По трем критериям: технологии, структура принятия решений и объем рынка. Здесь выделяются 4 типа:
Традиционные организации (малый объем рынка, низкий уровень сложности технологий, - например, семейная фирма и т.д.);
Механические организации – объем рынка большой, но уровень технологической сложности невысокий (например, компания по производству пиццы);
Органические организации (небольшой объем рынка и высокая технологическая сложность. Важнейшим показателем здесь является уровень образования служащих (юридические, медицинские и т.п. фирмы)).
Смешанные механико-органические организации (большое пространство рынка и сложный процесс принятия решений (современное медицинское обслуживание: система больниц и инновационные организации).
Тип управления организацией
Выделяют закрытый и открытый типы управления организацией. Закрытый тип – традиционное бюрократическое управление. Открытый тип – демократический стиль, социально-гуманитарный менеджмент (присущ информационному обществу).
Особенности бюрократического стиля: системность, упорядоченность, правовые нормы, учитывание заслуг, подчинение закону, формализм, система продвижения – по заслугам и стажу. Требования: унификация, автоматичность, лояльность, верность, послушание.
Демократический стиль свойствен организации как открытой системе: гибкость, стремление к разнообразию, эффективная обратная связь.
Вопросы для обсуждения:
Дайте определение понятия «организация».
Охарактеризуйте типологию организаций
Расскажите о типах управления организацией.
Литература:
Альберт М., Мексон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.,2000
Гибсон Д., Иванцевич Д., Доннеллии Д. Организации: поведение, структура, процессы. – М.,1999
Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. _ СПб,1996
Майтайль Ш. Экономика для менеджеров. – М.,2000
Тема 14. Первичная социальная среда организации
Социальная среда представляет собой сложно устроенное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные, разнообразные, более или менее устойчивые соединения, называемые группами (Р.С.Немов). Среди таких групп выделяют большие и малые. Большие группы представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами.
Организация представляет собой совокупность малых групп. Именно малая группа является непосредственным проводником влияния общества на индивида. Малая группа представляет собой небольшое объединение людей (от 2-3-х до 20-30 человек), занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Малая группа представляет собой элементарную ячейку общества, в которой человек проводит большую часть своей жизни.
Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально-психологическим образованием. Мера психологической общности определяет сплоченность группы – одну из основных характеристик уровня ее социально-психологического развития.
Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный – композицией. Структура межличностного общения – каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений – психологическим климатом группы, общие правила поведения, которых придерживается группа, - групповыми нормами.
Классификация малых групп
Условные, или номинальные – это группы, которые объединяют людей, не входящих в состав ни одной малой группы (чаще всего такое выделение происходит в исследовательских целях).
Реальные группы – действительно существующие объединения людей, полностью отвечающие определению малой группы.
Естественные группы – те, которые складываются сами по себе, исходя из потребностей общества или включенных в эти группы людей.
Естественные группы делятся на формальные и неформальные(официальные и неофициальные). Формальные группы создаются и существуют лишь в рамках официально признанных организаций, неформальные возникают и действуют вне рамок этих организаций. Цели, преследуемые формальными группами, задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией, в которую данная группа включена. Цели неформальных групп существуют на базе личных интересов их участников, могут совпадать, а могут расходиться с целями официальных организаций.
Малые группы могут быть референтными и нереферентными. Референтная группа – это любая реальная или условная малая группа, к которой человек добровольно себя причисляет или членом которой он хотел бы стать. В референтной группе индивид находит образцы для подражания.
Все естественные группы можно разделить на высокоразвитые и слаборазвитые. Слаборазвитые группы характеризуются тем, что в них нет достаточной психологической общности, налаженных деловых и личных взаимоотношений, сложившейся структуры взаимодействия, четкого распределения обязанностей, признанных лидеров, эффективной совместной работы.
К высокоразвитым группам относятся коллективы. Чтобы малая группа стала коллективом, она должна удовлетворять ряду требований: справляться с возложенными на нее задачами, иметь отлаженную систему групповых коммуникаций, общие ценности, разделяемые всеми членами коллектива цели, быть способной к творчеству. Коллектив характеризует также такое понятие, как коллективизм – т.е. постоянная забота членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, развитие добрых традиций. Основные характеристики коллектива: организованность, ответственность, открытость, контактность, эффективность.
Потребности, лежащие в основе формирования групп:
во взаимодействии с близкими по духу людьми
в идентификации
в сравнении
в безопасности
в оценке власти
в кооперации
Факторы выбора группы
Сходство позиций, взглядов, опыта – чувство безопасности. Сходство усиливает группу.
Личностная совместимость (стремление к тому, что человеку необходимо и тому, чего у него нет).
Возможность взаимодействия.
Структура групп и особенности их развития
Базовые элементы группы – нормы, ценности, позиции, роли.
Норма – способ осуществления внешнего контроля над группой.
Ценность – представление об идеальном поведении.
Роль - социальная функция, модель поведения, объективно заданная социальной позицией личности в системе общественных или межличностных отношений. Роль определяет в малой группе серию поведенческих актов и позиций, тесно связанных с определенной должностью. Какова должность – таково и ожидаемое поведение. Роль выступает механизмом дифференциации в группе.
Различение ролей по их функциям:
Роли тех, кто осуществляет миссию группы:
инициатор – определяет цели и методы их достижения;
координатор информации – собирает идеи, предложения, пожелания, требования;
аналитик – объясняет идеи или предложения, выделяет возможность решения;
Роли тех, кто ответствен за социально-психологический климат в группе:
миротворец – тот, кто примиряет, снимает напряженность;
объединитель – создает условия для приятного общения и поддерживает участие всех членов коллектива (группы) в общении;
помощник – помогает другим в исполнении работы;
«шут», «нытик» - уравновешивают предыдущих, создавая своеобразный баланс.
Один человек может играть несколько ролей, или одну и ту же роль – несколько человек.
Статус – ранг индивида в группе, выражающий его ценность , основанную на вкладе в группу. Статус определяется такими факторами, как стаж, опыт, должность, возраст, доход, пол, образование.
Группа предлагает, с одной стороны, защиту и безопасность, но в группе человек теряет свою независимость и меняет поведение и позиции, чтобы быть принятым другими. Человек зависим от настроений и ожиданий группы.
Развитие группы предполагает процесс ее формирования, роста и распада.
Насчитывается 5 стадий динамики группы:
Формирование
Сравнение интересов
Установление норм
Достижение результатов
Распад
На каждой стадии меняются задачи и отношения, а также роль руководителя.
На стадии формирования группы идет поиск лидера и обсуждаются цели группы. Участники занимают выжидательные позиции.
На стадии сравнения интересов осуществляются попытки влияния на группу, чтобы удовлетворить личные интересы. Начинаются первые конфликты. Важно уметь грамотно управлять конфликтом, а не подавлять его (оппозиционерам надо дать возможность проявить себя).
На стадии установления норм фиксируются правила игры – устанавливаются нормы, определяющие поведение всех. Устанавливается баланс между достижением личных интересов и целями и задачами групповой деятельности, что положительно сказывается на психологическом климате группы.
Стадия получения результатов свидетельствует о достижении группой определенной зрелости (этому способствуют четко налаженные внутригрупповые и внешние коммуникации, цели, разделяемые всеми, учитывание всех точек зрения, удовлетворительная процедура принятия решений и т.д.)
Стадия распада группы характеризуется: а) выполнением задачи; б) уходом одного или нескольких ключевых членов группы.
Факторы, влияющие на развитие группы
Численность
Согласие в группе
Нормы
Цели
Лидерство
Внешняя среда (технология, кадры, практика управления, стиль руководства, система поощрений и наказаний)
Сплоченность (она обусловлена близостью целей и общего опыта членов коллектива).
Эффективность группы зависит от качества и способа использования ресурсов. Качество определяется организационной структурой, существом выполняемых задач, свойствами как отдельных членов, так и группы в целом.
Вопросы для обсуждения:
Охарактеризуйте понятие «малая группа».
Приведите классификацию малых групп
Какие потребности лежат в основе формирования групп?
Что представляет собой структура группы?
Охарактеризуйте факторы, влияющие на развитие группы, и этапы развития группы.
Литература:
Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. – М.,2001
Андреева Г.М. Социальная психология. – М.,1999
Дебольский М. Психология делового общения. – М.,2002
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. – М.,2002
Майерс Д. Социальная психология. – СПб,2001
Немов Р.С. Психология. Ч.1. – М.,1998
Тема 15. Динамика развития группы. Адаптация индивида в группе. Группа как целое
По мнению психолога Э.Берна, модель группы необходима, чтобы иметь представление о том, что группа делает с личностью и что личность делает с группой. Модель группы – некий «костяк», который заполняется «плотью и кровью», а также душой.
Группа – совокупность людей, объединенных общностью профессии, интересов, деятельности, территории и т.п. Она имеет внешнюю границу и по крайней мере одну внутреннюю границу.
Главная внутренняя
граница
Групповое
пространство
Регион лидерства
Внешняя среда
Регион членства
Внешняя граница
Группа имеет «амебную форму» (см. рисунок). Большая окружность – верхняя граница – делает различие между членами и нечленами группы, а меньшая окружность – главная внутренняя граница – означает, что в группе есть два класса людей: лидерство и членство.
Существует еще два типа социальных объединений людей: с внешней границей, но без внутренней границы (вечеринки и приемы), и такие, у которых нет ни внешней, ни внутренней границы (массы и толпа).
В структурированных анклавах – т.е. организациях и группах – есть обе границы.
В данной системе классификации необязательно проводить строгое различие между группой и организацией. Группа может иметь любое количество внутренних границ. Чем больше внутренних границ, тем больше группа претендует на то, чтобы называться организацией.
Динамика группы
Есть два вида влияний, которые могут угрожать существованию группы: разрушительные силы снаружи и дезорганизующие силы изнутри. В борьбе группы за выживание следует учитывать три силы: внешние посягательства, внутреннее возбуждение и противостоящую им силу группы.
Сущность группы – то ее «бытие», которое должно быть сохранено, - это групповая структура. В некоторых случаях член группы будет сражаться за свою собственную частную структуру, за свои воображаемые личные взаимоотношения с лидером и за идеалы, которые представляет лидер. Хороший лидер заботится о том, чтобы эти мотивы укреплялись.
Есть три типа выживания группы: идеологическое, физическое и эффективное. Идеологическое выживание необходимо для сохранения и воспроизводства групповой структуры и самой группы как носительницы определенных ценностей. Физическое выживание необходимо, чтобы группа как «физическая величина» продолжала существовать. Эффективное выживание группы измеряется ее способностью к организованной деятельности или борьбе. Здесь решающим фактором является ее организационная структура.
Три силы, от которых зависит выживание группы:
Внешние силы, которые грозят разрушить группу – это внешнее давление
Внутреннее возбуждение (брожение) – действия членов, которые стремятся дезорганизовать группу в соответствии со своими склонностями и интересами. Их дезорганизации должен противодействовать внутренний аппарат.
Сила, противостоящая давлению и возбуждению – исходит из потребности верных членов к сохранению упорядоченного существования группы и называется групповой сплоченностью. Подлинным испытанием групповой сплоченности является ее способность устоять перед лицом оппозиции, т.е. преодолевать внутреннее возбуждение и внешнее давление. Задача внутреннего группового аппарата – усиливать сплоченность и мобилизовывать своих членов в случае необходимости.
Первая цель любой группы – поддержание внутреннего порядка. Когда порядок установлен, группа занимается деятельностью. Главная забота каждой здоровой группы – как можно более долгое сохранение своего существования, по крайней мере до тех пор, пока не будет выполнено задание.
Существование группы предполагает: групповую деятельность, внешний групповой процесс и внутренний групповой процесс.
Групповая сплоченность – главная сила группы в борьбе за выживание. Когда группа возникает, индивиды начинают действовать в одном направлении, а когда она распадается – в разных. Чем выше степень организованности, тем действенней группа (чем ближе состояние укомплектованности группы к ста процентам, тем эффективней группа).
Созданию и функционированию группы предшествует создание «группового имаго» - образа группы. Различие между тем, что предвидел член группы перед вступлением в нее и на что он надеялся, и тем, какой он теперь видит уже существующую группу – то есть действительное групповое имаго, - становится основой психического напряжения, которое в свою очередь пытается устранить несоответствие. Это можно сделать двумя способами: изменить предварительное имаго или изменить саму группу. Имаго меняется в процессе приспособления, в котором индивид хотя бы временно отказывается от каких-либо своих запросов.
Член группы, не желающий приспосабливаться, либо отказывается от вступления в группу, либо пытается изменить структуру группы в соответствии со своим предварительным имаго. Его усилия становятся частью внутреннего группового процесса, в котором он берет на себя инициативу.
Когда организуется новая группа, цель каждого организатора – как можно полнее устранить расхождения между своим предварительным имаго и планируемой реальностью. Это делается в процессе переговоров. Индивидуальные склонности сталкиваются, вырабатываются компромиссы, пока достаточно четко не определяется деятельность, физическая структура, внешняя граница, а также главная и второстепенные внутренние границы.
Э.Берн делает следующие выводы:
Внутренний групповой процесс возникает в результате напряжения между двумя наборами психических образов: того, какой индивид хочет видеть группу и того, какой он видит ее на самом деле.
Организаторы группы пытаются добиться от реальности наибольшего соответствия своим образам, но поскольку эти образы всегда различны – необходимы переговоры и компромиссы. Такие компромиссы никогда не бывают окончательными.
Функция первичного лидера – регулирование групповой работы с помощью процесса создания канона (свода норм и правил, подчиненным целям и задачам деятельности группы).
Канон немыслим без культуры организации (подкрепляется ею). У культуры три аспекта: 1. Технический (орудия групповой деятельности); 2.Групповой этикет – поведенческие нормы и способы их регуляции, 3.Групповой характер - совокупность особенностей, присущих именно данной группе в ее деятельности и взаимоотношениях.
Канон группы становится особенно важен, если имеет экзистенциальное подкрепление. Это значит, что решения принимаются безвозвратно. Такие решения, даже плохие, часто усиливают групповую сплоченность благодаря возникновению традиции. Поэтому психологическую структуру группы можно скорее обнаружить в традициях, а не в перечне событий.
Наиболее важные традиции концентрируются вокруг героев – особенно тех, которые основали группу, спасли ее от разрушения перед лицом внешнего или внутреннего сопротивления. Типичный герой, - тот, кто свергает старого лидера и устанавливает свой порядок.
Герои принадлежат к двум классам: они бывают лидерами или членами группового аппарата. Психологически самым важным героем становится тот, кто традиционно рассматривается как основатель группы. Его можно назвать первичным лидером. Первичные лидеры становятся создателями канона. Признак первичного лидера – не создание канона, а придание ему экзистенциального усиления.
После своей смерти первичный лидер имеет тенденцию пройти процесс, который называется эвгемеризацией – то есть приписыванию ему мистических свойств. Это процесс мифологизации лидера. Иногда процесс эвгемеризации начинается задолго до смерти лидера – как правило, если лидер удалился преждевременно.
Эвгемер служит объединяющим началом для сил сплоченности группы и увеличивает эффективность группы, придавая авторитет канону.
Роль эвгемеров заметна во время стресса. Пока все спокойно – ими могут не интересоваться и даже посмеиваться, но во время угрозы для групповой структуры они должны показать свою силу, чтобы не разочаровать чаяния членов группы и сплотить группу.
Внутренний групповой процесс, таким образом, состоит из двух функций: организации и эвгемеризации (мифологизации). Они являются обязательными для существования группы и придания этому существованию осмысленности.
Групповая культура
Каждая группа вырабатывает собственные стандарты поведения и способы подкрепления негласного группового контракта.
Однако каждая группа вырабатывает собственные способы законного нарушения этого контракта, иначе жизнь станет нестерпимо скучной. Эти отступления от строгого этикета и составляют групповой характер.
Каждый аспект групповой культуры исходит из особого аспекта личности членов:
Техническая культура – из рационального (взрослого) аспекта;
Групповой этикет – из традиционного (родительского) аспекта
Групповой характер – из эмоционального (архаического, детского) аспекта.
Индивид в группе
Индивид включает в себя три состояния – Ребенок, Взрослый и Родитель. С помощью этих состояний он вступает в трансакции Распознавание Эго-состояний – по жестам, голосу, интонациям, вербальным и невербальным сигналам.
Родительское состояние эго – это набор чувств, отношений и образцов поведения, напоминающих родительскую фигуру. Родительское поведение подкрепляется, если такой набор реакций обычно возникает при детском поведении кого-либо в группе. Родитель проявляется в двух формах: предубежденной и кормящей. Предубежденный проявляет догматическое поведение и неодобряющее отношение. Кормящий – тот, кто сочувствует другим и поддерживает их.
Состояние Эго Взрослый – независимый набор чувств, отношений и образцов поведения, которые приспособлены к реальности и на которые не действуют родительские предубеждения и архаические отношения, оставшиеся с детства. Именно состояние Эго Взрослый делает возможным выживание.
Состояние Эго Ребенок – это набор чувств, отношений и образцов поведения, сохранившихся у индивида с детства. Если этот набор образцов поведения провоцируется родительским поведением кого-либо в группе. Ребенок проявляется в двух формах – как приспособленный и естественный. Приспособленный ребенок действует под родительским влиянием и изменяет свое естественное поведение – с жалобами и уклонениями. Естественный ребенок свободней, импульсивней и потакает своим слабостям. Ребенок во многих отношениях – самый ценный аспект личности, и если он находит нормальные здоровые пути выражения и наслаждения, то вносит плодотворный вклад в жизненность и счастье и индивида.
Виды трансакций
Прямые трансакции
Комплиментарная трансакция (векторы параллельны друг другу): Взрослый-Взрослый; Родитель-Ребенок; Ребенок – Родитель.
Пересекающаяся трансакция (Дает богатую почву для изучения психологического переноса): Запрос идет от Взрослого, а ответ – от Ребенка или Родителя.
Непрямые трансакции
А что-то говорит Б, но его слова предназначены для воздействия на В. Такой подход считается дипломатичным. Непрямые трансакции – всегда выражение скрытого страха перед прямой трансакцией и являются трехсторонними, где респондент используется как посредник в психологической трансакционной связи с третьим лицом.
Скрытые трансакции
Цель Взрослого (страхового агента, которому надо продать свой товар – приобрести еще одного клиента) маскируется под заботливого Родителя, пекущегося о благополучии клиента. Скрытые трансакции – знакомства на вечеринках, чтобы «завербовать» нужного человека, апеллируя к его Ребенку.
Комплиментарные трансакции продолжаются неопределенно долго, как только устанавливаются пересекающиеся трансакции – коммуникация прерывается и восстанавливается уже на другом уровне.
Участие индивида в группе
Устанавливается с помощью 6 типов трансакций:
Отчуждение – физическое присутствие, но психологическое отсутствие. Уходят в фантазии, которые бывают двух типов: а) посторонние фантазии, в которых индивид мысленно покидает группу и делает что-то другое, не связанное с происходящим; и б) аутические трансакции: индивид интересуется происходящим, но по каким-то причинам в нем не участвует. Он воображает, что мог бы сказать и сделать.
Ритуалы, церемонии и церемониалы. Здесь, как правило, осуществляются психологические поглаживания в социально устоявшейся форме.
Деятельность. Чистая деятельность на трансакционном языке состоит из простых комплиментарных Взрослых трансакций, когда люди обмениваются результатами и средствами деятельности.
Времяпрепровождение – оно состоит из полуритуальных серий комплиментарных трансакций, обычно доброжелательных, иногда обучающих.
Игры – вступления в более личные взаимоотношения друг с другом, и тогда возникают скрытые трансакции. Они часто происходят цепочками, с хорошо определенной целью, и являются попытками различных людей незаметно манипулировать друг другом, чтобы получить желаемые результаты.
Интимность – это прямое выражение глубоких чувств между двумя индивидами, без скрытых мотивов или сдерживания. В организациях она как правило не поощряется. Псевдоинтимность – совсем другое дело (вечеринки, ритуалы, игры и времяпрепровождение, однако имеющее целью получить какие–либо коммерческие и деловые выгоды).
Вопросы для обсуждения:
Что представляет собой модель группы?
Охарактеризуйте динамику группы.
Расскажите о способах приспособления индивида к группе с позиций трансактного анализа.
Литература
Берн Э. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп. – Екатеринбург,2001
Зиггерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М.,2001
Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы. – М.,2002
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.,1999
Майерс Д. Социальная психология. – СПб,2001
Шепель В.М. Управленческая этика. – М.,2000
Тема 16. Классификация типов личности и рекомендации менеджмента по работе с ними. Личность в организации
Личность – это система относительно стабильных черт, качеств и позиций человека, которая позволяет ему действовать определенным образом.
Личность с позиций психоанализа: человек – эгоист, подавляемый обществом. Источник проблем и неврозов – в столкновении человека с социальной средой (супер-Эго).
Личность с позиций бихевиоризма: поведение человека – реакция на стимулы внешней среды. «Трудное поведение – результат недостаточного стимулирования или избыточного
наказания».
Задача менеджера – организовать стимулирование и контроль (усиление желаемого и страх перед наказанием, т.е. «кнут» и «пряник».
С позиций гуманистической психологии:
К.Роджерс: поведение – внутреннее стремление организма удовлетворить свои потребности на основе опыта и знаний реальности.
Опыт приобретается в столкновении с позитивными и негативными состояниями. В результате происходит актуализация наследственных и социальных свойств личности.
Человек должен сознательно обращаться к позитивному и негативному опыту, благодаря чему адаптируется к разнообразию ситуаций. Отсюда – приближение к своей целостности. Жизнь – эмоционально богатая, исполненная смысла и удовлетворения.
