Бизнес-практика

КАК СИСТЕМА АВС ПОМОГАЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЮ МОЛОЧНЫХ ПРОДУКТОВ РАЗОБРАТЬСЯ СО СВОИМИ ЗАТРАТАМИ AS A يساعد نظام ABC منتجي الألبان التعامل مع تكاليفها

Компания Kemps LLC , штаб-квартира которой находится в Миннеаполисе, штат Миннесота, производит такие молочные продукты, как молоко, йогурт и мороженое. Компания внедрила систему АВС, которая помогла менеджерам понять влияние различных продуктов и потребителей на прибыльность. Модель АВС ≪фиксирует различия в том, как

компания получает заказы от потребителей (звонки потребителей или сотрудников службы продаж, факсимильные заявки, приезд на предприятие, электронный обмен данными или Интернет), как она упаковывает их (полный контейнер из шести ящиков, индивидуальная упаковка или неполные коробки для небольших заказов), как она доставляет товар (коммерческими перевозчиками или собственным транспортом, учитывая в том числе дальность перевозки), и время, затраченное водителем в поездке к месту расположения потребителя≫.

Система АВС Kemps помогает компании привлечь крупных национальных потребителей, потому что она определяет ≪особенности затрат на производство, распределение и доставку заказов, связанных с обслуживанием потребителей≫. Способность обеспечить потребителей точной информацией о затратах определяет доверительность отношений, что отличает Kemps от ее конкурентов. Кетрз также использует данные системы АВС для преврашения убыточных потребителей в прибыльных. К примеру, один из потребителей согласился на 13%-ное увеличение цены, отказался от закупки двух продуктов в небольших объемах и начал полностью оплачивать расходы по доставке, что снизило расходы Kemps на $150 000 в год.

В отличие от этого случая многие компании имеют отдельные помещения для производства различных продуктов. Расходы на содержание таких отдельных площадей могут быть прямо отнесены на конкретные продукты.

Когда произведено процентное распределение расходов (рис. 8.2), их легко распределить и в стоимостном выражении. Результат первой стадии распределения отражен на рис. 8.3. Расходы каждого вида распределены по группам в зависимости от видов деятельности путем умножения их общей величины на долю, представленную на рис. 8.2. К примеру, расходы на оплату труда обслуживающего и управленческого персонала в сумме $500 000 (см. табл. 8.3) умножаются на 0,25 (25%) из колонки «Заказы потребителей» (рис. 8.2) и в результате получена сумма в $125 000, отраженная в такой же колонке рис. 8.3.

Когда первая стадия распределения расходов по группам в зависимости от видов деятельности выполнена, переходим ко второму этапу — расчету уровней активности.

ЭТАП 3. РАСЧЕТ УРОВНЕЙ АКТИВНОСТИ حساب مستويات النشاط

Цель изучения 3. Определить показатели деловой активности для распределения затрат. تحديد مؤشرات النشاط التجاري لتوزيع التكاليف.

Уровни активности, которые будут использоваться для отнесения накладных расходов на продукты и потребителей, рассчитаны в таблице, показанной на рис. 8.4. Команда АВС определила общую деятельность для каждой группы расходов, которые несет компания при производстве текущего ассортимента продукции и при обслуживании имеющихся в настоящее время потребителей.

Эти величины показаны на рис. 8.4. К примеру, команда АВС выяснила, что для обслуживания имеющихся потребителей компании ежегодно необходимо разрабатывать 400 новых продуктов. Тогда стоимость единицы активности рассчитывается путем деления общей величины расходов по каждому виду активности на общую величину, которой измеряется эта активность. К примеру, общая величина расходов по группе ≪Заказы потребителей≫ составляет $320 000 в год (рассчитана в таблице на рис. 8.3), которую мы делим на 1000 заказов потребителей в год и получаем стоимость единицы активности в $320 на один заказ потребителя. Аналогично $252 000 общих расходов по группе ≪Разработка продукта≫ делится на общее количество новых продуктов (400) для определения стоимости единицы активности в $630 на один новый продукт.

Обратите внимание на то, что стоимость единицы активности не определяется по группе ≪Прочие расходы≫, потому что она содержит расходы на содержание организации и расходы на содержание простаивающих мощностей, которые не распределяются на продукты и потребителей. Общая величина прибыли должна быть больше хотя бы для того, чтобы покрыть эти нераспределенные расходы. Также обратите внимание на то, что стоимость единицы активности определяют средние расходы.

Данные таблицы на рис. 8.4 показывают, что в среднем на один заказ потребителя используется ресурсов на сумму $320, для разработки одного нового продукта — $630, на производство единицы продукции — $19 за один машино-час, на поддержание взаимоотношений с одним потребителем — $1470. Еще раз обратите внимание на то, что это средние величины. Некоторые члены команды АВС компании Classic Brass утверждали, что неправильно оценивать разработку всех новых продуктов в одну и ту же сумму $630 на продукт вне зависимости от того, сколько времени на это требуется фактически. После обсуждения всех ≪за≫ и ≪против≫ команда пришла к выводу о том, что не имеет смысла оценивать фактические усилия на разработку каждого нового продукта в настоящее время. Они решили, что выгоды от увеличения точности расчетов будут меньшими, чем разработка и поддержание функционирования более детализированной системы учета. Подобным же образом некоторые члены команды были не уверены в справедливости оценки в $1470 расходов на обслуживание каждого потребителя. Некоторые потребители непривередливы — заказывают стандартную продукцию, которая удовлетворяет их. Другие — очень требовательны и на них уходит большое количество времени работы персонала маркетинговых и управленческих служб. Каждый из членов команды был согласен с этим, однако данные, которые требовались для оценки этих затрат, в настоящее время отсутствовали. Команда решила начать внедрение системы АВС, а потом ее усовершенствовать с учетом указанных моментов.

Прежде чем идти дальше, полезно будет еще раз рассмотреть в общем процесс отнесения расходов на продукты и другие объекты затрат в системе АВС.

На рис. 8.5 представлена наглядная схема АВС для компании С1аssic Brass. Мы рекомендуем внимательно изучить ее. В частности, обратите особое внимание на то, что категория ≪Прочие расходы≫, которая включает расходы на содержание организации и расходы на содержание неиспользуемых производственных мощностей, не распределяется на продукты или потребителей.

ЭТАП 4. ОЦЕНКА НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ОБЪЕКТАМ УЧЕТА ЗАТРАТ النفقات العامة التقييم المتعلقة محاسبة التكاليف موقع

Цель изучения 4. Способность оценить величину затрат, относимых на себестоимость объекта учета на второй стадии распределении. القدرة على تقدير التكلفة لتكلفة الكائن المحاسبة في توزيع المرحلة الثانية.

Четвертый этап разработки системы АВС называется второй стадией распределения. На этой стадии стоимость единицы активности используется для того, чтобы отнести накладные расходы на продукты и потребителей. Сначала мы покажем, как расходы относятся на продукты, а затем — на потребителей.