимают, что система сильнее их и что если они вызовут

возмущение сразу в слишком большом количестве центров в шеги, то просю вылетят из

седла

Подумайте о том, что происходит, ко1да политические партии приходят к

власти Пока они находятся в оппозиции, они охотно раздают обещания При этом,

возможно, они даже рассчитывают их выполнить Однако придя к власти, они

понимают, как трудно им сдержать свои обещания, потому что для это1 о

необходимо будет затронуть интересы многих заинтересованных групп 17 Государственная

бюрократия в лице кадровых государственных чиновников обладает

инерционностью, обеспечивающей ей немалые выгоды Она не собирается быстро

отказываться от своих корыстных интересов, которые она формировала, укрепляла и

освящала в течение многих лет

[лава 7 Признаки Старения 135

Для укрепления своей власти и проведения изменений политики пытаются

расширить сферу своего влияния за счет увеличения числа политически

мотивированных назначений, стимулируя таким образом активизацию синдрома «наши

против не наших». Однако государственные чиновники привыкли менять

наездников. Они знают, как управлять ими и как подавлять их импульсивные

движения. Со своей стороны политики широко улыбаются, раздают обещания и делают

только то, что им позволяют делать.

Когда компания состарилась, ее организационные системы, традиционная

политика, прецеденты, правила и установки полностью определяют ее поведение.

Не важно, насколько активно работают менеджеры, чтобы проявить свои

управленческие возможности, прошлые решения и давно принятые системы

вознаграждения являются теми факторами, которые определяют поведение компании.

В известном смысле сама компания, а не какой-то один человек управляет ее

менеджментом. Руководитель стоит у руля, но двигатели корабля едва работают.

Пока его кто-то слушает, он может кричать: «Влево» или «Вправо» (в

зависимости от своих политических убеждений), изменяя направление движения, но при

этом стараясь поднять как можно меньше волн. Он отслеживает результаты опро-

coFs, пытаясь оценить, что он может сделать без потери поддерживающих его

голосов. Один мой знакомый, будучи директором компании, согласился занять

крупный государственный пост и перебрался в Вашингтон. Мы встретились с ним

сразу после того, как было принято его заявление об отставке. «Ты знаешь, Ицхак,

что получаешь, когда даешь пинок слону?» — спросил он меня. И сам же ответил

со вздохом: «Ушиб на ноге». Я и сам должен признать, что мой собственный опыт

сотрудничества с премьер-министрами и другими высшими государственными

чиновниками полностью подтверждает его вывод.

Многие люди с трудом понимают, как система сама может управлять своей

деятельностью. Журналисты, призванные информировать массы, не в состоянии

объяснить, каким образом это происходит. Поэтому они начинают искать злых

духов. Подобным образом когда стареющие организации оказываются в трудном

положении, они начинают охоту на ведьм, выискивая людей, ответственных за

случившееся, и совершают ритуал их сожжения на костре. Возможно, они

сжигают людей, действительно ответственных за управление ситуацией. И в этом

смысле такое обвинение не является беспочвенным. Тем не менее такие «облеченные

ответственностью» люди обычно не имеют реальных полномочий, так как их

компания уже вышла из состояния Расцвета. После чего система медленно, но верно

прибрала все управление к своим рукам.

Возьмем для примера США. Этап активной деятельности «Давай-Давай» в этой

стране длился до 1929 г. В результате краха фондового рынка государство

оказалось вовлеченным в «управление» американской экономикой. Кейнсианская

теория легитимизировала вмешательство государства в экономику, и страна

вступила в пору Юности. В 1950-х гг. США приблизились к состоянию Расцвета. Теперь

государство, которое было функциональным на этапе Юности и привело нас на

этап Расцвета, стало источником неуклонного старения. «Новый курс», который

был благом в момент его введения, превратился в «старый курс» и стал

политикой передачи все больших полномочий государству.

136 Часть 1 Что происходит"?

Нам нужна новая экономическая политика: не политика Милтона Фридмана

или Фридриха фон Хайека, чьи теории, как я полагаю, подходят для этапа

«Давай-Давай», и не политика Джона Мейнарда Кейнса, идеи которого хороши для

перехода от этапа «Давай-Давай» к этапу Юности. Нам необходима

экономическая политика, способная задержать наступление спада, а не стимулирующая

дальнейшее развитие.18

13. Движущая сила или инерция

Растущим компаниям необходимо поддерживать свою движущую силу. Чтобы

держать скаковую лошадь в хорошей форме, ее надо кормить, тренировать и

следить за ее здоровьем. Хорошо подготовленной лошади не требуется плеть. Она

будет скакать и менять направление движения так, как ее этому научили. Но если

вы захотите заставить быстро бежать старого упрямого мула и легко менять

направление его бега, то это будет совсем другая история. Необходимо будет

научить этого мула бегать так, как бегает скаковая лошадь, прежде чем его можно

будет заявить на скачки. До тех пор пока он не трансформирует себя в скаковую

лошадь, все, что вы сможете сделать с ним, — это заставить его идти шагом: вы

должны будет капитализировать имеющуюся инерцию.

Именно это пытаются сделать менеджеры стареющих организаций. Вместо

того чтобы постараться изменить направление, они пытаются найти что-то

хорошее в том, чтобы двигаться туда, «куда хочет идти организация». Старые

организации в силу отсутствия у них гибкости не могут фокусироваться на

эффективности. Чтобы сохранить прежний блеск, менеджеры пытаются максимизировать

продуктивность, все меньше заботясь об увеличении продаж и все больше — о

сокращении издержек.

14. Что делать? Менять руководство или менять систему?

Менеджеры стареющих организаций традиционно — и ошибочно — полагают, что

смена руководства обеспечит омоложение компании. Но замена наездника не

превратит мула в скаковую лошадь. Новый руководитель влияет на результаты

организации только на этапах ее роста. Несомненно, вы замечали, что малыши

гримасничают, разговаривают, ходят и даже смеются так же, как это делают

ухаживающие за ними взрослые. Позднее они вырабатывают собственные манеры

поведения, и мы, родители, удивляемся, кому они подражают. Подобным

образом вплоть до этапа Юности поведение организации отражает стиль поведения ее

лидера. В Юности организации освобождаются от влияния своих создателей.

Они формируют собственные идентичности со своими конституциями, которым

подчиняются их лидеры. Власть переходит к организации. Такой переход

является желательным, так как он приводит организацию в состояние Расцвета, где

значение личного руководства уравновешивается значением деперсонифицирован-

ной конституции.

Однако позднее власть переходит к «системе».19 Новое руководство помогает

организациям выходить из состояния старения, только если оно меняет систему,