Человек обладает фундаментальными свойствами «добра» и стремится к развитию и актуализации своего потенциала. «Трудное поведение»- нарушение процесса самоактуализации. Наилучший стиль управления – отношения доверия и создание условий для самоактуализации людей.
Заповеди менеджера
Общайся со светлой стороной личности
Старайся не обмануть человеческие ожидания
Ищи единство в интересах, а не различия
Принимай ответственность за происходящее на себя
Ищи альтернативы
Уточняй смысл из речи говорящего с тобой
Будь терпим к людям
Развитие личности (концепция Э.Эриксона)
Суть процесса развития – самоактуализация. Менеджер должен уметь обнаружить особенности поведения людей в критические периоды их жизни и смягчить остроту проявления проблем.
Адаптация к личностным особенностям:
С помощью познания. Модель познания (четыре стадии)
Конкретный опыт
Проверка на практике Наблюдения и восприятие
в новых ситуациях, экспе-
риментах
Формирование абстрактных
понятий и обобщений, гипотез, теорий
Типы личностей на основе разных стилей познания (П. Ханзейкер, А.Алессандра)
1.Мыслители – любят абстрактные идеи. Опираются на идеи и факты, нежели на людей и чувства.
Чувствующий тип – опираются на интуицию и чувства. Лучше чувствуют конкретную ситуацию, открыты к контактам, обсуждению проблем.
Деятели – практики, активно реализуются в деле
Наблюдатели – отражательный подход к познанию. Усвоение «чужого», книжного опыта. Нерешительны, осторожны.
Аккомодатор – конкретный опыт и экспериментирование. Активен и эмоционален, рискует и быстро отбрасывает планы и теории, противоречащие его опыту. Опирается на интуицию и метод «проб и ошибок» в решении проблем.
Надо использовать его способности:
умение выявить цель
инициативу в решении проблем
опыт работы с людьми
знание возможностей
умение реализовывать планы
решение задач
Ассимилятор – владеет абстракциями, рефлексией и наблюдением. Он – наблюдатель и мыслитель. Если теория не соответствует реальности, он скорее будет перепроверять факты, чем теорию.
Надо использовать его способности:
определить проблему
проводить количественный анализ
применять теорию и формулировать модели
планировать выполнение
устанавливать конкретные критерии оценки
Конвергатор – мыслитель и деятель. Хорош в практическом приложении идей. Эффективнее работает с вещами, чем с людьми.
Надо использовать его способности:
определять приоритеты
проводить эксперименты
измерение и оценка
интерпретация данных
принятие решений
Дивергатор – эмоциональный наблюдатель с сильным воображением. Может видеть ситуацию с разных сторон и рождать много идей. Его интересуют люди. У него широкая культурная база на основе гуманитарных и социальных наук.
Надо использовать его способности:
умение собирать информацию
представление о ценностях и эмоциях
выявление проблем и возможностей
творческое мышление
- генерирование идей и альтернатив
Вопросы для обсуждения:
Как описывается личность в психоанализе, бихевиоризме, гуманистической психологии?
Приведите типологию личностей в организации. Охарактеризуйте ведущие типы.
Как менеджер должен работать с каждым типом личности?
Литература:
Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.,2000
Гибсон Д., Иванцевич Д., Доннели Д. Организации: поведение, структура, процессы. – М.,1999
Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. – СПб,1996
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М.,2004
Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. СПб, 2002
Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски: смелость желать. – СПб,2003
Тема 17. Система организационного поведение и ее элементы
Американские исследователи Дж.Ньюстром и К.Дэвис характеризуют науку об организационном поведении следующим образом.
Организационное поведение – это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний.
Цель этого изучения – определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека.
Наука об организационном поведении позволяет менеджерам:
анализировать поведение людей в организации
понимать проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник-подчиненный»)
изучать динамику отношений внутри малых групп (формальных и неформальных)
рассматривать организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения
Четыре цели науки о поведении человека в организации:
Систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих в процессе совместного труда
Объяснение причин поступков людей в определенных условиях
Предсказание поведения работника в будущем
Управление поведением людей в процессе труда
Силы, определяющие организационное поведение
Люди – они образуют в организации внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые. Формальные и неформальные) Основная характеристика группы – высокая динамика (формирование, развитие и распад).
2.Организационная структура – определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании.
3.Технология – т.е. материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства.
4.Окружающая среда – каждая организация существует не сама по себе, а в большой системе, содержащей множество элементов – государство, семью и другие институты. Все новые требования, предъявляемые к организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде – новые товары выходят за пределы конкретных фирм и государств и распространяются по всему земному шару; ослабевает влияние профсоюзов; растет уровень образования и т.д. Т.е. на среду влияет множество факторов, которые и обусловливают ее высокую изменчивость.
Базисные теоретические подходы
Подход, ориентированный на человеческие ресурсы – предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение им все более высоких уровней компетентности, творческой активности, поскольку человек – основной ресурс организации и общества. Если традиционный подход предполагал жесткий контроль за исполнением задания, то подход, ориентированный на человеческие ресурсы, – называется поддерживающим.
Ситуационный подход – достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения.
Ориентация на результаты – то есть ориентация на производительность труда ( речь идет о степени эффективности производства конечного продукта).
Управление тотальным качеством (УТК) – направлено на повышение качества продукции компании и ее услуг посредством различных управленческих воздействий и обучения работников.
Знания+ умения = способности
Позиция + ситуация = мотивация
Способности + мотивация + потенциальные результаты индивида
Потенциальные результаты + ресурсы + возможности = организационные результаты
Системный подход – менеджер должен обладать целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.
Система организационного поведения (ОП)
Каждая организация ставит перед собой определенные цели. Для достижения этих целей она выстраивает систему организационного поведения. Система ОП создается сознательно, регулярно контролируется и совершенствуется.
Элементы системы оп
Философия (теоретическая модель) – базис системы. Включает в себя комплекс убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее деятельности. Философия ОП базируется на двух источниках:
фактические предпосылки – наш описательный взгляд на бытие (личный опыт) – т.е. мы ведем себя так, как диктует нам наработанный нами опыт поведения в конкретных условиях.
Ценностные предпосылки – наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Мы всегда идентифицируем себя с определенными ценностями и стремимся к тому, чтобы они лежали в основе наших целей.
Видение – возможное и желаемое будущее. Менеджерам необходимо создавать привлекательные планы относительно того, чем организация и ее сотрудники могут быть, в каком направлении будут развиваться и какие основные изменения их ждут впереди. Для этого требуется умело выстроенная пропаганда, чтобы цели организации совпадали с целями сотрудников и были привлекательны для них.
Миссия организации – направления деятельности, рыночные сегменты и ниши, типы заказчиков, с которыми компания строит отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации В отличии от видения миссия носит скорее описательный характер и ориентирована на ближайшее будущее.
Цели – конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный момент времени (год, пять лет). Постановка целей – комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (т.е. психологическими, социальными и экономическими потребностями). Отсюда – необходимость увязки индивидуальных, групповых и организационных целей.
Философия, видение, миссия и цели – это каркас организации. Успешность функционирования любой организации будет зависеть от ее корпоративной культуры.
Корпоративная культура - отражает формальную организацию, с ее политикой, структурами, процедурами и внешней культурной и социальной средой. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.
Вопросы для обсуждения:
Что представляет собой наука об организационном поведении и каковы ее основные цели?
Охарактеризуйте силы, определяющие организационное поведение, и основные теоретические подходы науки ОП.
Что такое система организационного поведения и каковы ее элементы?
Литература:
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – М.,1998
Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. – М.,1997
Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.,2000
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное
Моделирование. – М.,2003
Мардас А.Н. Организационный менеджмент. – СПб,2003
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. – М.,1999
Тема 18. Модели организационного поведения
Модели организационного поведения – доминирующие в мышлении руководства системы убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.
Дуглас Макгрегор (1957) выдвинул тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения.
Существуют следующие теории человеческого поведения:
Люди негативно относятся к труду, стараются меньше работать и уклоняться от ответственности. При этом ищут безопасное место. Сопротивляются переменам.
Отсюда – главный «инструмент» менеджера – принуждение (регуляция).
Человек – не лентяй, и если есть условия для продуктивной работы + соответствующая система стимулов к работе – работа превращается в естественную потребность. Отсюда задача менеджера – обеспечение условий для наиболее полной самореализации работников (саморегуляция).
Эти теории легли в основу 4-х моделей (парадигм) ОП (см.: Ньюстром, Дэвис):
Авторитарная модель – основана на власти и принуждении («ты обязан сделать или…»). Не подчиняющийся приказам работник подвергается штрафным санкциям и репрессивным мерам. Задача менеджера – направлять и принуждать к работе, задача работника – беспрекословное исполнение предписаний и распоряжений. В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего психологическая зависимость от начальника, власть которого нанять. Уволить и загнать до седьмого пота абсолютна. Это приводит к низкой производительности труда и низкой зарплате. Работники в данном случае удовлетворяют только свои основные потребности. Авторитарная модель используется в определенных случаях (индустриализация В СССР, строительство великих железных дорог в США). Однако ее слабой стороной являются высокие человеческие издержки и такая модель быстро исчерпывает себя.
Модель опеки – возникла в 30-е гг. ХХ в. благодаря совместным усилиям работодателей, профсоюзов и правительств. Успех модели зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель в качестве основного мотива рассматривает потребность сотрудников в безопасности.
Опека приводит к усилению зависимости работника от организации: работник, отдавший компании десять лет и заработавший себе дополнительную пенсию, не может себе позволить покинуть ее. Даже если где-то в другом месте ему сулят неплохую зарплату.
Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Сильная сторона этой модели – то, что она дает чувство безопасности работникам. Слабая сторона – работники трудятся на грани своих потенциальных возможностей. Но у них нет мотивации к дальнейшему развитию.(«Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными»).
Поддерживающая модель – базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений (автор – Ренсис Лайкерт). Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – продукт неадекватной рабочей атмосферы. Если руководство предоставляет возможность – сотрудники готовы принимать на себя ответственность, и задача менеджера – поддерживать усилия работника, а не просто с определенной периодичностью выплачивать премии ( как в модели опеки). Когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется чувство сопричастности и гордости, возрастает мотивация, пробуждаются внутренние импульсы к работе.
Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет о помощи сотрудникам в решении их проблем и выполнении рабочих заданий (предоставление автобуса, путевки в санатории, оборудование рабочего места и т.д.). Эта модель популярна в США.
Коллегиальная модель – представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели. Это – командный стиль поведения, формирование под руководством менеджмента у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление слов «босс», «подчиненный», третьи организуют комитеты по совместному проведению досуга и требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Эти мероприятия способствуют созданию коллегиальной атмосферы, при этом каждый сотрудник стремится работать с максимальной эффективностью. Реакция работника – чувство ответственности перед командой, желание, чтобы команда стала командой-победительницей (Ньюстром, Дэвис).
В 60-е гг. ХХ в. американский исследователь З.Оуччи дополнил теорию Х и У человеческого поведения Д.Макгрегора теорией Z, суть которой заключается в том, что менеджмент может быть просвещенным и побуждать человека к деятельности как к максимальному раскрытию своего потенциала, благодаря чему достигается максимальная эффективность организации.
Гуманистический психолог А.Маслоу развил эту теорию Z как «теорию третьей силы» - возможность достижения самоактуализации работников, осознание ими своей миссии, смысла своего труда. Маслоу говорит, что «на примере самоактуализированных личностей мы можем убедиться в том, что идеальному отношению к труду могут сопутствовать наиболее благоприятные обстоятельства». Образование (подчеркнуто нами – Н.К.) рассматривается им в качестве глобального воздействия на человеческий род. Просвещенные индивиды начинают отождествлять свой труд с собственной самостью, тем самым работа для них превращается «в составную часть самостного элемента самоидентификации». (Самость трактуется в гуманистической психологии как полное постижение и принятие всех сторон своей личности, своего опыта, своего Я, стремящегося к саморазвитию).
«Я размышлял над проблемами креативного образования, а теперь обдумываю возможности творческого руководства, когда индивид развивается не только благодаря индивидуальной индивидуальной работе с ним, но и вследствие того, что он является членом сообщества, команды, группы, организации, причем подобный путь личностного развития является столь же правомерным, как и автономные пути.», - писал Маслоу.
Креативный, просвещенный менеджмент, по мнению Маслоу, делает человека «тем, кем он способен стать». Данная потребность называется самоактуализацией. Она «заключается в человеческом стремлении к самореализации, т.е. в присущей ему тенденции к актуализации того, чем он является в потенции, или же в становлении его всем тем, чем он способен стать». В этом смысле творческий труд является глубоко психотерапевтичным процессом, формирующим и здорового человека, и здоровое общество.
Принципы просвещенного менеджмента:
Людям следует доверять (то есть изначально исходить из того, что люди, отобранные для работы на данном предприятии, достаточно развиты, зрелы, здорово и порядочны).
Работникам надлежит представлять наиболее полную информацию о максимально возможном числе истин и фактов (поскольку истинное знание всегда является благом и оздоравливает атмосферу в коллективе).
Работники всегда к чему-то стремятся: хотят быть настоящими профессионалами, решать серьезные задачи и не тратить время понапрасну.
«Закона джунглей», или авторитаризма, не существует там, где царит атмосфера взаимопомощи, авторитета компетентности и чувства команды, ответственности и взаимоуважения.
Сотрудники преследуют одни и те же управленческие цели и ассоциируют себя с ними, вне зависимости от места, занимаемого ими в организации или в иерархии. При этом люди в организации не ограничиваются удовлетворением только потребности в безопасности. Всем нравится коллективный дух, общность, групповая гармония, взаимоуважение и любовь.
Просвещенная экономика должна исходить из того, что отношения между членами команды проникнуты доброжелательностью, а не духом соперничества или зависти.
Принцип синергизма. Синергизм может быть определен как разрешение дихотомии между себялюбием и бескорыстием или между эгоизмом и альтруизмом. То, что полезно для индивида, выгодно и обществу. Культуры с высоким уровнем синергизма отличаются безопасностью, благожелательностью и высокой моралью.
Храните способность удивляться – то есть реально оценивайте успехи других людей и свои собственные и умейте радоваться им.
Следует исходить из того, что люди хотят совершенствоваться: каждый человек хотел бы чувствовать себя важным, незаменимым, значимым, востребованным, исполненным гордости за свой труд, нежели наоборот.
Каждый человек хотел бы относиться к своему начальнику с любовью (а не ненавистью), с уважением (а не презрением).
Все люди предпочитают роль движущей силы роли пассивного помощника, орудия, пробки, швыряемой волнами
Человек достаточно смел для того, чтобы не бояться нового.
Таким образом, теория Z легла в основу концепции социально-гуманитарного менеджмента (Гневко, Яковлев, Шепель), который призван развить идеи гуманистической психологии о здоровых взаимоотношениях человека и общества и максимальной самореализации осуществляющего свои цели творческого человека.
Вопросы для обсуждения:
1.Охарактеризуйте теорию человеческого поведения Д.Макгрегора.
2. Расскажите об основных моделях организационного поведения.
3.В чем заключается подход гуманистических психологов к управлению людьми в организации?
Литература:
Герасименко В.В. Основы менеджмента. – М.,2000
Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.,2000
Маслоу о менеджменте: самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. – СПб, 2003
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. – М.,1999
Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб, 2004
Тема 19. Содержание и функции организационной культуры.
Организации как культурный феномен рассматривается практически во всех изданиях по менеджменту, большой вклад в теорию диалектики взаимоотношений организации и индивида внесли известные социологи и психологи: К.Левин. М.Вебер, Т.Парсонс, Ф. Селзник и др. Само понятие «организационная культура» было сформулировано в 70-е гг. ХХ в. Принято считать, что отправной точкой его возникновения послужило столкновение Запада с «японским чудом», что побудило американских и европейских корифеев менеджмента обратить внимание на специфический тип японской организации, сумевший соединить в себе верность достаточно жестким и устойчивым традициям с дерзкими инновациями.
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников организации на выполнение общих задач, мобилизовывать их инициативу и творческий потенциал, облегчать общение, формировать чувство общего жизненного и творческого пространства, а также механизмы адаптации в условиях данного пространства.
К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура». Используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», в которых находят выражение ценности и нормы как ориентиры деятельности и поведения людей. Эти ценностные ориентиры передаются индивидами через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
При анализе организационной культуры выделяются три основных момента:
* Базовые установки и ценности, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; данные ценности выражают представления людей о должном и возможном, о том, как действовать в каждой конкретной ситуации;
* «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации – документы, легенды и мифы.
Достаточно полное определение организационной культуры сформулировал психолог Э.Берн.
Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Она может сознательно создаваться управленцами организации и формироваться с течением времени (как правило, процесс создания организационной культуры осуществляется этими двумя способами, которые, взаимодействуя, начинают во многом взаимообусловливать друг друга).
Организационная культура – динамическое системное понятие, охватывающее все процессы, происходящие в организации. Она включает в себя три аспекта: 1.Технический (орудия групповой деятельности); 2. Групповой этикет – поведенческие нормы и способы их регуляции; 3. Групповой характер – совокупность особенностей, присущих именно данной группе в ее деятельности и взаимоотношениях.
Организационная культура характеризуется следующими признаками:
Стабильностью;
Носит явный и неявный характер (явный – тенденция последних лет, когда менеджер обсуждает с сотрудниками тип наиболее желаемой для компании культуры);
Нет формального описания культуры, а есть набор ценностей, разделяемый сотрудниками и предъявляемый в виде символических представлений;
Определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и т.д. Элементы организационной культуры должны быть взаимодополняющими (интегрированными).
«Лакмусовая бумажка» культуры – поступки высшего менеджмента;
Организационная культура предполагает наличие субкультур – т.е. ценности, проявляющиеся в поведении разных групп внутри компании.
Зависимость конкурентоспособности предприятия от уровня организационной культуры
Сегодня все более становится ясным, что персонал организации и его профессионализм являются главными факторами успеха. Исход в конкурентной борьбе решает человеческий потенциал. Выигрывает тот, у кого больший творческий потенциал персонала.
Критерии конкурентоспособности носят чисто психологический характер. К ним относятся:
1. Стиль руководства, который определяется прежде всего самим типом организации, задачами, стоящими перед нею и стадией ее развития (например, в рекламной или туристической компании преобладает демократический, коллегиальный стиль руководства (или смешанный), а в организации охранного типа – авторитарный. Жесткая система контроля за исполнением заданий нужна на этапе становления организации, а также в «форс-мажорных» обстоятельствах – как правило, на этапе «захвата» рынка. Наиболее эффективным стилем руководства являются сложившиеся жесткие табу при наличии многих «можно», когда этого требует конкретный контекст ситуации. Стиль управления должен меняться в зависимости от состояния рынка и задач производства).
2. Этика и этикет - отношения внутри организации. Эти отношения подкрепляются негласным «социальным контрактом», в соответствии с которым каждая группа (организация) вырабатывает собственные стандарты поведения и способы подкрепления контракта.
3. Отношение к потребителю товаров и услуг (покупателю, клиенту). Сегодня требуется индивидуализированное отношение к клиенту. Именно потребитель – индикатор качества товара (услуги) и дает возможность появлению новых идей, которые ранее не пришли в голову производителю (персоналу организации).
4. Отношение к производителю (персоналу): должны поощряться наиболее творческие идеи и их носители. Основа организационной культуры – продуманная мотивация сотрудников.
Продуманная система поощрений (премии, подарки, гласность в отношении достижений сотрудников, фотографии на «доске почета»), а также элементы «поддерживающей модели» - проявления заботы о сотрудниках (служебный автобус для доставки персонала до работы, путевки, организация медицинского обслуживания и здорового питания внутри фирмы, детские лагеря для детей сотрудников и санитарно-курортное лечение для персонала и т.п.) – способствуют формированию доверия к организации со стороны персонала, созданию духа корпоративности.
5. Единение команды – умение вдохновить на выполнение целей организации, уяснение всеми сотрудниками принципа «успех фирмы – твой личный успех».
6. Создание оперативных групп (современная область социальной психологии - соционика - говорит об эффективности создания команд для решения конкретных задач, в которых сотрудники совместимы по своим психоэмоциональным структурам и взаимодополняют друг друга по способам усвоения и переработки информации).
7. Видение управленцами организации возможности творческого и карьерного роста персонала.
8. Наличие эффективного управленческого аппарата, его «дебюрократизация». «Правило ста»: на десять тысяч сотрудников должно приходиться не более ста представителей администрации. В этом смысле эффективен принцип ротации административных кадров: сотрудники должны делегироваться в управленческий аппарат, обновляться, иметь реальные перспективы карьерного роста в зависимости от своих заслуг (реализованных возможностей).
9. Гибкое сочетание формальных и неформальных способов решения проблем и организация продуктивного неформального общения внутри организации (например, корпоративные праздники).
Перечисленные критерии конкурентоспособности способствуют идеологическому, физическому и эффективному выживанию организации (Э.Берн). Идеологическое выживание необходимо для сохранения и воспроизводства групповой структуры и самой группы (организации) как носительницы определенных ценностей. Физическое выживание необходимо, чтобы организация как «физическая величина» не распалась, а продолжала существовать и функционировать. Эффективное выживание группы измеряется ее способностью к организованной деятельности и борьбе за свою нишу на рынке товаров и услуг.
Вопросы для обсуждения:
Дайте определение понятию «организационная культура».
Охарактеризуйте признаки и функции организационной культуры.
Обоснуйте зависимость конкурентоспособности предприятия от уровня организационной культуры.
Литература:
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – М.,1998
Берн Э. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп. – Екатеринбург, 2001
Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.,2000
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб,2002
Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов. – СПб,2001
Раздел 4. Персонал – менеджмент в организации
Тема 20. Человеческие ресурсы и их роль в управлении организацией.
Ресурс – запасы, источники или средства, используемые при необходимости. Социальные ресурсы – запасы творческой энергии личности. Особенности социальных ресурсов:
- они неисчерпаемы в плане творчества;
- целиком возобновляемые ресурсы, и в процессе использования имеют тенденцию к увеличению;
- в отношении социальных ресурсов критерий «достаточно – недостаточно» является неоднозначным и неразработанным;
- социальные ресурсы обладают не только большим разнообразием, но и взаимозаменяемостью.
Человеческие ресурсы (ЧР) – этим понятием характеризуется вся социально активная часть общества.
Специфика ЧР:
Люди наделены интеллектом и их реакция на управление всегда эмоционально осмысленна;
Люди способны к развитию своих способностей, качеств своей личности. В этом заключается источник повышения эффективности деятельности организации.
Люди приходят в организацию со своими целями, поэтому важным показателем является удовлетворенность работника взаимодействием с организацией.
Трудовая жизнь работника продолжается около тридцати-сорока лет. Часто в одной организации работник остается в течение долгого времени.
В социальных науках закрепился термин «персонал».
Персоналом называют совокупность работающих.
В 20-30-е гг. ХХ в. перемены в управлении ЧР были обусловлены воздействием 3-х факторов:
Появление НОТ (Ф.Тейлор и А.Файоль). Это позволило сфомировать универсальные методы управления. Появилась когорта людей, которые занимались изучением и оптимизацией рабочих методов.
Развитие профсоюзного движения (заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями).
Активное вмешательство государства в отношения между работодателями и работниками (что нашло отражение в создании национальных систем социального страхования, компенсаций по безработице и т.д.).
В 50-е гг. ХХ в. была создана «Концепция человеческих отношений» (Мэйо, Роэзлинберг), основатели которой считали, что социальное управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии. Люди должны осознавать свои цели и их важность не только для себя, но и для группы (организации, страны). Осознание значимости своего труда повышает самооценку человека, мотивирует его к достижению лучшего результата (данные Хоторнского эксперимента).
Данная концепция положила начало развитию идей о «человеке в организации». Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который стал широко использоваться на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненные»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и способы его улучшения.
С этой целью в программы обучения руководителей была включена социальная психология, индустриальная психология, психология управления, деловой этикет и другие «человековедческие» дисциплины.
В 70-е гг. ХХ в. в США, в 80-е гг. ХХ в. – в Западной Европе – отделы кадров превратились в отделы человеческих ресурсов. Появились новые направления деятельности – такие, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение работников к участию в управлении. Акцент был сделан на планировании ЧР.
Отделы ЧР активно занимались трудоустройством и переобучением высвобожденных в результате увольнений работников, поддержанием морального духа оставшихся в организации.
90-е гг. ХХ в. – рост научно-технического прогресса, глобализация рынков, усиление конкурентной борьбы. Отсюда новые задачи в управлении ЧР:
а) обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников требованиям современной экономики (в условиях, когда навыки устаревают каждые 5 лет);
б) взять под контроль издержки на рабочую силу;
в) усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, так как они могут работать дома, общаясь с внешним миром с помощью электронных средств связи.
г) многонациональные корпорации ищут способы сочетать размещение производства в странах с дешевой рабочей силой с обязательствами обеспечивать занятость населения собственных стран.
Управление человеческими ресурсами в дореволюционной России, в Советский период, в период перехода к рыночной экономике
В дореволюционной России господствовали патерналистские отношения:
Владелец индустриальной компании – Управляющий индустриальной компании – Наемные рабочие.
Размер денежного вознаграждения был ниже, чем за рубежом, но широко проводилась практика неденежного вознаграждения и льгот: организация столовых, школ, больниц для рабочих и их семей, строительство жилья для рабочих и их семей, создание сберегательных касс.
В советский период управление человеческими ресурсами определялось следующими факторами:
Централизованное руководство народным хозяйством;
Политизация экономики;
Тоталитарная (патримониальная) идеология.
При наличии централизации не было необходимости вести переговоры с профсоюзами о зарплате, о продолжительности рабочей недели. Централизованно осуществлялось распределение выпускников вузов, повышение квалификации - по единому плану. Партийная принадлежность – основной фактор социальной мобильности. Осуществлялась система контроля за каждым работником (при активном участии отделов кадров).
Прием на работу, повышение квалификации, распределение льгот – сфера деятельности отделов кадров.
В период перехода к рыночной экономике - появились новые задачи в управлении человеческими ресурсами.
Сначала речь шла о стимулировании труда, сохранении и поддержке высококвалифицированных специалистов (конец 80-х гг. – начало 90-х гг. ХХ века).
Потом, по ходу реформ - о сокращении численности сотрудников, использовании гибких режимов рабочего дня, о повышении требований к квалификации и компетенции, о необходимости подготовки квалифицированных менеджеров в области управления человеческими ресурсами.
Однако зачастую непродуманный и хаотично осуществляемый процесс реформирования экономики привел и к несомненным потерям в области управления «ЧР»: деквалификации и невостребованности высококвалифицированных специалистов бывшего советского ВПК (военно-промышленного комплекса), космонавтики, рабочих-станочников, представителей технической, гуманитарной и творческой интеллигенции. Середина 90-х гг. ХХ в. характеризовалась оттоком ценнейших кадров из России за рубеж в поисках достойной оплаты и признания своей квалификации и способностей. Именно в этот период происходила девальвация культуротворческой парадигмы высшего образования и утверждалась «рыночная» парадигма, строившаяся как «конгломерат» образовательных услуг, ориентированных на сиюминутные потребности рынка. Именно период начала и середины 90-х гг. характеризуется как «экономика выживания»: безработицей, резким снижением уровня жизни большинства населения. В социальной политике господствовал типичный лозунг неолиберализма: «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».
О продуманной кадровой политике в эти годы говорить не приходится, поскольку в период резкого слома старых ценностей и хаотичного зарождения новых работники всех рангов искали относительно стабильную социальную нишу в условиях динамичных и подчас неуправляемых общественных изменений, и процессы управления кадрами определялись ситуативной конкретикой организаций, искавших и завоевывавших свое место на рынке.
Современные проблемы управления человеческими ресурсами:
Прежде всего - это поиск новых форм и методов управления. В России «тормозящими» являются следующие факторы:
1. Отсутствие четко сформулированных государственных норм и гарантий, защищающих интересы отечественного производителя;
2.Низкий статус отделов кадров как подразделения;
3.Действие старых принципов (акцент на рабочем месте, где должность определяет функции и оклад; принижение роли инициативы и самостоятельности работника).
Современный подход предполагает, что цель управления человеческими ресурсами заключается в достижении целей организации при поддержании атмосферы сотрудничества, соблюдении законодательства.
Успех управления зависит от следующих факторов:
Способности организации определять и осуществлять свои цели;
Определить, какие методы управления будут работать как мотивирующие к достижениям.
Вопросы для обсуждения:
Дайте определение понятию «человеческие ресурсы». В чем заключается специфика человеческих ресурсов?
Охарактеризуйте этапы управления персоналом.
Каким было управление человеческими ресурсами в дореволюционной России, в советский период, в период экономических реформ 90-х гг. ХХ века ?
Каковы основные проблемы управления человеческими ресурсами в современный период?
Литература:
Автономов В.С. Модель человека в экономической науке. – СПб,1998
Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – М.,1999
Булов А.А. Основы социального менеджмента. – СПб,2001
Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. – СПб,1996
Менеджмент в социальной сфере. – СПб,1998
Социальный менеджмент/Под ред. В.Н.Иванова и В.И.Патрушева. – М.,2001
Тема 21. Методы реализации кадровой политики
Современный подход к управлению человеческими ресурсами предполагает, что цель управления заключается в достижении целей организации при поддержании атмосферы сотрудничества, соблюдении законодательства.
Успех управления зависит от следующих факторов:
способности организации определить свои цели;
умения определить, какие методы управления будут работать как мотивация.
В энциклопедии «Управление человеческими ресурсами» (СПб,2002) приводится структура видов деятельности разного уровня в области управления людьми в организации, включающая философию, политику, программы, процессы.
Философия в отношении человеческих ресурсов – выражается в формулировках, определяющих ценности и культуру предприятия. Философия в отношении ЧР выражает, как следует обращаться с людьми и ценить их.
Политика в отношении человеческих ресурсов – выражается в виде общих ценностей (ориентиров), устанавливает ориентиры для действий по проблемам человеческих отношений и программам по человеческим ресурсам.
Программы по человеческим ресурсам – сформулированы в виде стратегии по развитию человеческих ресурсов, координируют усилия по ускорению изменений в сфере основных вопросов, связанных с человеческими отношениями.
Практическая деятельность в области человеческих ресурсов – укомплектование штата, оценка и выплаты; мотивирует требуемое ролевое поведение.
Процессы в области человеческих ресурсов – предназначены для формулирования и осуществления других видов деятельности; определяют, как эти виды деятельности осуществляются.
Кадровая политика организации реализуется следующим образом.
Определяются требования к кандидатам на должность.
В соответствии с данными требованиями осуществляется набор персонала. Набор персонала – создание резерва работников для занятия вакансий.
Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала. К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. Набор персонала из внутренних источников осуществляется следующим образом:
внутренний конкурс;
совмещение профессий;
ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций;
Преимущества набора персонала из внутренних источников:
появление шансов для служебного роста;
низкие затраты на привлечение кадров;
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации
быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
«прозрачность» кадровой политики;
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
повышение мотивации
Недостатки набора персонала из внутренних источников:
а) ограничение возможностей для выбора кадров; б) возможность появления напряженности и соперничества в коллективе при появлении нескольких претендентов; в) появление панибратства, так как претендент на должность руководителя вчера был наравне с коллегами; г) нежелание отказать сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации; д) снижение уровня активности других работников, претендовавших на должность, но не получивших ее.
Внешние источники набора персонала: государственная служба занятости, агентства по найму персонала, участие в ярмарках вакансий, объявления в прессе, по радио и телевидению, на стендах и рекламных щитах; поиск среди выпускников учебных заведений и т.д.
Отбор и найм персонала.
Отбор персонала – это выбор лиц, подлежащих найму из числа кандидатов. Осуществляется на основании анализа профессиональных и личностных качеств претендентов. Методы отбора персонала:
Выбор резюме;
Оценка кандидатов (на основании предварительного собеседования; тестирования интеллекта, профессиональных знаний и навыков, свойств личности, интересов; проверки рекомендаций и наведению справок; диагностического собеседования)
Окончательный выбор кандидата на должность;
Процедура найма – затрагивает следующие вопросы: срок найма; уровень присвоенной квалификации; продолжительность испытательного срока; денежное вознаграждение; дополнительные условия контракта; подписание контракта.
4.Подбор и расстановку персонала. Эти понятия включают в себя:
- распределение работников, принятых в организацию, по рабочим местам в зависимости от выполняемой работы;
- философию и кадровую политику организации;
- документы для подбора и расстановки персонала: Кодекс законов о труде, материалы аттестационной комиссии; штатное расписание и должностные инструкции; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров, личные дела сотрудников.
В развитых странах используется профильный метод, суть которого – в сопоставлении требований рабочего места и качеств работника, позволяющем сделать вывод о пригодности человека к данной работе.
Оценка персонала осуществляется разными способами:
Оценка результатов труда (предполагает наличие показателей, относящихся к конечным результатам производства);
Рейтинг (субъективная оценка каких-либо качеств);
Метод парного сравнения (выявление наивысшей оценки по определенному показателю при сравнении сотрудников друг с другом);
Описательный метод (описание достоинств и недостатков поведения работника по критериям: количественные и качественные характеристики работы);
Анкетирование (в перечне стандартных позиций оценивающий отмечает те, которые, по его мнению, соответствуют личности оцениваемого).
5. Управление профориентацией и адаптацией персонала
Профориентация – система мер по профинформации, профконсультации, профотбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию. Под управлением профориентацией можно понимать организацию взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами: профобучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника.
Адаптация – активное приспособление человека к новой среде. Два направления адаптации: первичная (при поступлении на новое место работы) и вторичная (освоение усложняющихся профессиональных требований, приспособление к уже сложившимся отношениям, нахождение своей личной и профессиональной ниши).
Четыре этапа адаптации:
1. Оценка уровня подготовленности сотрудника;
2.Ориентация – практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями со стороны организации;
3. Действенная адаптация – активное участие сотрудника в различных сферах;
Функционирование – переход к стабильной работе.
6.Высвобождение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников.
Работа с персоналом при увольнении включает в себя три направления:
Увольнение работника (работников);
Поддержка увольняемого работника;
Работа с остающимся персоналом
Виды увольнений:
По инициативе администрации (в следствие ликвидации предприятия, сокращении численности штата, несоответствии сотрудника выполняемой работе или занимаемой должности, неисполнения работником своих служебных обязанностей и т.д.);
По инициативе работника – расторжение трудового договора по желанию сотрудника;
По соглашению сторон;
По истечению срока трудового договора;
По требованию профсоюзного органа (увольнение руководящего работника в случае нарушения им законодательства о труде, обязательств по коллективному договору, проявления бюрократизма и волокиты);
Выход на пенсию.
Этапы работы по высвобождению персонала:
а) Подготовительный (принятие решения об увольнении, правовое обеспечение данного решения, разработка системы мероприятий по поддержке увольняемых);
б) Информирование сотрудника о предстоящем увольнении;
в) Консультирование (юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций, психологическое консультирование и поддержка позитивной самооценки, оказание помощи в вопросе о возможностях и вакансиях рынка труда.
7.Организация обучения персонала
Обучение персонала – целенаправленный процесс передачи профессиональных знаний, умений и навыков;
Повышение квалификации – обучение с целью усовершенствования профессиональных знаний, умений и навыков;
Переподготовка – обучение с целью освоения новых профессиональных знаний, умений и навыков;
Организация системы повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала на предприятии (определение потребности в обучении персонала, составление планов повышения квалификации и переподготовки персонала, реализация учебных программ, оценка процесса обучения и аттестация обучаемых).
8. Аттестация персонала – один из видов комплексной оценки персонала, целью которой является выявление соответствия работников занимаемой должности, распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда и подтверждение права осуществления работником определенного вида деятельности.
9.Планирование и управление карьерой
Карьера – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Карьера в организации может реализовываться в трех направлениях: 1) вертикальное – должностной рост; 2) горизонтальное – перемещение в другую функциональную (профессиональную) область деятельности; 3) центростремительное – движение к ядру, к руководству организации.
Планирование и управление карьерой сотрудника со стороны организации предполагает:
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его способностей и потребностей;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение карьерных «тупиков», которые лишают сотрудников возможности развития;
повышение качества планирования карьеры;
изучение карьерного потенциала сотрудников;
определение и обеспечение путей карьерного роста сотрудников в соответствии с адекватностью и обоснованностью оценки их карьерного потенциала.
Аутплейсмент – работа с сотрудниками, покидающими организацию в результате реорганизации предприятия, увольнения в связи с сокращением штатов (система мер по оказанию правовой и психологической поддержки и реальной помощи в поиске новой работы и трудоустройстве).
Вопросы для обсуждения:
В чем заключается современный подход к управлению человеческими ресурсами?
Каким образом реализуется кадровая политика организации?
Охарактеризуйте каждый из этапов кадровой политики организации.
Литература:
Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.,2000
Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб,2004
Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. – М.,1999
Менеджмент в социальной сфере. – СПб,1998
Паркинсон М. Каковы мы на самом деле? Как подготовиться к заполнению персональных анкет. – М.,2004
Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. – Киев,2004
Тема 22. Моделирование производственного поведения в организации
Тип производственного поведения в организации определяется исходя из целей организации и предполагает выявление знаний, умений и навыков работника для достижения поставленных организацией целей. Этот процесс можно представить в виде следующей «схемы»:
Определение целей организации - Требуемое - Достижение целей производственное поведение
Моделирование производственного поведения предполагает установление набора компетенций (портрета), необходимых для выполнения производственных функций.
Компетенция – способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения, эффективный для целей организации.
Основой выступают личные качества работника, определяющие его тип поведения в рабочих ситуациях (например, гибкость позволяет успешно адаптироваться в новых ситуациях, инициативность – внедрять новые подходы).
Обладание компетенцией предполагает: 1) знания (осознание специфики собственной деятельности); 2) соответствие данному типу деятельности (умение реализовывать знания в практической деятельности); 3) мотивация (побудительные силы к выполнению данной деятельности, выражающиеся как в «прочувствовании» профессиональной роли, так и в осознанном достижении результата с целью получить необходимые моральные и материальные поощрения).
В современной управленческой психологии ведущая роль отводится усилению мотивации работников.
Сегодня выделяют несколько главных компетенций современного работника:
Ориентация на изменения (работа в условиях, где все подвержено динамичному развитию, а потому пересмотру многих устоявшихся требований);
Стремление к совершенствованию своего труда (овладение профессиональным мастерством как развитие индивидуальной креативности);
Эффективное взаимодействие и сотрудничество с сотрудниками других подразделов (организация – единый организм);
Ориентация на потребности заказчика (клиента) – потребителя продукции (оценка деятельности с точки зрения полезности для заказчика (клиента));
Ориентация на создание конечного продукта, - удовлетворяющего требованиям своей индивидуальной оценки как Мастера и Художника.
Задача моделирования производственного поведения (или управления имеющимися в организации человеческими ресурсами) – обеспечение организации необходимым количеством персонала, который способен показывать требуемое поведение, выполняя свои функции.
Эффективность работника определяется:
потенциалом, с которым работник приходит в организацию;
физическими возможностями работника;
его профессиональными навыками;
оценкой со стороны администрации и сотрудников.
Факторы, влияющие на мотивацию работника : а) вознаграждение; б) оценка (со стороны других); в) профессиональное и личностное развитие; г) организационная культура и традиции.
Таким образом, модель поведения работника в организации определяется:
личностными характеристиками;
контекстом ситуации (т.е. внешними и внутренними условиями жизнедеятельности организации – политическими, идеологическими, экономическими, социально-культурными, социально-психологическими);
личностными целями (интересами, потребностями, идеалами).
К.Левин вывел формулу модели поведения человека в организации:
С = Р х Е, где
С – поведение человека в данной среде;
Р – личность индивида как определенное сочетание биологических, психологических и духовных свойств, определяющих его способность адаптироваться к условиям среды;
Е – внутренняя и внешняя среда, т.е. система факторов, которые характеризуют группы внутри организации и саму организацию в определенном обществе.
Этапы управления персоналом в организации
Этапы управления персоналом в организации представляют собой:
Подбор и расстановку кадров;
Обучение и развитие кадров;
Оценку участия каждого в достижении общих целей;
Вознаграждение (поощрение) сотрудников.
Методы подбора кадров:
Система отбора может включать в себя следующие методы:
Собеседование;
Психологическое тестирование (цель которого – либо выявить технические навыки в соответствии с требованиями профессии, либо – определить психологические качества, необходимые для выполнения данной профессиональной роли);
Деловые игры;
Разбор практических ситуаций;
Испытательный срок
Перенос акцента с биографии кандидата на анализ компетенций (составление портрета компетенций как инструмента выявления профессиональной пригодности):
Для составления портрета компетенций (т.е. способностей сотрудника воспроизводить определенный тип поведения, эффективный для достижения целей организации) привлекаются эксперты по отбору кадров. В роли экспертов могут выступать социальные психологи, помогающие руководителям в поиске кандидатур и тестировании. В наше время получают развитие так называемые «рекрутские фирмы», специализирующиеся на помощи организациям в подборе персонала.
Установление испытательного срока.
Осуществление программ интеграции для сотрудников, принимаемых на работу ( изучение истории, философии компаний, наставничество, участие в тренингах и деловых (социально-ролевых) играх.
Обучение и развитие персонала
Главное изменение в этой области – это превращение обучения в часть производственных функций. Обучение персонала сегодня крайне важно для фирмы (залог успеха в конкурентной борьбе) и для самих сотрудников (иметь качества, необходимые для приобретения компетентности и привлекательные для руководителя с целью успешного карьерного роста). Профессиональное обучение занимает второе место по расходам компании после заработной платы ( в крупных компаниях).
Задачи организации: 1) создание учебных центров, где происходит обмен идеями, информацией; 2) для мелких фирм – открытие компьютерных классов, библиотек со специализированной литературой; 3) использование технических средств обучения и самообучения.
Методы профессионального обучения:
инструктаж (на рабочих местах);
ротация (изменение должностей и организация обучения и самообучения в этом процессе);
наставничество;
лекции, семинары;
разбор практических ситуаций;
социально-ролевые методы (деловые и имитационно-моделирующие игры, социально-психологические тренинги),
Оценка персонала
Оценивается уровень компетентности сотрудника, которым он овладел в течение определенного периода. Оцениваются наиболее значимые и измеримые результаты работы сотрудника в контексте работы организации.
Новые методы оценки:
оценка мнений коллег, руководителя, подчиненных (если работник сам является руководителем подразделения или отдела) и клиентов сотрудника (так называемая «всесторонняя оценка», или «оценка на 360 градусов»);
количественная оценка, которая предполагает: а) учет количественных показателей для оценки работника (объем продаж, процент дефектов и т.п.); б) пересмотр сроков оценки (год, полугодие) в пользу варьирующих сроков.
Традиционные методы оценки:
утверждение личных планов;
текущий контроль;
аттестация;
метод стандартных оценок (оценка отдельных параметров работы сотрудника);
метод сравнительных оценок (ранжирование).
Вознаграждение
Величина вознаграждения зависит от степени владения ключевыми знаниями и компетенцией, а не от места и иерархии должностей.
Современные тенденции:
повышение доли переменной части в доходе сотрудников. Это – льготная продажа акций, участие в распределении прибыли. Специальные системы премирования;
предоставление «гибких льгот» - выбора тех льгот, в которых сотрудник наиболее нуждается в данный момент (в рамках бюджета): медицинские льготы, страхование жизни и т.д.;
уменьшение значения таких показателей, как стаж, профессиональная биография и повышение – таких, как инициативность, креативность, выносливость, умение оперативно откликаться на требования современного рынка.
Проблемная область – менеджмент персонала на предприятиях, действующих за границей. Местонахождение филиалов за границей требует от персонала следующих качеств:
способность интегрироваться в чужую культуру;
умение достичь понимания со стороны новых коллег;
открытость, гибкость, способность к творческому мышлению, стабильность личности.
Вопросы для обсуждения:
В чем заключается процесс моделирования производственного поведения? Что представляет собой набор компетенций работника?
Охарактеризуйте методы подбора кадров в организации.
В чем заключается обучение и развитие персонала?
Охарактеризуйте этапы управления персоналом в организации.
Литература:
Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб,2004
Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. – СПб,1996
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб,1992
Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. – СПб,2001
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М.,2004
Менеджмент в социальной сфере. – СПб,1998
Социальный менеджмент/Под ред. В.Н.Иванова и В.И. Патрушева. – М.,2001
Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. – Киев,2004
Тема 23. Карьера и личностный рост
В словаре С.И.Ожегова слово «карьера» трактуется как «род занятий, профессия» и «положение в обществе, достигнутое деятельностью в какой-либо области». В переводе с итальянского, карьера – «бег, жизненный путь, поприще». В это понятие включаются результаты профессионального или должностного роста, а также индивидуальный стиль и прогресс в непрофессиональной жизни.
Понятие карьеры связывается сегодня с продвижением вверх по служебной лестнице представителей среднего класса внутри конкретной профессиональной группы, обладающей специальными знаниями и разнообразными ритуалами посвящения при переходе из одной страты в другую.
Карьера также предполагает переход из «подчиненного» положения в ту социальную страту, которая дает большую свободу и независимость.
Планирование человеком своей судьбы и карьеры напрямую связано с пониманием им своей миссии, осознания своего жизненного пути, своих личных и профессиональных целей.
Фазы жизненного пути человека
Эти фазы разработаны Шарлоттой Бюлер в 30-егг. ХХ в. Бюлер выделяет 5 основных периодов жизненного пути.
Возраст 16-20 лет – подготовительный этап жизненного самоопределения. Подготовка к карьере.
Возраст от 16-20 до 25-30 лет – начало карьеры. Время поиска своего места в жизни, пробы и ошибки, «примеривание» на себя разных видов деятельности, попытка определиться в выбранной профессии, обозначение жизненных перспектив.
Возраст от 25-30 до 45-50 лет – период зрелости и творческого расцвета. Карьера развивается наиболее активно.
Возраст от 45-50 до 65-70 лет – период постепенного старения человека. Карьера стабилизируется и идет на спад из-за того, что более молодые и энергичные выдвигаются в это время вперед. Физические силы убывают и вместе с ними убывает способность человека к постановке новых жизненных целей. Появляется потребность в осмыслении прожитого опыта.
Возраст от 65-70 до смерти – период завершения жизненного цикла. Карьеры как таковой уже нет. Эту фазу Ш.Бюлер выносит за пределы жизненного цикла.
Карьера во многом зависит от жизненного сценария личности, который закладывался в детстве. Сценарий – это постепенно разворачивающийся жизненный план, который формировался в детстве под влиянием родителей. По мнению Д. Гриндера и Р.Бендлера, существуют сценарии неудачников («лягушки») и победителей («принцы»). Сценарии – не пожизненное явление и поддаются изменениям в зависимости от того, насколько личность способна к процессу осознания и саморефлексии, к постоянному личностному росту.
Удачная карьера во многом зависит от того, какими ресурсами (способностями, здоровьем, материальным достатком) располагает человек и какой стиль жизни – активный или пассивный – он для себя выбирает.
Есть два подхода к проблеме соответствия требованиям профессии:
1.Любой труд хорош, если хорошо оплачивается (инструментальная ориентация).
2.Ценится тот труд, который максимально способствует развитию личности (творческая ориентация)
Если жизненная задача личности – достижение «самости», индивидуация (по Юнгу), то лучший вариант – выбор оптимального пути для саморазвития. От личности требуется:
жить «здесь и сейчас»
соотносить свои представления с мнениями других
принимать мир таким, какой он есть
вкладывать энергию, напрягать усилия
Теории профессионального развития
Выделяются 5 основных направлений:
Дифференциально-диагностическое
Психоаналитическое
Теория решений
теория развития
Типологическое
* Дифференциально-диагностическое направление
1909 г. Ф. Парсонс:
а) Каждый человек по своим индивидуальным качествам и прежде всего по профессионально значимым способностям наиболее подходит для единственной профессии;
б) Профессиональная успешность и удовлетворенность профессией обусловлены степенью соответствия индивидуальных качеств и требований профессии;
в) профессиональный выбор является сознательным и рациональным процессом, в котором индивид соизмеряет свои требования с требованиями профессии.
Опросники профессиональных качеств составлены по типу:
Интерес к предмету – интерес к человеку
Интерес к практической работе – интерес к теоретической работе
Ограничения данного метода: помимо несовершенства самих методик изменчивы еще и личностные структуры и профессиональные требования. Человек на протяжении всей жизни сталкивается с различным профессиональным миром, а не с какой-то одной профессией.
* Психоаналитическое направление (психодинамическое)
Еще в работах Фрейда выбор профессии рассматривается как форма удовлетворения ранних детских инстинктивных потребностей благодаря выходу в ту или иную профессиональную область либидиозной энергии. Выбор профессии понимается как процесс сублимации.
У.Мозер ввел понятие оперотропизма. Оперотропизм – это особые формы замещенной деятельности в условиях, когда базовая потребность наталкивается на препятствия, созданные социальным окружением.
Выбор профессии понимается как попытка найти в профессиональной жизни разрешение специфической динамики конфликта:
а) Защитный оперотропизм – при неразвитом самосознании или чувстве угрозы потребность не удовлетворяется, а вместо этого меняется самооценка, происходит выход из ситуации или идентификация с угрозой.(«Мне не даны эти способности, я не смогу, поэтому сделаю так, как говорят (требуют) родители)
б) Клапанный оперотропизм – регрессия поведения до более примитивных форм, приводящих к десоциализации (объединения в «фанатские» группы, субкультурные группы (байкеров, рокеров, любителей травки и т.п.).
в) Собственно сублимация - когда потребность находится под контролем «Я», достигается высокая адаптивность, переориентировка фрустрационной агрессии на поиски и реконструкцию объекта профессиональной деятельности. (Деятельность хирурга или рыбака – сублимация садистской потребности)
г) Интегральный оперотропизм – отражает все многообразие уровней разрешения тематики конфликта для данного человека.
Основная структура потребностей закладывается в первые 6 лет жизни. К структуре потребностей относятся выращивание или ухаживание, оральная агрессия (резать, кусать, царапать) манипуляции, анальная и генитальная потребности и т.д. Оральная агрессия может реализовываться в профессиональном развитии непосредственно при работе с гаечным ключом или при манипулировании словами (рекламная деятельность).
Ограничения метода: могут быть произвольные интерпретации, не учитывается личностная активность.
Э.Роу рассматривает профессиональный выбор как прямое или непрямое удовлетворение потребностей, эти потребности обусловлены ранней атмосферой родительского дома и тем, как родители удовлетворяли потребности ребенка.
Типы взаимоотношений родителей с ребенком:
Защищающий – родители балуют ребенка, демонстрируют свою любовь
Требовательный – предъявляют высокие требования и не задумываются о том, что переживает ребенок
Враждебный – сверхтребовательность при эмоциональном неприятии
бросающий – проявляют минимум заботы и эмоционального приятия
небрежный – эмоционально принимают ребенка, но не слишком о нем заботятся
любящий – думают о ребенке и решают с ним все проблемы
Эти типы отношений, по мнению Роу, влияют на выбор профессии:
Индивидная (работа с людьми) – предметная
Защитная – незащитная
Ориентированная на других – на себя
Так, небрежный тип отношений родителей и детей обусловливает ориентацию индивида на технологию. Но эта градация профессиональной зависимости Роу очень прямолинейна и не всегда адекватна.
* Теория решений
Изучается процесс выбора профессии. Профессиональный выбор выступает как система ориентировок в различных профессиональных альтернативах и принятии решений.
Х.Томэ и Г.Рис: в силу внешних обстоятельств и внутренних причин возникает противоречивая ситуация выбора. Чтобы снять это противоречие, несущее напряжение, индивид приводит для себя интеллектуальные и эмоциональные доводы, стремясь сообразовать их. На этой основе принимается решение).
Так, выбирающий профессию, сравнивает профессиональные альтернативы в аспекте ожидаемого успеха. Этот успех определяется ценностью профессионального события (например, получение желаемого места) и соотносится с вероятностью наступления этого события. При этом индивид учитывает возможные поражения и свою готовность к риску.
На место объективной вероятности встает субъективная, на место пользы – осуществление желаемого.
Тидеман и О* Хара: включают в ситуацию профессионального выбора Я-концепцию индивида. Профессиональная судьба определяется последовательностью выбираемых позиций. Внутренним содержанием профессионального выбора является структура процессов решения и контекст, на основе которого происходит прогнозирование и осуществление решений. В каждой профессиональной ситуации есть два периода:
Антиципация, когда индивид сталкивается с профессиональными альтернативами, определяет собственные предпочтения и делает выбор
Спецификация и уяснения. Когда индивид реально осмысливает свою позицию, создает картину перспектив развития и образ самого себя
Осуществление – когда индивид реально вступает в профессию и соотносит ее со своими социальными ожиданиями и ожиданиями к нему извне, что ведет к переструктурированию личного поля.
* Теория развития
Шпранглер, Бюлер: исследования юношеского возраста показали, что одна из его характеристик – выбор профессии. Он обусловлен определенным уровнем развития, сформированностью способностей и интересов.
Профессиональный выбор - это длительный, продолжающийся более 10 лет процесс, включающий в себя ряд взаимосвязанных решений. Более ранние решения ограничивают дальнейшие возможности и заканчивают этот процесс компромиссом между внешними (конъюнктура, престиж) и внутренними факторами (индивидуальные особенности).
Эмоциональный уровень проблем при выборе профессии:
а) испробование своих способностей
б) обдумывание временной перспективы
в) поиски адекватной формы удовлетворения личных потребностей и интересов
Э.Гинцберг выделяет следующие стадии профессионального выбора:
Стадия пробуждения (0-14 лет)
А) Фаза фантазии (4-10 лет) – доминируют детские потребности, профессиональные роли проигрываются в фантазии
Б) Фаза интересов (11-12 лет) – формируются профессионально значимые предпочтения
В) Фаза способностей (13-14 лет) – пробуждаются индивидуальные способности, появляются предпочтения, представления о профессиональных требованиях и профессиональном образовании.
2.Стадия исследования (15-24 года)
Индивид пробует себя в различных ролях при ориентации на свои реальные профессиональные возможности
А) 15-17 лет предварительный профессиональный выбор
Б) Фаза перехода – попытка реализации Я-концепции
В) Фаза апробации – поиск поля деятельности в профессиональной жизни
3.Стадия консолидации (25-44 г.) - стремление обеспечить в найденном профессиональном поле устойчивую личностную позицию
4.Стадия сохранения (45-64 года) – профессиональное развитие индивида идет в одном направлении без выхода за рамки найденного профессионального поля.
5.Стадия спада (с 65 лет) – происходит развитие новых ролей: частичное участие в профессиональной жизни, наблюдение за профессиональной деятельностью других людей.
* Типологическая теория Д.Холланда
Процесс профессионального развития ограничивается: 1) определением самим индивидом своего личностного типа, к которому он относится; 2) отыскание профессиональной сферы, соответствующей данному типу; 3) выбором одного из квалификационных уровней этой профессиональной сферы, что определяется развитием интеллекта и самооценки.
Личностные типы:
Моторный
Интеллектуальный
Социальный
Адаптационный
Эстетический
Стремящийся к власти
Каждый тип представляет собой комплексную ориентацию личности. Холланд выделяет следующие типы ориентации:
Реалистическая ориентация – мужской тип, активность, агрессивность, интерес к физической активности, моторные способности, предпочтение конкретной работы, конвенциальность в политике, эколномике. В профессиональном выборе – ремесленные занятия, сельское и лесное хозяйство.
Интеллектуальная ориентация – отсутствие направленности на общение, интерес к абстрактным проблемам, способности к манипулированию символами, слабая физическая и социальная активность. Профессиональный выбор – естественно-научные дисциплины, математика.
Социальная ориентация – социальная ответственность, потребность во взаимодействии, вербальные и социальные способности, эмоциональность и активность в решении социальных проблем. В выборе – педагогика, социальное обеспечение, клиническая психология, профконсультация.
Конвенциальная ориентация – предпочтение структурированной вербальной или знаковой деятельности, подчиненные роли, конформность, избегание неопределенных ситуаций, социальной активности и физического напряжения, идентификация с позиций власти, ценность материального положения и статуса. В выборе – банковская служба, бухгалтерия, статистика
Предпринимательская ориентация – сила, руководство, вербальные способности, уверенность в себе, конкурентность, избегание однозначных ситуаций и монотонной умственной работы.
В выборе – служба в гостиницах, предпринимательство, промышленное консультирование.
Ориентация на искусство – чувствительность, потребность в самовыражении, избегание однообразной и физической работы, неуверенность в себе, женственность.
В выборе – искусство, культура.
Ограничения: реальный индивид зачастую не соответствует ни одному из личностных типов, связанных с определенными профессиональными сферами.
Классификация профессий (Е.А.Климов)
Человек – природа (изучение живой и неживой природы: геологи, метеорологи, океанологи, зоологи, ветеринары, садоводы, агрономы).
Человек-техника (сталевары, токари, механики, электрики, швеи, водители транспортных средств).
Человек –знак (создание, прочтение и обработка знаков: букв, цифр, нот – филологи, историки, математики, бухгалтеры, конструкторы, программисты, музыканты и композиторы)
Человек- художественный образ (деятели искусства – артисты, музыканты, художники, ювелиры, дизайнеры)
Человек-человек (сфера услуг, милиция, педагогика, социальная работа, социальные службы, медицина, спорт).
Типы карьеры
В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той или иной ситуации. В зависимости от того, как он реагирует на эти ситуации, может быть множество карьер, однако выделяются следующие типы карьеры:
Трамплин – поступательный подъем по службе; занятие высшей должности и нахождение на ней длительное время вплоть до ухода на пенсию.
Лестница – поступательный подъем по службе; занятие высшей должности в пик трудовой активности; постепенное снижение по служебной лестнице в силу снижения активности по возрасту, до ухода на пенсию.
Змея – последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне; с возрастом – продвижение по вертикальной лестнице.
Перепутье – занятие каждой должности ограниченный срок (до 5 лет); оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.
Существуют классификации, в основе которых лежат другие признаки:
скорость продвижения;
последовательность занимаемых должностей;
перспективная ориентация, нацеленная на расширение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности;
личностный смысл должностного продвижения.
На основе этого можно выделить 8 характерных типов карьеры:
Суперавантюрная карьера – характеризуется скоростью должностного продвижения, расширением влияния. Может быть случайной – в результате счастливого стечения обстоятельств, и совместной – когда продвижение осуществляется совместно с более сильным лидером (или же обеспечение быстрого типа карьеры детям, членам семьи, друзьям).
Авантюрная карьера – предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительном изменении сферы деятельности.
Традиционная (линейная) карьера – означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека.
Последовательно-кризисный тип карьеры – характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Человек, как правило, сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.
Прагматичный (структурный) тип карьеры – предполагает наиболее простые способы решения карьерных задач (человек меняет сферы деятельности и организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений). Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления. преимущество отдается личным интересам.
Отбывающий тип карьеры – для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основная задача – удержание занимаемой позиции.
Преобразующий тип карьеры – схож с авантюрным (высокая скорость продвижения, расширение влияния, которое может быть и постепенным, и скачкообразным). Такая карьера может строиться в новой области или сфере производства или же в ее основе лежит выдающаяся идея.
Эволюционный тип карьеры – с ростом организации происходит должностной рост индивида.
Виды карьеры
Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев ( по среде рассмотрения, в зависимости от направления движения работника в структуре организации; от принадлежности к определенной сфере профессиональной деятельности- например, карьера врача, карьера учителя и т.п.; от характера происходящих изменений).
По среде рассмотрения – карьеру делят на профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется последовательным прохождением стадий профессионального развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию).
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности, выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;
центростремительное – движение к ядру, руководству организации (приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства).
По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры:
Властная карьера – связана либо с формальным ростом влияния организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.
Квалификационная карьера – предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.
Статусная карьера – увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.
Монетарная карьера – повышение уровня вознаграждения работника (оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот).
Наиболее интересной в свете изложенного материала представляется карьера менеджера. Это один из наиболее сложных типов карьеры. Она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства, присущие карьере вообще. Карьера менеджера может выражаться как в продвижении менеджера по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении по функциональным звеньям организационной структуры.
Самым существенным фактором в развитии карьеры современного менеджера является его личностный рост (умение организовывать свое время, планировать свою деятельность, ставить цели и достигать результата, - основываясь на хорошей психологической подготовке, знании современных гуманитарных технологий менеджмента (основ позитивного мышления, NLP, коучинг-технологий, необихевиоризма и когнитивной психологии).
Поскольку менеджер является важной фигурой в самой организации, своим профессиональным ростом он во многом определяет рост организации в целом. Будучи проводником в жизнь программ по достижению целей организации, менеджеры являются носителями и «сеятелями» ее культуры, образа. Менеджер создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных, и для себя.
Планирование карьеры работников со стороны организации
Опрос руководителей, проведенный на российских предприятиях малого и среднего бизнеса показал, что практически 80% планируют свою карьеру. Активная работа по планированию карьеры способствует более точной постановке целей карьеры и стимулированию стремления к ее развитию.
Свою результативность продемонстрировал новый подход, связанный с развитием внутриорганизационных программ планирования карьеры.
Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:
достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
повышение качества процесса планирования карьеры;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
изучение карьерного потенциала сотрудников;
обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Если работник не знает о своих перспективах в данном коллективе – это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Организационная поддержка менеджерам, планирующим и реализующим карьерные устремления, осуществляется с помощью специальных технологий, предполагающих вероятностное моделирование, обучение, тренинги, консультирование и процедуры систематического оценивания, обратной связи.
Так, в сорока американских ведущих компаниях проводятся семинары по планированию карьеры, в 16 – существуют руководства по управлению карьерой в данной организации. Дискуссии и семинары по вопросам развития карьеры (внутриорганизационные программы) предполагают:
проведение самооценки участников;
согласование квалификационных требований данной организации;
выявление возможностей продвижения в соответствии со знаниями, способностями, стремлениями;
разработку целей карьеры;
формирование планов, стратегий, тактик реализации целей и т.д.
Маркетинговое направление менеджмента карьеры рассматривает продвижение по служебной иерархии как своеобразный «самомаркетинг». Одной из предпосылок успешного карьерного продвижения представители этого направления считают личную маркетинговую ориентацию. В соответствии с принципами маркетинга менеджер, строящий свою карьеру, должен:
1) выделить интересующую его должность (вид деятельности) в организации;
исследовать организационную структуру компании, характер деятельности, реальные и потенциальные вакансии;
определить требования, предъявляемые к кандидатам на конкретную должность;
разобраться в сущности кадровой политики компании и практике назначений и перемещений персонала;
продемонстрировать свой потенциал работодателю при приеме на работу или вышестоящим руководителям, активно участвуя в инновационных и учебных программах, качественно и в срок выполняя порученные задания.
Карьеры могут быть профессиональными, управленческими и профессионально-управленческими. Сегодня карьера – это не только продвижение по должностным ступеням, сопровождаемое достижением целей организации на каждой из них, но и расширение влияния. Дело не в названии должности и не в количестве подчиненных, а в объеме управленческих решений и степеней свободы.
Одна из тенденций развития современных организаций связана с переходом от их иерархического построения к сетевому. Вертикальная организация уступает место горизонтальным, разнонаправленным связям, осуществляется переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд данная тенденция снижает актуальность проблем управленческих карьер, а на самом деле лишь подчеркивает ее многоплановость, возможность не только должностного продвижения менеджеров, но и иных форм расширения влияния.
Другой аспект эволюции современных организаций – переход к глобальным компаниям, породивший явление глобальных менеджеров, которые не ограничены национальными рамками и учитывают особенности организационной культуры страны, где в данный момент осуществляется их карьера. Сегодня типичной становится следующая карьера: образование – один из московских вузов и французская бизнес-школа; пять лет работы в московском и лондонском офисах известной консалтинговой компании; к 32 годам – финансовый директор российского филиала глобальной компании; в 35- генеральный директор этого филиала; в 37 – президент компании по странам СНГ и Восточной Европе.
Масштабы управления карьерой расширяются, но при этом предъявляются более жесткие требования к управленческой подготовке и планированию управленческого пути.
Наметилась тенденция рассмотрения управления карьерой как части задачи по созданию эффективной развивающейся команды. При этом используется таблица потенциалов Цели, в которой зафиксированы следующие аспекты:
необходимые навыки;
связь;
работа в группе;
принятие решений;
решение проблем;
отношение к проблемам;
настойчивость;
делегирование;
межличностное взаимодействие
Благодаря этим показателям можно выявить личностные возможности сотрудников, составляющих команду, и устранить ограничивающие убеждения («карьерные тупики»), которые могут препятствовать развитию карьеры.
Сегодня возрастает роль менеджера по персоналу, который призван выступать в роли консультанта и психолога, а также ответствен за обучение, адаптацию и рост персонала. На Западе популярна такая форма персонал-менеджмента, как менторство. Ментор – что-то среднее между наставником, консультантом по проблемам управления, поручителем и просветителем. Он выполняет ряд важных функций: информирование, защита от стресса, оценка управленческой деятельности с анализом допущенных ошибок, моделирование поведения, эмоциональная поддержка, выбор программ обучения, поддержка в управленческой группе и т.д.
Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, ведущих к их достижению.
Развитием карьеры называют те действия, которые сотрудник предпринимает для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества как для самого работника, так и для организации в целом. Эти преимущества состоят в более глубокой удовлетворенности трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, возможности планировать свой профессиональный рост, что мотивирует работника на достижения, и позволяет достигать большую эффективность при сокращении текучести кадров – организации.
Вопросы для обсуждения:
Дайте определение понятию «карьера». Охарактеризуйте этапы построения карьеры.
Охарактеризуйте основные теории профессионального развития.
Какие типы и виды карьеры выделяются в современной теории управления?
В чем заключается планирование карьеры работников со стороны организации?
Литература:
Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. – СПб,1996
Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления//Менеджмент в России и за рубежом. – М.,1998
Молл Е. Управленческая карьера в России//Проблемы теории и практики управления. – М.,1996
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М.,2004
Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. – СПб,2002
Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. – Киев,2004
Тема 24. Самоменеджмент как условие личной эффективности профессионала
Самоменеджмент – это самостоятельность (саморегуляция) и личное управление самим собой. Л. Зайверт определяет самоменеджмент как «последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время».
Однако самоменеджмент – это не только эффективное использование своего времени, это – интенсивный личностный рост, направленный на совершенствование себя, своего взаимодействия с миром, своей креативности и личной эффективности во всех сферах свой жизнедеятельности.
В середине 90-х гг. в управленческой и социально-психологической литературе самоменеджмент стал выделяться в современное направление управленческих знаний, главными характеристиками которого являются:
непрерывное развитие;
умение управлять собой;
использование и максимальное раскрытие своего творческого потенциала.
В самоуправление включаются также: поддержание физического здоровья; рациональное распределение сил; умение выходить из стрессов; способность преодолевать трудности; умение рационально распределять время.
Самоменеджмент предполагает познание человеком самого себя. Здесь выделяют два пути: внешний путь познания (развитие и совершенствование способностей, навыков общения, интеллектуальных ресурсов, понимание и использование индивидуальных ритмов своей жизнедеятельности) и внутренний путь – понимание запросов той глубинной человеческой сущности, которая называется «душа». И именно понимание истинных запросов собственной души, глубокий внутренний диалог с ней позволяет находить и осуществлять смысл своего существования, определять свои истинные цели и желания. В этом – обретение подлинной духовной свободы личности, свободы мыслей и поступков, что, в результате , определяет наиболее приемлемые для нее варианты социального выбора.
Поэтому самоменеджмент предполагает интроспекцию ( взгляд в себя) и рефлексию как методы самопознания. В самом человеке заложено все необходимое, чтобы жить, развиваться, совершенствоваться, помогать себе самому и справляться со своими проблемами: «Измени себя – и ты изменишь мир вокруг себя».
Этапы развития самоменеджмента:
*Анализ опыта других людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы;
* Овладение методами эффективного взаимодействия (ведение деловых переговоров, телефонных переговоров, тренинги личной эффективности – развитие памяти, внимания, управление своими эмоциями, умение слушать собеседника и т.п.).
*Систематизация полученных знаний в технике личной работы.
Процессуальные компоненты самоменеджмента:
Постановка цели – анализ и формирование личных целей;
Планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
Принятие решений;
Организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
Контроль – самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей);
Информация и коммуникация – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.
Эти компоненты не строго следуют друг за другом, а чаще всего переплетаются, существуют одновременно.
В.Н.Панкратов предлагает пять составляющих в процессе управления человеком самим собой: физическую (ЧФ), нравственную (ЧН), психологическую (ЧП), рациональную (ЧР) и творческую (ЧТ). Управление собой – это умение управлять каждой из перечисленных подсистем и их интегралом – личностью (Панкратов,2000).
Д.Чопра говорит о семи духовных законах успеха (развитие нравственной, духовно свободной и творческой личности, способной строить свои отношения в гармонии с Космосом, Вселенной, социальным миром, ближайшим окружением и самим собой).
Основные принципы самоменеджмента:
Приятие (неповторимости каждого мгновения и тех способов реагирования, которые оно диктует; ростков нового опыта в каждом моменте существования);
Ответственность ( не винить ни за какие ситуации ничто и никого, в том числе и себя, способность к творческой реакции на любую ситуацию, умение действовать именно в ее контексте, преобразуя его);
Открытость (всем точкам зрения, вместо того, чтобы жестко следовать какой-либо одной);
Спонтанность ( умение видеть возможности в трудностях, предлагать нестандартные подходы, новые, неожиданные решения);
Креативность (воспитание в себе навыков дивергентного мышления, способности к «прорыву», инсайту).
Самоменеджмент включает в себя и такое направление, как управление собственной мотивацией. Сюда можно включить:
а) сознательный выбор (например, когда нужно проанализировать ситуацию с позиций ожидаемых выгод/потерь и сознательно сделать выбор наиболее приемлемого варианта);
б) позитивное мышление;
в) ясная цель;
г) дружеская поддержка;
д) самосовершенствование (нравственное – связанное с самовоспитанием, физическое - связанное с саморазвитием, интеллектуальное – связанное с самообразованием);
е) работа с самооценкой.
Вопросы для обсуждения:
1. Дайте определение понятия «самоменеджмент». Охарактеризуйте составляющие самоменеджмента.
2. Расскажите об этапах самоменеджмента.
3. В чем заключаются процессуальные компоненты самоменеджмента?
Литература:
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. – М.,1995
Бандурка А.М. Психология управления. – Харьков,1998
Битянова Н.Р. Психология личностного роста. – М.,1995
Джеймс Д. Эффективный самомаркетинг: искусство создания положительного образа. – М.,1998
Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.,1997
Надлер Д., Хибино Ш., Фарелл Д. Мышление полного спектра: как преобразовать мир, начав с преобразования собственного мышления. – Минск, 2001
Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб,2004
Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски: смелость желать. – СПб,2004
Чопра Д. Семь духовных законов успеха. – Киев, 2002
Раздел 5. Лидерство в организации
Тема 25. Понятие «лидерство». Основные теории лидерства.
Вопросы лидерства вызывали интерес с древнейших времен, однако целенаправленное изучение лидерства как социально-психологического феномена началось со времен Ф.Тейлора.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть лидером и быть менеджером в организации – не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и опирается на должностную основу власти. Лидерство – как специфический тип отношений управления – основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных (или не только подчиненных).
Например, директор предприятия по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности называется формальным лидерством. Процесс же влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям и признаваемые ими, - получил название неформального лидерства.
Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Существуют различные определения понятия «лидерство»:
Дж.Терри: «Лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели».
Р.Танненбаум, И.Вэшлер, Ф.Массарик : «Лидерство – это межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направленное на достижение специфической цели (или целей)».
Ж.Блондель: «Лидерство – это власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (здесь лидерство рассматривается по «формальному» признаку).
Л.Дауитон: «Лидерство – это положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».
Три типа лидера в групповой культуре (по Э.Берну):
Ответственный лидер – тот, кто находится впереди и на виду и исполняет роль лидера в организационной структуре.
Психологический лидер – тот, кто имеет наибольшее влияние на частную структуру членов и занимает нишу лидерства в их групповых представлениях (имаго).
Эффективный лидер – тот, кто на самом деле принимает решения. Он может иметь свою роль в организационной структуре, а может и не иметь.
Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде. А могут быть разнообразные комбинации. Эффективным лидером может быть и неформальный лидер – тот член группы, который имеет популярность, привлекает внимание, проявляет активность в групповой деятельности.
Лидерство включает в себя три необходимых компонента:
а) Установление порядка;
б) Способность вдохновлять людей;
в) Повышение производительности.
Лидерство затрагивает вопросы формы и функций, стиля и содержания. Хорошее лидерство оценивается по содержанию. Лидер – сам часть процесса улучшения: он не просто раздает команды, а принимает на себя ответственность за ситуацию и знает, какие действия следует предпринять.
Поэтому, лидера следует искать в том, кто берет на себя ответственность за управление делом.
Следует разделить понятия «лидерство» и «власть». Власть – это лигитимированная форма управления, а лидерство – это персональная ответственность за принимаемые решения и результаты деятельности.
Де Чармс разграничивал два аспекта власти: 1. Персонализированная власть – стремление господствовать над другими; 2. Социализированная власть – стремление использовать свое господство на благо других.
Менеджмент должен представлять собой тип социализированной власти, чтобы люди чувствовали себя «источниками», а не «пешками».
Лидерство – это процесс превращения возможности в реальность.
Подходы к изучению лидерства.
Используются две переменные для оценки лидерских качеств:
Динамика поведения – она отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). Говоря о «статике», подразумевают относительно постоянные и устойчивые черты характера (некоторые исследователи предполагают, что лидер имеет некие врожденные черты, необходимые для того, чтобы быть эффективным). «Динамика» (динамический поведенческий подход) предусматривает исследование стиля деятельности лидера, а не устойчивых черт его характера.
Уровень ситуационности – т.е. ситуационность (контекст ситуации и индивидуальный способ реагирования на нее) положена в основу анализа как некая критическая составляющая, решающая для эффективного лидера.
Комбинация этих двух переменных приводит к выделению четырех основных подходов к изучению лидерства:
Подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «У» Д.МакГрегора);
Подходы, рассматривающие лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо)
Подходы, занимающиеся изучением лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции Танненбаума – Шмидта, Хауза – Митчелла. Стинсона – Джонсона, Врума – Йеттона – Яго).
Включает в себя ряд новых подходов: причинно-следственный подход («атрибутивную» теорию), концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. В данных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфически организованном контексте.
Теории лидерства
Теории лидерских качеств
Характеризуются попытками определить качества, отличающие «великих людей». Р.Стогдилл и Р.Манн описали пять качеств лидера: ум и интеллектуальные способности; господство как умение преобладать над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако Стогдилла и Манна ждало разочарование: далеко не все работники, обладавшие подобным набором качеств, становились лидерами.
У.Беннис при исследовании 90 успешных лидеров выделил 4 группы лидерских качеств: 1.Управление вниманием (т.е. желаемый лидером результат должен быть привлекательным для последователей); 2.Управление значением (создавать желаемый для подчиненных образ идеи или видения, способный вдохновить их ); 3.Управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных); 4.Управление
собой (способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей).
Последующее изучение лидерских качеств позволило выделить 4 ведущих группы лидерских качеств:
Физиологические – рост, сложение, фигура, выносливость, внешний вид, энергичность и состояние здоровья.
Психологические (эмоциональные) – проявляются через характер человека (имеют как наследственную, так и воспитательную основу).
Умственные (интеллектуальные) – проявляются прежде всего в креативности и гибкости мышления,
Деловые - они зависят от конкретного типа деятельности в конкретной организационной структуре (определяются самим характером профессиональной деятельности).
Недостатки теории: перечень качеств можно продолжать до бесконечности, и эти качества по-разному проявляются у разных людей (лидер – это индивидуальность, а теория пытается представить некий обобщенный вариант). То есть – прямой корреляции между набором качеств и конкретным типом личности нет.
Теории лидерского поведения
Эти концепции претендовали на то, чтобы быть положенными в основу специально разработанных программ подготовки лидеров.
Главный вопрос: что надо делать и как себя вести, чтобы стать лидером?
Здесь следует выделить три теории:
Теория трех стилей управления (К.Левин). Левин выделяет авторитарный, демократический и пассивный (индифферентный) стиль. Результаты исследования Левина оказались неожиданными: хотя люди предпочитают демократический стиль управления, - наиболее продуктивно они действовали при авторитарном.
Эта теория не стала универсальной, потому что стиль управления зависел от конкретного типа организации.
Исследования университета штата Огайо: разработка двухфакторной теории руководства. За основу взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе (определяет роли, устанавливает коммуникационные потоки, правила и процедуры работы, планирует ожидаемые результаты). Вторая переменная отражает образцы поведения, отражающая уровень или качество отношений между лидером и последователями (дружелюбие, взаимное доверие и уважение, эмпатия, желание поддержать друг друга в нужную минуту).
Долгое время эта концепция признавалась самой эффективной. Однако исследования позволили сделать два вывода: 1. Чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: работники вовремя информируются и грамотно инструктируются; работники представляют, каким должен быть ожидаемый от них результат; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы. 2. Эффективность лидерства зависит от таких факторов, как: организационная культура, используемая технология, результаты, полученные от конкретного стиля руководства и моральное удовлетворение от всех этих факторов.
Исследования Мичиганского университета – поставили своей целью выявить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация на работе и на работниках. Успешный лидер имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Эти исследования легли в основу модели руководства Р.Лайкерта. Лайкерт выделил 4 стиля управления: 1-й – ориентированный на выполнение задания, авторитарный лидерский стиль; 4-й - стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними; 3-й и 2-й стили – промежуточные варианты первого и четвертого (между двумя крайностями, известными, как теория «Х» и теория «У» Д. МакГрегора).
Все изложенные выше концепции вызвали к жизни следующие исследования: *позволили разработать Блейку и Моутону «управленческую сетку» - своеобразную матрицу, образованную пересечением двух переменных: на горизонтальной оси – интерес к производству, на вертикальной оси – интерес к людям.
позволили сформулировать принцип «вознаграждения и наказания», основанный на принципах подкрепления желаемого поведения.
Теории ситуационного лидерства
Концепция Танненбаума-Шмидта: Лидер выбирает стиль в зависимости от создавшейся ситуации между двумя полюсами «демократический стиль – авторитарный стиль». На лидера могут действовать три фактора: специфика его личности; его последователи; контекст ситуации. И здесь могут быть следующие варианты :
Лидер дает последователям действовать в пределах установленной им «зоны свободы»
Лидер в определенных пределах делегирует решения групп
Лидер формулирует проблему, просит дать предложения и принимает решения
Лидер предлагает решения и считает возможным их изменить
Лидер выдвигает идеи и просит их обсудить
Лидер убеждает последователей в своих решениях
Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.
Здесь показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами.
Концепция Фреда Фидлера.
В его модели используются три переменные: 1.Отношения «лидер – последователи». Фидлер разработал шкалу характеристик, по которой выявляется наименее предпочитаемый работник (НПР). По этой шкале самые высокие баллы набирали руководители, ориентированные на отношения, самые низкие – ориентированные на работу. Здесь речь идет о признании лидера последователями. 2. Структурированность работы - ясность цели, многовариантность средств для ее достижения, обоснованность решений. 3. Должностная власть – отражение формальной власти лидера на основе занимаемой им позиции в организационной иерархии.
Эти три переменные дают 8 типов ситуаций, причем, нередко лидер с низким НПР (ориентированный на работу) может быть более успешным, чем лидер с высоким НПР (ориентированный на отношения).
3. Модель Врума - Йеттона -Яго
Основное отличие этой модели – ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения: привлечение подчиненных к участию в принятии решений.
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
Автократический-1 - руководитель принимает решение сам на основе имеющейся у него информации;
Автократический-2 – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решения;
Консультативный-1 – руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения у них идей и предложений. Затем он сам принимает решение.
Консультативный-2 – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
Групповой, или совместный – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Роль руководителя похожа при этом на роль председателя собрания. Он не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение.
Данная модель делает акцент на изучение ситуации, а не на изучение личности лидера.
Модель Херсея и Бланшарда
Ключевым фактором ситуативности модель называет зрелость последователей. Эта зрелость определяется наличием у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает 2 составляющие: 1) профессиональную (знания, умения); 2) психологическую зрелость (желание выполнять работу, или мотивированность работника).
Авторы вводят 4 стадии зрелости:
Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
Люди способны и хотят делать то, что предлагает им лидер.
В соответствии с этим авторы выделяют четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий. Выбор стиля, как уже говорилось выше, зависит от степени зрелости подчиненных. Однако модель не объясняет, что делать, если зрелость у последователей очень разная.
Модель «путь – цель» Хауза и Митчелла
Модель получила развитие в 70-е гг. ХХ в. Исходная посылка: работники удовлетворены и производительны, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.
Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, как и что надо делать, а также – что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство- большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего коллектива, обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но привлекательных целей, внимание уделяется качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных.
Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям в ходе принятия решений. Привлечение подчиненных к участию в управлении.
Каждый из названных стилей используется в зависимости от конкретной ситуации. Выбранный стиль призван улучшить качество выполнения работы.
Новые теории лидерства
Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)
Атрибутивный подход исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Предполагается, что знание причин, породивших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию лидера на ситуацию.
Лидер определяет причины поведения подчиненного благодаря 3 составляющим:
личность; 2) сама работа; 3) организационное поведение или обстоятельства (окружение).
Лидер пытается получить три вида информации о поведении подчиненного: степень отличия; последовательность; степень уникальности. Лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения.
На восприятие лидером подчиненного влияют атрибутивные регуляторы, или помехи. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
В рамках данной модели рассматривается не воздействие лидера на подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным.
Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя. Исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер. Это явление получило название стереотипного лидерства.
Концепция харизматического лидерства
Харизма – форма влияния на других посредством личностной привлекательности, источник лидерской власти, набор специфических лидерских качеств.
Концепция харизматического лидерства – продолжение концепции атрибутивного лидерства. Она строится на комбинации качеств и поведении лидера.
Исследования показывают, что у харизмы есть: негативная тенденция - к узурпации власти и к фокусированию лидера на самом себе; и позитивная тенденция – связанная с упором на разделяемую власть и к делегированию части ее последователям.
Харизматическому лидеру необходимо осуществить цепочку «условных» шагов для достижения цели:
развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой;
развивать видение эффективных путей решения этой проблемы;
способность передать значение своего видения посредством личностной коммуникации;
развить отношения доверия с подчиненными;
продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.
3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительного саморазвития. Лидер – реформатор -преобразователь проявляет творчество, он ведет последователей от результата к результату, ориентирует людей на созидательный труд.
Данная модель предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, самому быть частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
Выводы: все названные модели взаимодополняют друг друга в изучении феномена лидерства. Каждая модель по-своему определяет эффективность лидерства.
У Фидлера лидерство – уровень выполнения работы. У Херсея и Бланшарда лидерство – удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность.
Все рассмотренные модели в своей основе имеют предположение, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и определены. Однако на практике это не совсем так, поскольку все субъективные (личностные) и объективные (влияние условий) факторы настолько тесно взаимосвязаны и встречаются в таким специфических комбинациях, что всякие выделения деталей из общего рисунка лидерского стиля носит достаточно условный характер, хотя и полезный для подготовки лидера и выработки в нем необходимых качеств и навыков.
Вопросы для обсуждения:
Определите лидерство как социально-психологический феномен. Расскажите об основных подходах к изучению лидерства.
Что представляет собой теория лидерских качеств и ее основные концепции?
Охарактеризуйте теории лидерского поведения?
Охарактеризуйте концепции ситуационного лидерства.
Расскажите о новых теориях лидерства.
Литература:
Авсянников Н.М. Инновационный менеджмент. – М.,2002
Бандурка А.М. Психология управления. – Харьков,1998
Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.,1993
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.,2001
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М.,1999
Гневко В.А., Яковлев И.П. Социально-гуманитарный менеджмент. – СПб,1996
Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. – М.,2002
Тема 26. Стили лидерства. Типы лидеров
Стиль лидерства (руководства) – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма исполнения этих методов.
Выделяют три основных стиля:
Авторитарный (директивный) – высокая степень единоличной власти руководителя, нет делегирования полномочий
Демократический (коллегиальный) – разделение власти и участие работников в управлении, ответственность не концентрируется. А распределяется.
Анархический (попустительский, либеральный, нейтральный) – минимальное участие руководителя, группа имеет полную свободу принимать решения.
Главная характеристика стилей руководства – методы управления. Авторитарному стилю свойственны командные методы, демократическому – договорные (социально-психологические) методы. Попустительскому – бессистемность в выборе методов.
Существуют различные типологии лидеров. Л.Ф.Бурлачук и Н.П.Володина предлагают следующую классификацию:
Вожак – авторитетный член группы, обладающий даром убеждения и внушения;
Лидер – пользуется меньшим авторитетом, чем вожак, но умеет вдохновлять личным примером;
Ситуативный лидер – носитель личностных качеств, имеющих значение только в какой-то конкретной ситуации (собрание, поход и т.п.).
Р. Зиллер предлагает типологию лидеров на основе исследования самооценки и Я-концепции.
Аполитичные лидеры – деятели с высокой самооценкой и высокой сложностью Я-концепции, которые ассимилируют новую информацию, касающуюся их. Без угрозы для их Я-концепции.
Лидеры-прагматики – деятели с низкой самооценкой и высокой сложностью Я-концепции, способные прислушиваться к мнениям других людей и модифицировать свое поведение на основе обратной связи.
Лидеры-идеологи – обладают высокой самооценкой и низкой сложностью Я-концепции, слабо реагирующие или не реагирующие на мнения других. Их стиль достаточно жесткий, а самооценка чрезвычайно стабильна.
Недетерминированные лидеры – лидеры с низкой самооценкой и низкой сложностью Я-концепции, интенсивно реагирующие на узкий круг социальных стимулов.
Д.Кейрси разработал 4 типа лидеров на основе специфических психологических характеристик:
Интуитивно-эмоциональный тип – ориентирован на межличностные отношения и индивидуальный подход к каждому человеку, самый демократичный из лидеров. Основной акцент его деятельности – осуществление личностного потенциала сотрудников, установление атмосферы доверительности и инициативы. Но чрезмерный личностный подход – и его слабость.
Интуитивно- логический тип – стремится разрабатывать концепции развития руководимой им организации. Обладает способностью планировать будущее своей организации и движется вперед так быстро, что за ним не успевают последователи. Умение бесстрастно менять устоявшийся порядок, опора на собственные интеллектуальные способности - гарантия его успеха. Его слабость – представлять вещи сложнее, ч ем они есть на самом деле, а также нетерпимо относиться к некомпетентности.
Сенсорно-решающий тип – очень жесткий и надежный партнер. Его слово – закон. И все исполняется в четко оговоренные сроки. Он – гарант стабильности предприятия. Прекрасно вписывается в деятельность силовых структур, промышленного производства. Апологет устоявшихся традиций, четкого порядка, предсказуемости. Обладает сильным чувством ответственности. Его слабость – в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.
Сенсорно-воспринимающий тип – живет, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующее одно за другим изменения. Ориентируется на целесообразность и доверяет своим импульсам.
Рутинная деятельность – не для них. Их сила – в способности легко выполнять разнообразные задания. Слабость – в том, что им неинтересна ежедневная будничная работа.
По словам С.Уэллса, хороший менеджмент, эффективное лидерство – это не набор приемов, которые надо заучить, это навык, который становится естественной частью мироощущения и поведения.
Уэллс выделяет 9 ролей лидера, и в основе каждой из них лежат определенные ценности.
Мудрецы – это мозг организации. Они разрабатывают стратегию и способны прогнозировать будущее организации. Они готовы к обучению, к постижению новых идей и способов мышления, их энергия направлена на изучение сложных, запутанных ситуаций. Обладая широкой эрудицией, Мудрец вносит в решение проблем элемент озарения, генерируя идеи на стыке с литературой, историей, антропологией, музыкой, живописью, спортом. Всегда задает неожиданные вопросы и ищет новые ответы. Отдают предпочтение сложности, потому что способны увидеть порядок и структуру там, где остальные люди видят хаос. Чем труднее задача, тем больше она их вдохновляет.
Как определить Мудреца?
Постоянно пребывает в окружении идей и вопросов, количество которых превышает количество ответов.
Расширяет объем знаний в разных областях.
Генерирует теоретические идеи и способен воплотить их на практике.
Комфортно чувствует себя, оперируя абстрактными и концептуальными понятиями.
Инициирует и приветствует свободный поток информации и идей среди людей.
Эта роль – наиболее концептуальная из всех и наименее заметная, поскольку организационная жизнь протекает слишком быстро, не оставляя времени для рефлексии, - эта роль меньше всего ценится. К этой роли проявляет способности наименьшее количество людей. Но именно Мудрецы способны обеспечить долгосрочное выживание организации
Мудрецы помогают организации:
Способны определять стратегию движения вперед. Разрабатывают стратегию, анализируя, какой выбор могли бы сделать окружающие – клиенты, конкуренты, потребители, поставщики, сотрудники организации. Для Мудреца ключевые ценности определяют основу его выбора. Но в отличие от других людей мудрец стремится удостовериться, что его приоритеты не являются ошибочными, оторванными от реальности. Поэтому Мудрец – это тот, кто исходит из многовариантности.
Мудрец способен принимать решения на основе неполной информации. Он опирается на 2 вида фактов: объективные – те, которые выражаются в количественной форме (маркетинговые исследования, сведения о ценах и т.п.) и субъективные – мнения людей, их интерпретации.
Пророк - открывает пути в будущее. Расширяя границы возможного, ведет за собой большие группы людей и вдохновляет их идти дальше, не останавливаясь на достигнутом.
Пророки наслаждаются фантазиями, представлениями о будущем. Обладают развитым воображением и видят новые возможности там, где другие видят трудности и упадок. Убежденность пророка – это лежащая в глубине его сердца вера, что избранный им путь – единственно верный.
Как узнать пророка?
Фантазирует о будущем.
Стремится к тому, что кажется недостижимым.
Ясно описывает светлое будущее своей организации.
Выбирает будущее, соответствующее нуждам и ожиданиям всех акционеров
Заражает своей убежденностью и энтузиазмом.
Указывает конкретную миссию – главную область деятельности, которая приведет организацию к его мечте.
Определяет цели, которые показывают, почему его видение будущего является ценным и значимым.
Пророк помогает организации:
Вдохновляет и стимулирует новаторство во имя будущего. Это тип харизматического лидера, заражающего своей убежденностью. Силу мечты воплощает в реальность. Формирует представление, формулирует миссию и разрабатывает цели.
Так же, как и Мудрец, Пророк – роль высшего менеджмента. Если менеджер стремится наверх, необходимо овладеть искусством представлений и пророчеств.
Приобретение навыков Пророка
видеть будущее – различные подходы к ясному представлению о том, какое будущее является желательным;
делиться представлением о будущем – превращение желания в предвидение (формулирование миссии и целей);
обрести убежденность и устремленность – как сохранить в себе и других устойчивое стремление к реализации видения будущего;
Прозорливость воспитывается с помощью методов развития творческого мышления:
Свободные мечты, неоформленные мысли, невероятные варианты будущего – своего рода «мозговой штурм». Надо задавать себе вопросы, не позволяя критиковать себя или выражать скептицизм. Отпустить воображение на свободу.
Образ будущего, который принципиально отличается от настоящего.
Пророчества в будущем – вероятные пути развития вашей отрасли, вашего бизнеса и т.п.
Делиться представлениями о будущем: какая картина будущего была бы наиболее желательной для наших потребителей? Для конкретного региона и общества? Для сотрудников нашей фирмы? Для наших конкурентов?
Волшебник – тот, кто способен производить перемены, не прилагая к этому видимых усилий. Спокойствие перед лицом нестабильности, способность не держаться за отжившие схемы – вот качество Волшебника + вера в то, что перемены всегда ведут к лучшему.
Как распознать Волшебника?
Модифицирует свое жилище, место работы, находится там, где «все течет, все изменяется».
Видоизменяет структуру систем.
Умеет преодолевать расстояние между действительным и желаемым.
Осуществляет каждую фазу перемен, учитывая способности людей и организации переносить эту неустойчивость.
Понимает ситуацию и управляет сопротивлением людей к переменам, внося в перемены элемент спокойствия, радости, ожиданий счастливого будущего.
Волшебник помогает организации:
Гармонизирует перемены. Помогает уравновесить потребность в переменах и способность реализовать эти изменения на практике (эволюция – это управляемые перемены).
Организации часто производят замену продукции: модификацию прежнего ассортимента, внедрение новых продуктов, отказ от устаревших. В ходе этих перемен люди вынуждены отказываться от привычного и удобного. Многие организации меняются так, словно на ходу стремятся вскочить в движущийся поезд, а это уже – разрушительный процесс. Иногда изменения происходят в результате внезапной вспышки озарения у кого-то из руководителей. Иногда – руководитель больше заинтересован в развитии, нежели в удовлетворении потребностей самой организации – тогда у него возникают проблемы.
Руководители-Волшебники смягчают острые углы, выбирая правильные приемы. Идея перемен с точки зрения Волшебника – сделать жизнь людей лучше, а организацию – более успешной. Модель перемен включает в себя три этапа:
Размораживание – процесс разрыва с прежним, изначальным состоянием.
Трансформация – нестабильность и неопределенность
Замораживание – фиксация в новом состоянии.
Преодолеть трудности можно, разделив проблему на маленькие кусочки, что помогает увереннее пройти через хаос. Волшебник ведет сотрудников по маленьким кусочкам, воодушевляя их промежуточными результатами
Глобалист – стремится извлечь выгоду из разных идей и перспектив, которые открываются благодаря культурному многообразию. Способен устанавливать связи между всеми формами культур, в том числе и в рамках одной организации. Он:
стремится к пониманию принципов мышления других людей;
создает климат доверия и понимания между разными группами;
использует сильные стороны людей;
формирует уникальную корпоративную культуру.
Помогает организации – согласуя культурные различия. Культура складывается из следующих компонентов:
Общение (язык или жаргон, символы, образцы, нормы)
Поведение (ритуалы – повторяемые шаги или процедуры; обычаи – ожидаемые или одобряемые нормы поведения; табу – запретные или осуждаемые виды поведения)
Развитие (основания для обретения статуса; использование титулов как способа предъявления статуса; награды и поощрения; способы добиться более высокого статуса)
Отношения (использование иерархии и равные отношения между людьми; то, каким образом люди включаются или исключаются при принятии важных решений и использования власти; способы достижения, получения и использования власти).
Роль Глобалиста состоит в том, чтобы создавать порядок и устанавливать отношения между людьми за счет построения наиболее благоприятной культуры организации, позволяющей людям проявить свои способности на благо организации.
Наставник – тип мастера, передающего секреты мастерства. Помогает людям найти возможности для обучения. Наставник:
Сам увлечен самосовершенствованием, постоянно учится и максимально развивает свои способности.
Помогает людям двигаться вперед по пути личностного развития.
Вселяет в людей уверенность в доступности и пользе обучения, изменений личности и продвижении вперед.
Поддерживает в людях стремление вносить уникальный вклад в работу организации.
Помогает организации – тем, что занимается мотивацией развития, помогая людям учиться и раскрывать свой потенциал.
Мотивация других людей зависит от тех ценностей, которые исповедуют люди. Это могут быть:
Ценности защиты (агрессия на критику, повышенная уязвимость к любой критике, антипатия к любому виду риска, потребность в установлении четких границ должностных обязанностей, сопротивление любым попыткам вмешаться в свою работу, сопротивление любым попыткам изменить свое положение)
Управленческие действия в этом случае: следить, чтобы люди соотносили свои действия с ценностями компании; создавать такой стиль работы, в котором сотрудники сами будут стремиться понять, что работает не так; не ставить перед людьми слишком сложных задач и ограждать от негативных последствий перемен; осознавать, что любые перемены воспринимаются как тяжелое испытание и поэтому высоко оценивать выход из «зоны комфорта», чтобы люди соотносили риск и награду.
Ценности принятия (совершение действий после получения надлежащего разрешения, потребность в похвале, желание избежать конфликтов и противостояния, поиск согласия при отсутствии интереса к восприятию реальных различий).
Управленческие действия в этом случае: давать людям задания, «обреченные на успех»; согласовывать с людьми их действия, прежде чем они возьмутся за работу; сохранять за собой право окончательного решения; быстро снимать возникающие разногласия; делать акцент на команде или рабочей группе; требовать верности и лояльности; поддерживать чувство конкуренции с другими группами).
Ценности достижения (умение справляться с большими блоками работы во имя достижения конечного результата; проявление упорства и уверенности в работе, когда это необходимо; стремление к дальнейшему обучению и развитию; завоевание результата высоким качеством работы; умение внимательно выслушивать людей с целью установления взаимопонимания с ними; удовольствие от чувства востребованности своих способностей).
Управленческие действия в этом случае: удостовериться, что должностные обязанности оптимально сочетаются с личными качествами и сильными сторонами сотрудников; показывать людям, что вы принимаете их сильные стороны и что вы от них ждете в рамках деятельности всей команды или индивидуально; проводить с ними оценку хода работы, чтобы понимать, что следует улучшить, чему можно научиться из предыдущего опыта.
Ценности решения задач (удовольствие от трудности задачи, способность понимать взгляды других людей, активное стремление к альтернативным вариантам решения, стремление преодолевать границы и барьеры, которые останавливают других людей, высокий уровень заинтересованности в предложениях других людей)
Управленческие действия: действовать исходя из уверенности в способностях других людей; обеспечить необходимую ресурсную поддержку; создавать ролевые модели поведения.
Союзник – считает своим делом работать вместе с другими, давая им возможность достигать высшего уровня производительности. Ценит индивидуальность каждого человека, при этом создает атмосферу доверия и сотрудничества. Метод разрешения конфликтов – честный диалог. Сосредоточен на людях, а не на работе как таковой, главная ценность для него – это партнерство. Роль Союзника должна присутствовать во всех остальных ролях. Стремится объединить людей работать сообща, поэтому необходим в любой работе.
Союзник:
-Наслаждается общением, общается со всеми людьми как с равными
- Утверждает ценность сотрудничества внутри организации и в контактах с внешними группами
Создает командный дух, доверие, согласие
Создает высокий уровень вовлеченности в общее дело.
Помогает организации тем, что создает атмосферу партнерства, сотрудничества и командной работы. Любую ситуацию рассматривает как построение партнерства.
Приобретение навыков Союзника:
Преодоление барьеров на пути к командной работе – борьба с индивидуальными заблуждениями, которые делают командную работу тяжкой обязанностью для людей.
Построение доверительных отношений – конструирование условий, которые будут способствовать долгосрочному взаимному доверию, без которого сотрудничество невозможно.
Превращение конфликта в двигатель прогресса – распознавание конфликта, превращение его в творческий способ решения проблемы.
Превращение конфликта в двигатель прогресса: два метода – компромисс и диалог. Следует позиции «выигрыш – выигрыш».
Властитель – в организации берется за принятие решений, принимает на себя ответственность за последствия этих решений, умеет передавать право на принятие решений другим людям. Готов пойти на риск, принять неопределенность ситуации, преодолевать трудности и справляться с обстоятельствами, воплощать на практике то, что провозгласил, и ожидает уважения к своим действиям.
Когда надо принять значительное решение, существует как минимум два варианта действий. Руководитель-властитель должен принимать решения, избегая искусственного затягивания дела. Он должен найти разумное соотношение между рассудительностью и интуицией. Решительность – это готовность пойти навстречу неопределенности, не сожалея об отвергнутых вариантах. Властитель никогда не прячется за политику компании или коллективное мнение, чтобы избежать личной ответственности. Он принимает решение и несет ответственность за него.
Властитель:
Использует власть для принятия решений
Вдохновляет других на принятие решений, используя их права и полномочия
Выбирает определенный порядок действий в ответ на давление обстоятельств
Быстро принимает решения
Умеет настоять на своем
Поощряет новаторское мышление
Властитель помогает организации тем, что:
совмещает две основные доминанты – порядок и работу;
создает равновесие и синхронизирует систему, налаживая связь между отдельными решениями.
Именно ключевые ценности придают силу Властителю, без них он не может принять решения. Властитель имеет три основных навыка:
поддержка других людей – Властитель предоставляет подчиненным право принимать решение и обязанность нести за них ответственность;
принятие решений – процесс движения от проработки альтернативных вариантов решения до его воплощения в жизнь;
преодоление медлительности и импульсивности – реакция на эмоциональное восприятие проблемы.
Принятие решений – реальный показатель власти. В одних ситуациях руководитель самостоятельно принимает решение, которое повлияет на всю группу. В других случаях решение принимает группа. Зачастую люди при этом стремятся избежать личной ответственности за принятое решение. Поддержка означает, что каждый человек принимает на себя личную ответственность за последствия коллективного решения. Властитель берет на себя контроль над ситуацией, раздает команды и распоряжения участникам группы.
Принятие решения – выбор из нескольких вариантов: одни решения отпадают сами собой, другие – усиливаются. Это не просто взвешивание «за» и «против», а проработка каждой из альтернатив. Поэтому принятие окончательного решения приходит в ходе работы над процессом.
Проводник – гибкий и умелый организатор, способный умело убедить людей и повести их за собой в заданном направлении. В организации он обеспечивает достижение целей, используя твердые принципы, основанные на ключевых ценностях, чтобы прийти оптимальным путем к выбранной цели. Умеют поддерживать усилия окружающих, неутомимы, полны энтузиазма, умеют цели организации превращать в личную цель для каждого. Главное для них – достижение цели в условиях коллективной деятельности.
Проводник – динамичный менеджер, ориентированный на цель. Он направляет усилия на то, что считает необходимым в данный момент, поднимает проблемы и интенсивно стимулирует работу. Высоко ценит активные действия – выполнение работы, достижение конкретных целей. Это – лидерская роль, направленная на осуществление новых работ, внедрение решений, принятых Властителем.
Проводник:
Погружен в гущу рабочего процесса и мобильно реагирует на изменения, побуждая к работе в условиях изменений других людей.
Организует работу так, чтобы была ясна роль каждого участника в ней.
Разрабатывает и внедряет в практику хорошо отлаженные рабочие процессы, чтобы выполнить работы качественно и в сжатые сроки.
Умеет сам и побуждает других работать в сжатые сроки.
Заботится об обеспечении рабочего процесса ресурсами и информацией, необходимыми для успешного выполнения дела.
Сосредоточен на том, что имеет отношение к делу и избегает того, что считает пустой тратой времени.
В организации – совмещает такие доминанты, как воодушевление подчиненных на действия и направленность процесса руководства на работу. Когда люди не видят ценности дела и не понимают, какой вклад могут внести в деятельность организации – нужен руководитель в роли Проводника. Когда люди просто теряют энергию – тем более нужен вдохновитель, каким и выступает Проводник. Когда работы не выполняются вовсе, – Проводник необходим как организатор.
Традиционный руководитель может придавать излишнее значение контролю и приказам – крайняя степень Проводника. Другая крайность – когда ценность сотрудничества берет верх над ориентацией на цель. В жертву приносится работа или группа тонет в бесконечных совещаниях или попытках удовлетворить капризы и амбиции отдельных работников. Когда у группы нет особой мотивации – царит хаос. Но когда напряженность достигает критической точки, самое разумное – использовать другую крайность, т.е.
проявить строгость и принципиальность. Задача Проводника как лидера – найти правильное соотношение между авторитарностью и демократией.
Три основных навыка Проводника:
Установление приоритетов – определение заданий в соответствии с их важностью для общего успеха организации;
Постановка и достижение целей – выбор целей, которыми можно измерять прогресс в достижении приоритетов и которые в силу своей сложности хорошо стимулируют деятельность;
Использование принципов для управления деятельностью – согласование всех действий с ключевыми ценностями.
Художник – посвящают свою жизнь совершенствованию мастерства или умения. В организации они стремятся к совершенству, анализируя результаты конечной продукции и самого процесса производства. Отдают предпочтение простоте, эффективности и изяществу процесса и результата. Всегда используют возможность поднять стандарты и пытаются повысить собственный уровень профессиональной подготовки.
Художник руководствуется и практическими соображениями и эстетическим вкусом – для него очень важно понятие качества. Художник – всегда энтузиаст качества:
Относится к работе как к искусству, стремится к высоким стандартам качества и собственного мастерства
Расцветает в условиях повышенной конкуренции, которые стимулируют его создавать более качественные товары, продукты и услуги, доводя их до совершенства
Вовлекает людей в постоянный поиск усовершенствования и повышения качества продуктов и процессов
Направляет свое внимание на все детали процесса
Нетерпим к ошибкам и промахам, вызванным небрежным отношением к работе.
Распространение роли Художника на всех подчиненных – основная задача грамотного руководителя. Каждый человек испытывает гордость за свою работу, если знает, что сделал что-то качественное и полезное.
Задача руководителя в работе с персоналом, особенно в строго иерархичной организации, где действует система наград и наказаний, - убедить людей, что они не являются объектом, но могут осознать себя самостоятельными личностями и проявить свои способности на работе.
В условиях конкуренции невозможно выжить, не освоив роль Художника. Художник видит ценности в самом процессе создания продукта и акте творчества.
Три основных навыка Художника:
Стремление к совершенству – управление работой с целью улучшить ее качество настолько, насколько это вообще возможно.
Установление баланса между функциональностью и красотой – равновесие между практической и эстетической функции продукции.
Управление вниманием к деталям – сосредоточенность на всех элементах продукции или процесса с целью их возможного улучшения.
Умелый менеджер – тот, кто эффективно использует большинство из данных ролей. По мнению ряда исследователей, общий психологический тип лидера складывается из следующих компонентов:
Эмоциональность (эмоциональный лидер)
Деловитость (деловой лидер)
Информированность (информационный лидер)
Эмоциональный лидер – сердце группы, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием.
Деловой лидер – руки группы, способен организовать дело и наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех дела.
Информационный лидер – мозг группы, к нему все обращаются с вопросами. Умеет помочь найти нужную информацию.
Лидер – это личность, способная объединить людей ради достижения какой-либо цели, обладающая качествами, которые внушают веру в него и побуждают людей признать его влияние на себя.
Вопросы для обсуждения:
Что включает в себя понятие «стиль лидерства»? Какие стили лидерства выделяют в теории управления?
Охарактеризуйте любую типологию лидерства.
Литература:
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – М.,2000
Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.,1993
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.,1996
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М.,1999
Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. – М.,2001
Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб,2004
Скотт С., Джэфф Д. Управление переменами в организации. – Челябинск,1996
Уэллс С. Босс многоликий. – СПб,2002
Тема 27. Необходимость психологизации управления
Современное управление основано на отношении к персоналу как к главной ценности организации. Чтобы управлять людьми, требуется знание основ, законов поведения и развития людей и групп. Какой уровень представлений об объекте должен быть у управленца? Вот как говорят об этом исследователи И.В.Андреева, С.В.Кошелева и В.А.Спивак в своем учебном пособии «Управление персоналом».
Первый уровень – уровень «пользователя». На этом уровне управляемая система представляется довольно простой, примитивной (так, в модели Мак-Грегора существует стиль управления Х, в соответствии с которым, работник – ленив, безынициативен, и его надо постоянно подгонять, заставлять работать, контролировать).
Второй уровень предполагает более адекватное восприятие работника как большой, сложной и уникальной системы, содержащей в себе потенциал к творчеству и развитию. Задача управленца – раскрыть этот потенциал, помочь человеку реализоваться как в раскрытии его собственного потенциала, так, соответственно, в интересах компании.
Каждый работник, будучи носителем неповторимых индивидуальных черт, хочет психологического управления, поскольку глубинный смысл его деятельности – максимальное самораскрытие и развитие его творческого потенциала – об этом говорил А. Маслоу в своих трудах о менеджменте.
Управленческая деятельность в данном случае опирается на понятия мотивов, целей, предметов, структуры, средств.
Внешняя и внутренняя формы психической составляющей управленческого действия включают чувственную ткань, образ ситуации, образ действия, слово, цель.
Компоненты управленческого воздействия: восприятие, анализ и оценка ситуации; прогнозирование поведения и результата; принятие решения (формирование или активация программы); реализация; контроль и коррекция.
Управленческие решения могут быть импульсивные, реактивные и осмысленные, разумные; регулярные и экстренные.
Когда речь идет о психологизации управления, необходимо сказать прежде всего о мотивации труда работников.
Мотивация – это совокупность побуждающих факторов, которые вызывают активность личности и определяют направленность ее деятельности (Занюк С.С.). У человека существуют две так называемые «метапрограммы»: 1) «бегство от» и 2) «движение к ». «Бегство от» предполагает бегство от неприятного. Данная метапрограмма формируется в репрессивной системе отношений, когда вырабатывается так называемая «угрожающая мотивация»: если не сделаешь того, что от тебя требуют, - будет плохо. Человек делает, стремясь избежать «кнута» - наказания.
«Движение к » - это движение к приятному, желаемому состоянию. Эта метапрограмма формируется при условии отношения к деятельности как к радости своего существования. В этом случае возникает мотивация достижения: когда делаю то, что мне нужно исходя из глубоких внутренних целей и ценностей, - достигаю состояния удовлетворения, комфорта, радости (Д.Гриндер, Р.Бэндлер).
Задача менеджера – создавать условия для формирования и развития именно этой метапрограммы у работников.
Мотивация труда – процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений. Этот процесс предполагает сознательный выбор человеком того или иного типа трудового поведения, а также его предполагаемого результата, определяемого комплексным воздействием внешних факторов (экстринсивные мотивы) и внутренних факторов (интринсивные, или процессуально-содержательные мотивы).
Одна из самых известных теорий мотивации принадлежит А.Маслоу, выдвинувшему идею об иерархии человеческих потребностей. Маслоу делит потребности на физиологические побуждения, потребности в безопасности, социальные потребности высшего порядка – в уважении и самовыражении.
Удовлетворение физиологических потребностей активизирует более высокий уровень потребностей. Мотивационную иерархию Маслоу венчает потребность в самоактуализации, процесс, связанный с возможностью вкладывать свой талант и способности в деятельность, которую человек считает для себя личностно важной, благодаря которой он может создавать собственные значения и смыслы.
А.Маслоу утверждал, что развитие происходит тогда, когда следующий шаг вперед объективно приносит больше радостей, больше внутреннего удовлетворения, чем предыдущие приобретения и победы, которые уже стали чем-то обычным.
Уровень мотивации в каждой конкретеной деятельности определяется следующими факторами:
значимость достижения успеха;
надежда на успех;
субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;
субъективные эталоны достижения.
Классики менеджмента используют концепцию Маслоу, чтобы показать руководителю систему мотивационных факторов, на основе которых должна строиться мотивирующая функция управления:
Давайте работникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создайте на рабочих местах дух единой команды;
Не разрушайте возникающие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
Создайте условия для социальной активности персонала вне рамок организации;
Предлагайте подчиненным более содержательную работу;
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
Обеспечьте обучение и подготовку, которая повышает уровень компетентности;
Поручайте подчиненным сложную и важную работу, которая требует от них полной отдачи;
Поощряйте и развивайте творческие способности персонала.
Теория мотивации Д.МакКлеланда основывается на высших потребностях, не отрицая низшие. Иногда ее называют теорией трех потребностей: во власти, успехе и в причастности. Потребность во власти рассматривается как синтетическая производная от потребности в самовыражении и уважении. Люди с развитой потребностью во власти характеризуются активностью, доминантностью, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции.
Потребность в успехе является общей для всех, но мера ее выраженности различается. От степени ее развития зависит то, что, в конечном итоге достигает в своей жизни тот или иной человек. Для людей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, для людей со слабой мотивацией достижения – стремление избежать неудачи. Оказалось также, что люди с высокой мотивацией достижения (большинство руководителей) ориентированы не на высокий и не на низкий, а на средний, приемлемый уровень риска. Успех в таких ситуациях в существенной мере зависит от личных усилий.
Мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга предполагает две группы факторов. Первая связана с удовлетворенностью работой. Сюда относятся внутренние факторы, определяемые характером работы, трудовыми достижениями, признанием, ответственностью и продвижением по службе. Вторая группа факторов (внешние факторы): политика компании, действия администрации, контроль, условия труда и заработная плата – связана с неудовлетворенностью. Первую группу факторов Герцберг назвал мотивационными, вторую – гигиеническими. Важно, что устранение факторов, которые ведут к неудовлетворенности, не повышают удовлетворенность. Их основания совершенно различны. Поэтому удовлетворенность трудом можно повысить, только влияя на внутренние факторы, поскольку даже при самых благоприятных условиях труда уровень ее не меняется, хотя возникает нейтральное или умиротворенное состояние.
Одна из самых используемых на практике теорий мотивации – теория ожидания. Она основана на том, что работник выполняет работу в ожидании вознаграждения, при этом он должен быть уверен, что его усилия увеличивают эту вероятность.
Согласно теории Л.Портера и Э.Лоулера, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливого вознаграждения. В модели представлены следующие факторы:
* результаты трудовой деятельности;
* усилия;
* оценка способностей и свойств человека;
* оценка человеком собственной роли;
* внутреннее вознаграждение;
оценка вероятности связи «усилие- вознаграждение»;
вознаграждения, воспринимаемые как справедливые;
удовлетворенность;
ценность вознаграждения
Такое сложное, психологизированное понимание мотивации дает представление о сложности правильного выбора мотивирующих воздействий на практике.
Следующий важный фактор психологизации управления – это повышение коммуникативной компетентности руководителя. Содержание коммуникативной компетентности определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По сути, коммуникативная компетентность – это знания, умения и навыки в области организации взаимодействия и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникальный сплав теории и практики общения (Андреева, Кошелева, Спивак).
Коммуникативная компетентность рассматривается как нравственно-этическая категория, регулирующая всю систему отношений человека к природе и социальному миру, а также к самому себе как синтезу обоих миров. Познав уровень собственной коммуникативной компетентности, человек начинает лучше понимать других.
В современном менеджменте - в практике подбора персонала - используется следующая классификация людей: «ориентированные на себя», «ориентированные на дело» и «ориентированные на взаимодействие» (С.Хохель). Эта классификация применима и к самим руководителям. Ее смысл состоит в следующем. В зависимости от широты сознания и количества творческого потенциала человек способен решать (в порядке приоритетности) самую важную задачу: либо ставит на первое место «свои» проблемы, либо распределяет силы между узколичными интересами и делом, в котором реализует себя, либо - направляет свою творческую энергию еще и на окружающих.
«Ориентированные на себя» озабочены собственными заботами и собственным имиджем и не всегда видят реальное положение вещей или людей. «Ориентированный на себя» руководитель часто оценивает ситуацию с точки зрения угрозы своему статусу и стремится окружить себя «преданными», надежными, «проверенными» людьми. Однако отношение даже к «преданным» людям у него носит скрыто эксплуататорский характер: так или иначе они вынуждены работать на него лично, а он присваивает себе их идеи и результаты их творчества. Такие руководители являются довольно тонкими манипуляторами: поскольку окружающий их деловой мир они подсознательно рассматривают как источник угрозы для себя, а свою власть – как способ узаконенного контроля над угрожающими ситуациями, - они создают интриги, спасаясь от глубинных внутренних страхов.
«Ориентированные на дело» - люди более творческие, успешны в практическом приложении идей, умеют заражать окружающих своей увлеченностью. Эта увлеченность становится своего рода инструментом деловой интуиции: люди для него познаются в процессе общего дела и он оценивает их по степени вовлеченности в дело. Для него важна не столько «личная преданность», сколько преданность общему делу, поэтому ценит в людях их творческую неповторимость и способность пожертвовать, когда требует необходимость, личными интересами в интересах дела.
«Ориентированные на взаимодействие» - это прирожденные лидеры, обладающие огромной внутренней харизмой, которая служит отражением их открытости, творческого энтузиазма, неиссякаемой жизненной энергии. Свою творческую энергию они щедро распространяют на окружающих, и сама жизнь для них – источник и радость постоянного творчества, открытости всем происходящим процессам, умение жить «здесь и сейчас», создавая будущее в каждой точке настоящего. Характерные черты их личности – доверие миру и окружающим, умение видеть и раскрывать способности и таланты в работающих с ними людях, более того – наслаждаться красотой мышления и творческими достижениями других людей, черпать в них вдохновение для себя. Это очень позитивно мыслящие, оптимистичные люди, для которых творчество – своего рода «празднование собственного существования». Именно такой тип людей описан в известной серии книг Н.Хилла «Думай и богатей», - добившихся известности благодаря креативности и целеустремленности, веры в успех и сотрудничеству с окружающими.
Эта классификация отражает не только уровень коммуникативной компетентности, но и уровень личностного роста человека. Личностный рост – это качественно новый, осознанный этап развития человека, знаменуемый переходом от репродуктивного (воспроизводящего) мышления к продуктивному (созидающему) мышлению, переходом на позицию творца и преобразователя.
Значительное влияние на структуру коммуникативной компетентности оказывает содержание и характер труда (индивидуальный, коллективный), вид предприятия, его размер, особенности предметов труда, средств труда, организации труда, статус и роль работника и другие факторы. Однако коммуникативная компетентность – это прежде всего показатель качества личностного развития. По словам С.Хохеля, качества человека и есть тот универсальный инструмент, которым можно измерить любую фазу его личного развития.
Коммуникативная компетентность развивается в процессе социально-психологического обучения, чему посвящены многочисленные тренинги и обучающие программы для менеджеров. Цель данных программ – развитие качеств не только руководителя, лидера, но прежде всего неповторимой личности конкретного человека в единстве психологического и духовного. Именно развитие личности обусловливает и успех дела, и личный успех как факт творческой состоятельности человека.
Вопросы для обсуждения:
Определите смысл понятия «психологизация управления». Как вы понимаете необходимость психологизации управления?
Дайте определение понятию «мотивация». Какие виды мотивации вы знаете?
Охарактеризуйте известные вам теории мотивации.
Что представляет собой коммуникативная компетентность и наличие каких качеств она предполагает?
Литература:
Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб,2004
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.,2000
Занюк С.С. Психология мотивации. – Киев,2001
Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. – СПб,2001
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб,2000
Ларин И., Беловодская М. Азбука лидерства. – СПб,2001
Розанова В.А. Психология управления. – М.,1997
Хилл Н. Думай и богатей. – СПб,1998
Хохель С. Секреты победителя: книга развития личных качеств. – СПб,2000
Раздел 6. Технологии социального влияния как фактор успешного продвижения фирмы
Тема 28. Имидж как часть культурно-делового общения. Формирование имиджа и его влияние на эффективность профессиональной деятельности менеджера
Понятие «имидж» происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, что значит «имитировать». Согласно толковому словарю Вебстера, имидж – это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующемся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы или пропаганды. По словам Д.Доти, это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами, которые причудливо смешиваются и превращаются в единый комплекс.
Имидж – это образ организации, существующий в сознании людей. Теперь существует понятие «управляемый имидж» и «неуправляемый имидж».
Образ организации во многом стереотипизируется, поэтому специалистам в области имиджа и социального влияния полезно знать саму природу социальных стереотипов и их воздействия на массовое сознание.
Согласно исследованиям У.Липпмана, социальные стереотипы представляют собой стойкие, эмоционально окрашенные, упрощенные модели объективной реальности, вызывающие у человека чувство симпатии или антипатии к явлению, с которым оно ассоциируется. Стереотипизация процесса мышления в психологическом плане связана с установкой, формирующейся в процессе предшествующей практики людей. Под установкой, составляющей психологическую почву стереотипа, подразумевают готовность воспринимать явление или предмет определенным образом, в определенном свете, исходя из предшествующего опыта восприятия.
Таким образом, стереотипы имеют объективную природу и являются неотъемлемым свойством психики человека делать обобщения. Именно стереотипы являются основным мыслительным материалом, на котором строится массовое сознание.
Указывая на роль стереотипов во влиянии на общественное мнение, Липпман отмечал, что человек не просто узнает новости, а новости с элементами внушения, которые подсказывают, как эти новости должны быть восприняты.
Исследователи утверждают, что создание псевдособытий, постоянная организация PR-акций трансформировали саму жизнь, привычный порядок вещей. Если для спонтанных событий был необходим герой, то для организованных – знаменитость. Герой создавал себя сам, знаменитость создается средствами массовой коммуникации. Герой олицетворял возвышенный идеал, знаменитость используют, чтобы вылепить более прозрачный имидж, который выполняет исключительно прагматические функции, служит повседневным целям: выборам президента, продаже автомобилей, корпораций, сигарет и т.п. По мнению исследователя Бурстина, язык имиджей сегодня господствует везде. Он повсеместно заменил язык идеалов.
Обострение конкурентной борьбы вынуждает корпорации формировать в массовом сознании благоприятное отношение к бизнесу, отсюда все чаще чувствуется необходимость апеллировать к общественности. Так возникает потребность в профессиональных советах о том, как лучше, с помощью каких средств преподнести организацию, идею, товар.
Объекты формирования имиджа
Условно эти объекты можно разделить на 3 категории:
Объекты, рейтинг которых зависит исключительно от созданного ими или для них имиджа (к этой категории относятся отдельные лица – политики, телеведущие, лидеры общественных и других движений; социальные группы – военные, студенты, пенсионеры; партии; теле- и радиопередачи, общественные движения (феминизм, партия зеленых и т.д.). Данные объекты – в основном некоммерческие организации. Их цель – влиять на настроения в обществе.
Объекты, рейтинг которых в равной степени зависит как от имиджа, так и от качества произведенных ими товаров и услуг. (это крупные национальные и транснациональные корпорации, а также более мелкие фирмы. Цель этих объектов – увеличение объемов продаж при одновременном создании положительного имиджа и улучшения качества продукции).
Объекты, для которых колебания имиджа не являются решающим фактором их преуспевания ( В основном это мелкие торговые организации, их успех на рынке зависит в большей степени от качества предлагаемой продукции).
В зависимости от категории объекта набор приемов по формированию имиджа может меняться. Если для объектов 3-й категории достаточно стараться не допускать умышленного или случайного снижения имиджа, то для 1-й и 2-й категорий необходимо продумывать каждый шаг имиджевой кампании.
Основными каналами воздействия при формировании имиджа можно назвать устное сообщение, наглядную агитацию, периодические печатные издания, радио, телевидение. Набор каналов остается неизменным, а методы у каждой категории свои.
Основные элементы корпоративного имиджа
Основные составляющие имиджа фирмы:
корпоративная философия
история-легенда компании
внешний облик корпорации
корпоративная культура
развитие отношений с обществом.
Однако корпоративный имидж одной и той же организации может по-разному восприниматься разными социальными группами и структурами (инвесторами, местной и международной общественностью и т.д.)
И.В.Алешина приводит, исходя из последнего постулата, более подробную схему, в соответствии с которой корпоративный имидж фирмы складывается из корпоративного имиджа данной фирмы для международной общественности; для местной общественности; для персонала фирмы; для финансового сообщества; для потребителей; для госструктур; для партнеров.
Имидж – инструмент достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Для успешности продвижения товара или услуг организации нужен позитивный имидж. Однако позитивная известность не возникает сама по себе, а требует целенаправленной систематической работы.
С этой целью необходимо обратиться к следующим понятиям:
корпоративная философия – управление торговой маркой (корпоративной идентичностью);
видение – представление об окружающей действительности, настоящей или будущей;
корпоративная миссия – общественно-значимый статус. Социально значимая роль организации. Миссия является стратегическим инструментом, определяющим основную деятельность (бизнес0 организации;
корпоративная индивидуальность – ценности, суждения и нормы поведения, разделяемые в компании и определяющие сущность индивидуальной корпоративной культуры;
корпоративная идентичность – то, что организация сообщает о себе, о своей индивидуальности (продукты и услуги, формальные и неформальные коммуникации, политика компании, поступки ее персонала);
корпоративный имидж – это восприятие организации группами общественности (какой видят организацию другие группы).
Процесс управления корпоративным имиджем
Корпоративный имидж может базироваться на фактах и верованиях, может быть позитивным, негативным, нечетким. Достижение благоприятного корпоративного имиджа и лояльности потребителей – основная цель управления корпоративной идентичностью.
Имидж – не только средство управления, но и объект управления. Позитивный имидж создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама. Личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами.
Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (лого, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации, затем определяется корпоративная индивидуальность, или «личность» организации.
Корпоративная индивидуальность преломляется в организационном «жизненном стиле». Организационный стиль – это образ жизни компании (как она проводит время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы). Так, компания Microsoft тратит миллионы долларов на перспективные и почти фантастические проекты будущего, на отбор и поддержку творчески ориентированных сотрудников, на создание глобальной телекоммуникационной инфраструктуры мира. А также она тратит триллионы долларов на то, чтобы мир о ней знал и хорошо к ней относился.
После определения характера компании принимается решение о том, как донести этот выгодно отличающийся характер до целевых групп. Как сделать достоянием групп общественности реальные достоинства компании? На этом этапе формируется корпоративная идентичность.
Корпоративная идентичность – это система коммуникативных средств – названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов, - отражающих индивидуальность компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании. В результате работы над корпоративной идентичностью возникает корпоративный имидж.
Имидж можно создавать заново, изменять. Успешный процесс формирования имиджа требует управления (планирования, организации, контроля), Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность).
Имидж имеет свою структуру:
Имидж предприятия у потребителей – включает в себя качество, дизайн, характеристики продукции, известность торговой марки, сервисные услуги, систему скидок, цену на продукцию, представления о заявленной миссии предприятия, фирменный стиль предприятия;
Бизнес-имидж предприятия - уровень лояльности предприятия к партнерам; надежность предприятия, уровень престижности предприятия, представления партнеров о заявленной миссии и стратегиях предприятия, информационная открытость предприятия;
Имидж для госструктур – значимость продукции предприятия для региона, участие предприятия в социальных программах, законопослушность предприятия, количество предоставляемых рабочих мест, представления региональной администрации о заявленной миссии предприятия, открытость предприятия к неформальным контактам, престижность предприятия;
Социальный имидж предприятия – проводимые предприятием социальные акции, информационная открытость предприятия, соблюдение предприятием экологических стандартов, количество предоставляемых рабочих мест, представления общественности о заявленной миссии предприятия;
Внутренний имидж предприятия – уровень лояльности руководства к персоналу, уровень информационной открытости руководства, предоставленные социальные гарантии, возможность карьерного роста, система заработной платы и морального стимулирования, уровень престижности фирмы, фирменный стиль предприятия, моральная атмосфера предприятия, представления персонала о миссии и стратегиях предприятия.
Моделирование имиджа и процесса управления корпоративным имиджем – основа профессионального имиджмейкинга..
Этапы формирования имиджа организации
Выделяются два основных этапа: активные действия компании по формированию и адекватному восприятию своего «лица»; и собственно «отражение» лица компании в «зеркале» клиента.
Любая компания проходит в течение своей жизни 4 основных этапа:
этап формирования компании с прицелом на определенный сегмент рынка. Формирование имиджа на этой стадии:
*определение срочных и перспективных целей функционирования компании и составление планов деятельности;
сегментирование рынка в соответствии с планами;
создание товарного знака, логотипа компании;
подбор и расстановка сотрудников;
Разработка общего стиля компании, концепции внешнего оформления офиса;
Создание начальной базы данных реальных и потенциальных клиентов.
Внешний имидж требует следующих действий: а) рассылка информационных писем о создании, целях и общей стратегии компании потенциальным партнерам и клиентам; б) реклама с упором на уникальность предлагаемых услуг или товаров; в) ненавязчивая подача товарного знака.
Утверждение компании на рынке, обретение ею своей «ниши». Внутренний имидж на этой стадии:
внедрение и укрепление традиций компании среди сотрудников для создания корпоративного духа;
создание общего стиля офиса компании – в соответствии с традициями компании и ее финансовыми возможностями;
активизация маркетинговых исследований, создание прогнозирующих и инновационных исследовательских структур компании
Внешний имидж:
А) подчеркивание в рекламе стабильности деятельности компании; б) постоянная связь с существующими клиентами (рассылки к праздникам, каталоги новых товаров и услуг и т.д.); в) реклама технологий компании в рекламных изданиях; г) начало социальной рекламы, подчеркивание заботы компании о различных слоях населения, об экологии и т.п.; д) активное использование товарного знака, логотипа, слоганов компании; е) презентации, дни открытых дверей, распродажи и т.д.
Кульминация существования компании – «золотой век».
Внутренний имидж:
стимулирование инновационной деятельности, для чего персонал активно задействован в различных повышениях квалификации, перепрофилировании, конкурсах проектов и т.д.;
открытие филиалов компании в регионах;
создание пробных новых направлений деятельности;
постоянное поддерживание обратной связи с клиентами
Внешний имидж:
а) уменьшение затрат на общую рекламу, поскольку товарный знак компании говорит сам за себя;
б) начало рекламной компании инновационных проектов ;
в) активное участие в общественной жизни;
г) расширение социальной рекламы (благотворительная деятельность, оказание гуманитарной помощи каким-либо нуждающимся – больнице, детдому и т.д.)
Этот этап можно не рассматривать отдельно (этап трансформации компании – либо стагнации, либо нового витка и возрождения). Если компания развернулась в инновациях, то весь цикл запускается снова, но легче, поскольку есть база – опора на прежние традиции. Если компания агонизирует. То можно попробовать сыграть на отрицательном имидже и превратить падение в возрождение.
Вопрос 3. Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте.
Технологии эффективного общения – это способы, приемы, средства общения, которые обеспечивают взаимное понимание и взаимную эмпатию партнеров по общению.
Для понимания эффективных технологий поведения в конфликте следует помнить, что:
конфликты практически неизбежны, они закономерны, имеют не только отрицательные но и положительные функции.
конфликты могут быть конструктивными (функциональными) и деструктивными (дисфункциональными). Важно удержать конфликт в рамках конструктивности.
В любом конфликте есть закономерные стадии. Они также неизбежны. Необходимо отдавать себе отчет, на какой стадии конфликта мы находимся.
Существует 5 основных отражений поведения в конфликте. Необходимо проанализировать конфликтную ситуацию и выбрать оптимальную стратегию собственного поведения.
В конфликтном взаимодействии необходимо помнить о законе общения: «Своим стилем поведения мы задаем те правила, по которым другие будут вести себя с нами». Следствием которого является также: «конкуренция вызывает конкуренцию, кооперация – кооперацию (сотрудничество)».
Наиболее важными нормами и правилами общения в конфликтном взаимодействии являются следующие:
поддерживать атмосферу доверия, уважения к собеседнику, проявлять эмпатию;
сосредотачивать внимание на говорящем, на его сообщении;
уточнять правильность собственного понимания принятой информации;
не перебивать, не критиковать говорящего, не давать советов, не подводить итог и т.д.
использовать невербальные средства коммуникации (контакт глаз, их выражение, кивки головой и т.д.) для поддержания конфликтного диалога.
Технологии рационального поведения в конфликте – это совокупность способов психологической коррекции, направленных на обеспечение конструктивного взаимодействия оппонентов, на основе самоконтроля эмоций.
Такими технологиями являются, в частности:
1. аутотренинг; 2. социально-психологический тренинг; 3. визуализация; 4. заземление и др.
Важными приемами являются, прежде всего, приемы самоконтроля эмоций:
Рационализация эмоций, обмен содержанием эмоциональных переживаний с оппонентом с использованием Я-сообщений;
Осознание причин собственных нежелательных эмоциональных реакций;
Поддержание высокой самооценки у себя и оппонента;
Осознание типа конфликтной личности оппонента и своей собственной (конфликтная личность демонстративного типа; ригидного типа; неуправляемого типа; сверхточного типа; бесконфликтного типа; целенаправленно конфликтный тип личности).
Вопросы для обсуждения:
Какой смысл заключен в понятии «имидж организации»? Как соотносится имидж с социальными стереотипами?
Назовите основные элементы корпоративного имиджа. В чем заключается процесс управления корпоративным имиджем?
Охарактеризуйте этапы формирования имиджа организации.
Опишите технологии создания имиджа.
Литература:
Алешина И.В. Корпоративный имидж// Маркетинг. – 1998. - № 1.
Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия//Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 3.
Джи Б. Имидж фирмы: Планирование, формирование. Продвижение. – СПб,2000
Фрайзер П.С. Современные паблик релейшнз. – М.,2002
Хаванов А.В. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ. – Нижний Новгород, 2000
Тема 29. Презентация как способ социального влияния
Процесс социального влияния предполагает такое поведение одного человека, которое имеет своим следствием изменение поведения другого человека, а также того, что другой человек чувствует по отношению к стимулу. В качестве стимула может выступать социально значимая проблема, продукт, действие. (Ф.Зимбардо, М.Ляйппе).
Социальное влияние предполагает воздействие на систему социальных диспозиций личности- установки, ценности и ценностные ориентации (В.А.Ядов, Е.В.Шорохова). Каждая из составляющих этой системы предполагает наличие когнитивной (рационально-логической, связанной с тем, что человек знает), аффективной (эмоционально-чувственной) и конативной (предполагающей поступок, действие) компоненты. Социальное влияние предусматривает воздействие на каждую из них.
Взаимосвязь когниций, аффективных реакций, интенций и моделей поведения, составляющих одну упорядоченную систему, имеет огромное значение, поскольку изменение одного компонента вызывает изменение в других.
Установка представляет собой «готовность к реагированию» (Олпорт), «готовую обобщенную оценку» (Войтасик), она основывается на не всегда осознанных структурах прошлого опыта личности (а не на точном знании, именно поэтому она и называется «установкой»). При этом она всегда эмоционально окрашена (выражается в виде симпатии или антипатии) и может формироваться даже в том случае. Если ментальная репрезентация не подкреплена ни убеждениями, ни фактами (именно так возникают социальные предрассудки и стереотипы).
Ценность являет собой «меру важности, значимости объекта»; в более широком смысле – значимость явлений и предметов реальной действительности с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям общества, социальных групп и личности. В более узком смысле – нравственные и этические императивы (требования), выработанные человеческой культурой и являющиеся продуктами общественного сознания. В общественном и индивидуальном сознании ценности обладают нормативной функцией, то есть являются социальными нормами, обеспечивающими целостность социальных систем в силу того, что в них выражается особая значимость определенных материальных и духовных благ для существования и развития данных систем.
Ценностные ориентации – разделяемые личностью социальные ценности, выступающие в качестве целей жизни и основных средств достижения этих целей и в силу этого приобретающие функцию важнейшего регулятора социального поведения индивидов.
Система диспозиций личности выстраивается «снизу вверх», т.е. «нижним уровнем» является установка. Однако управляется эта система «сверху вниз» - от ценностных ориентаций и ценностей.
Презентация – представление своего продукта, услуги, идеи. В широком смысле – любое представление продукта в любых условиях (будь то один клиент или презентационный зал). Цель презентации – сформировать готовность к реагированию, к действию (побудить купить рекламируемый продукт).
Презентация представляет собой классический пример социального влияния как способ управления системой диспозиций личности или группы людей. Грамотно проведенная презентация базируется на четырех характеристиках социально-психологического подхода: 1) фокусирование на поведении и психических процессах индивида (иначе – обеспечение построения и передачи информации с целью влияния на мысли, чувства и поступки других людей); 2) ситуационные причины поведения (все, что происходит внутри человека, определяется внешними факторами; само ситуационное взаимодействие выстраивается так, что активизирует структуры прошлого опыта человека (ценности и ценностные ориентации), специфические интерпретации происходящего и паттерны поведения); 3) акцент на субъективном восприятии (формирование позитивного отношения к происходящему с помощью визуальных, аудиальных и кинестетических средств); 4) контроль переменных (если А является причиной В, значит взаимодействие организуется так, чтобы его участники попали под влияние фактора А).
Любая телевизионная реклама строится как тщательно выверенная презентация товара или услуги по всем социально-психологическим канонам: «Мы такие разные и такие похожие: дерзкие, целеустремленные, вдумчивые, амбициозные (видеоряд: ученый за кульманом, бизнесмен в офисе и т.д. – ценности достижения, индивидуальной свободы и социальной самореализации), мы влюблялись (свадьба, рождение ребенка, идиллическая картинка счастливой семьи – воздействие на базисные ценности любви, принадлежности, заботы), дружили (счастливая встреча давно не видевшихся и, наконец, встретившихся друзей – ценности единства, сплоченности и взаимовыручки). Мы разные, но нас объединяет уверенный взгляд в будущее (ценности социальной стабильности, создания условий для реализации личностного потенциала в счастливой реальности, которую создают сами люди). И это будущее – мы с вами. «Мегафон»: Будущее зависит от тебя».
Вот так воздействие на ценности и ценностные ориентации, сопровождаемое к тому же интеграцией трех репрезентативных систем (видеоряд - счастливые, красивые люди), звук (приятная музыка) и тактильные стимулы (демонстрация ощущения удобства, комфорта) – формирует готовность к реагированию (позитивную установку на услуги данного телефонного оператора).
Презентация, проводимая в условиях зала (помещения), предполагает тщательно организованное ситуационное влияние (украшение помещения, музыку, «организованные» аплодисменты, подбор и выступления «счастливчиков» (своего рода «продажу» их личных историй), - убедившихся на своем практическом опыте в ценности рекламируемого продукта или услуги. И здесь надо так выстроить и преподнести информацию, чтобы силой слова побудить людей к действию. То есть – сформировать позитивное отношение к стимулу и сделать этот стимул значимым побудительным моментом дальнейшего поведения личности.
С этой целью используются следующие механизмы влияния:
а) создание индивидуализированной среды (аудитория может быть огромной – надо обращаться к ней как к «одному человеку», опять же, затрагивая ценности и ценностные ориентации, значимые для всех и каждого: социальный успех, легкое и радостное достижение цели, последующее за этим благосостояние, жизнь, полная удовольствия и блаженства, обновленный имидж, ведущий к повышению самооценки и т.п.). Важным стимулирующим моментом является доступность и «демократичность» товара или услуги («Мы попробовали – теперь очередь за Вами», «Ведь Вы этого достойны» и т.п.).
б) специфические приемы воздействия на сознание (дозирование информации, преподнесение одной и той же информации под разными «соусами», экспрессивная окраска лексики, владение приемами метафоры и сравнения (психологически испытанный способ косвенного влияния, который «доходит» до слушателей, минуя психологические защиты);
в) харизма ведущего – умение увлечь обаянием и яркостью своей личности, богатство мимики и интонаций, умение выдерживать паузы и пользоваться всем регистром эмоционального диапазона.
Таким образом, искусно созданная социальная ситуация (смоделированная «вторичная реальность» в соответствии с законами восприятия) оказывает на поведение большее влияние, чем объективная реальность.
Немецкий исследователь Г.Шиллер назвал людей, занимающихся влиянием на умы масс, «манипуляторами сознанием» и в одноименной книге показал основные приемы этого влияния. Без подобных механизмов воздействия на сознание людей не обходится никакая политика, идеология, продвижение товаров и услуг на рынке и другие общественные институты. Однако в этом влиянии – как создании «вторичной, т.е. субъективно воспринимаемой и создаваемой реальности» есть свой огромный позитивный смысл: человек становится тем, что он думает (мысли создают и человека, и его реальность). Если человек выбирает позитивные, созидательные мысли о себе самом и мире, который его окружает, - он строит и себя, и свой мир в соответствии с этими мыслями. В этом смысле идея действительно становится материальной силой.
Структура презентации
А.Чумиков определяет презентацию как цепь накладывающихся друг на друга событий:
* Приглашение и встреча;
* Пресс-конференция;
* Презентационная часть;
* Неформальное общение;
* Прощание
Открывающая часть – ее основная задача «открыть» аудиторию, сделать ее максимально восприимчивой. От того, как будет проведена эта часть, зависит, насколько аудитория заинтересуется всем остальным. Аудиторию надо сразу заинтересовать, удивить, побудить слушать.
Введение предвосхищает основные мотивы презентации.
Основная часть (собственно презентация) должна включать в себя три элемента:
Ключевые пункты (основные идеи);
Поддерживающий материал – объяснение основных идей и доказательство их верности;
Переход – то, посредством чего можно переходить от одного утверждения к другому.
Заключение – содержит призыв к какому-либо действию, окончательное убеждение в правильности предполагаемого выбора.
Наиболее ярко и полно структуру презентации и содержание каждой ее части описал Н.Рысев в своей книге «Активные продажи – эффективные переговоры».
«Структура презентации – это компоненты, из которых она состоит.
Первый компонент – открытие презентации. Самое важное здесь – привлечение внимания. Если внимание людей не сосредоточено на вас – нет смысла проводить презентацию.
Как можно привлечь внимание? Н.Рысев показывает следующие приемы.
Во-первых, нестандартным началом. Говорить: «Здравствуйте, меня зовут НН. Спасибо вам за то, что вы пришли сюда» - очень стандартно. Люди реагируют на стандартные фразы скукой, кто-то думает о своем, кто-то действительно начинает вас слушать. Ваша цель – быть услышанным абсолютно всеми. Если вы привлекли всеобщее внимание сразу же – 50% успеха вы себе уже обеспечили.
Способы привлечения внимания: а) риторический вопрос; б) пауза после риторического вопроса (тем самым вы стимулируете людей ответить на риторический вопрос и включиться в обсуждение)
Здравствуйте, меня зовут Юрий Черный. Что делает нас счастливыми? (Держите долгую паузу). Нас делают счастливыми улыбки наших детей. Мы пригласили вас сюда, чтобы рассказать о новых игрушках, разработанных нашей компанией.
Добрый день, я Михаил Белый. Какой цвет вы любите больше всего? (держите паузу) Мы собрались здесь, чтобы познакомиться с новым журналом «Все цвета моды».
После риторического вопроса необходимо держать паузу. Ошибка новичков – отвечать самому сразу же, не предоставив возможности клиенту сосредоточиться на вопросе. А клиент начинает чувствовать себя очумевшим от потока слов и не понимает, что же ему хотели сказать.
в) Нериторический вопрос – то есть использование статистики. Цифры завораживают людей (поговорка: «есть ложь, есть наглая ложь и есть статистика»).
г) Безапелляционное заявление, декларация, резкое утверждение, иногда даже спорное. (Спорное для клиента, но не для вас).
Например: «Современные компьютерные технологии обречены на вымирание, вы знаете это?! (Держите паузу – клиент ошарашен и судорожно думает). Последние открытия американских физиков показали, что на смену современным компьютерам идут другие – квантовые. Сегодня я хочу рассказать вам о последних разработках в сфере информационных технологий».
д) Вербальные иллюстрации:
«Сегодня спешил на встречу с вами и, перебегая дорогу, услышал скрип тормозов. Я резко остановился и увидел в метре от себя затормозившую «Вольво». На колесах были покрышки «Мишелин». Хорошие покрышки! Они спасли мне жизнь. Давайте сегодня поговорим о том, что создает безопасную среду в бизнесе!»
Второй компонент – вводная часть. И здесь надо действовать согласно правилу:
Сначала расскажи о том, что ты будешь говорить. Потом расскажи об этом. А потом расскажи о том, о чем ты только что рассказал.
Почему это важно? Потому что запоминается то, что произнесено троекратно. Мы доверяем тому, что чаще слышим. Частое упоминание какого-либо политического лица автоматически запускает эффект доверия.
Если вы хотите преподнести свой товар, о нем необходимо сказать трижды: первый раз – во вводной части презентации, второй раз – в основной и третий раз – в обзорной.
«Добрый день, меня зовут Петр Дроздов. Сколько отчетов за месяц делают ваши сотрудники в компании, учитывая каждого пользователя ПК? (пауза). Я думаю, тысячи. Зачем они делают эти отчеты? (пауза). Наверное, не для того, чтобы выкинуть их в мусорную корзину. Они делают их для более эффективной работы компании, для того, чтобы вы, руководители компании, могли учесть все факторы, влияющие на бизнес, и завоевать лидирующую позицию на рынке. (Привлечение внимания закончено, началась вводная часть). Мы собрались здесь, чтобы познакомиться с новой управленческой информационной системой «Радий». Я хочу дать вам возможность увидеть те возможности, которыми располагает система «Радий». Сначала мы рассмотрим основные характеристики этой системы. А затем я покажу вам преимущества блока «Финансы» и «логистика». (Вводная часть завершена).
Третий компонент – Основная часть презентации. В этой части следует осветить ключевые пункты, которые могут (и должны) произвести сильное впечатление на клиентов. Если я презентирую мебель, то надо учитывать следующие ключевые пункты: качество материала, дизайн, условия поставки, удобства. Если сок – то компания-изготовитель, натуральные компоненты, отличительные особенности.
Ключевые пункты – это аргументы в пользу именно данного продукта!
Но: количество аргументов не должно превышать «физиологической нормы» (+-7), больше которой человек не в силах воспринять информации. Но: человек запоминает тем больше информации, чем больше логических связей между ее блоками. И если разные блоки соединены логической связью, они воспринимаются как единый информационный блок.
Цель презентации – повлиять на решение клиента в пользу выбора вашего продукта. Если вы даете логически независимую информацию – он не воспримет более 5-7 блоков. Если мы связываем эту информацию логически – клиент воспринимает гораздо больше блоков. Но все равно, желательно, чтобы таких блоков было не больше семи.
Использование системного подхода при подаче информации – это взгляд на явление как на систему взаимосвязанных факторов, являющихся составными частями этой системы. Это – с точки зрения логики. А с точки зрения эмоций – восприятие системы буквально завораживает. (Например, презентация компании, о вехах деятельности которой можно рассказывать в хронологическом порядке)
Итак, расстановка ключевых пунктов осуществляется:
*Хронологический порядок (Наша компания существует с 1992 года…. Мы начинали… Сегодня наша компания – одна из ведущих в городе…)
* Пространственный порядок (Мы находимся на пересечении Невского и Литейного проспектов, что очень удобно для наших потребителей…)
Тематический метод подачи аргументов (наши стулья отличаются тремя основными характеристиками: дизайн, удобство, прочность. Об этих свойствах я бы хотел рассказать поподробнее)
Метод сравнений – заключается в сопоставлении (можно сравнивать первоначальные и сегодняшние свойства товара, можно ваш товар и товар аналогичной фирмы, можно- наличие вашего продукта с его отсутствием)
Метод от общего к частному (Мебельная композиция «полет» отличается ультрасовременным дизайном, совершенной технологией изготовления. Посмотрите на эти стулья… А теперь взгляните на стол… Изюминкой гарнитура является кровать…)
Метод «Крещендо» - это метод усиления. Каждый аргумент по силе должен быть более впечатляющим, чем предыдущий (наша продукция соответствует всем современным требованиям. Мы обладаем эксклюзивным товаром, разработанным нашими инженерами. У нас гибкая система оплаты и сейчас действует скидка 10% до конца месяца…)Для овладения этим методом надо вспомнить конкретного клиента (или посмотреть на мир его глазами) , составить список его потребностей и ранжировать этот список по степени важности – начиная от самого слабого и кончая самым сильным.
Метод «Да», «Но», Другое Да, Другое НО, еще одно Да и никаких НО.
Суть этого метода – диалог с самим собой, где вы принимаете роль то защитника, то оппонента. Вы сначала предлагаете что-либо. Потом это отвергаете, а затем предлагаете лучший вариант. Такое размышление, выставленное на показ аудитории, подкупает своей откровенностью. Здесь действует эффективный психологический механизм. Продажа – это противостояние покупателя и продавца. Используя этот метод, вы разыгрываете такое противодействие перед клиентом и все внимание сосредоточено на вас. Клиент, даже если и захочет поспорить, будет спорить только с одной частью вашего Я, так как другая ваша часть – на стороне клиента. Такой метод – уже гарантированная половинчатая победа.
Метод «Причина – следствие». При этом вы «подаете» какую-либо причину, а как следствие представляете ваш ключевой пункт презентации. Красиво, элегантно, действенно.
Четвертый блок презентации – обзор. Кратко расскажите клиентам о том, о чем только что говорили, но кратко, подводя итог. Еще раз пройдитесь по ключевым пунктам. Тогда вероятность того, что клиент услышит все, что вы хотели сказать, увеличиться.
Пятый блок – завершение. Каждая презентация должна завершаться побуждением! Ваша задача – побудить клиента к действию, а именно – к приобретению товара. К размышлению на тему. К получению дополнительной информации. К рассмотрению возможности сотрудничества». (Рысев Н.)
Основной целью презентации является убеждение аудитории в том, что компания, которую вы представляете, именно такова, какой она себя зарекомендовала. Стиль и способы проведения презентации зависят от аудитории.
Аудитория – еще один базовый компонент презентации. Более 200 человек – большая аудитория. Чем больше аудитория, тем больше она обращает внимание на личность и меньше – на предмет презентации (поэтому необходимо быть красиво одетым). Маленькая аудитория – до 15 человек.
Желательно знать как можно больше характеристик предполагаемой аудитории: уровень образования, род деятельности, примерный доход большинства.
Мастерство проведения презентации определяется прежде всего личностью ведущего: уровнем его образованности и эрудиции, отсутствием психологических зажимов, умением чувствовать аудиторию, а также наличием таких значимых качеств, как эмпатия, выносливость и динамизм.
Вопросы для обсуждения:
Что представляет собой процесс социального влияния?
Охарактеризуйте презентацию как способ социального влияния.
Обоснуйте структуру презентации и расскажите о каждом из ее компонентов.
Назовите наиболее действенные методы презентации.
Литература:
Андреева Г.М. Социальная психология. – М.,1996
Арредондо Л. Искусство деловой презентации. – Челябинск, 1998
Джей Э. Эффективная презентация. – Минск, 1997
Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. – СПб, 2002
Майерс Д. Социальная психология. – СПб,2001
Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. – М., 2000
Рысев Н. Активные продажи – эффективные переговоры. – СПб, 2002
Чалдини Р. Психология влияния. – СПб, 2002
Чумиков А. Связи с общественностью. – М.,2000