Проблема

Компания Classic Brass, Inc выпускает продукцию двух видов для элитных яхт: стандартные пиллерсы и индивидуальные корпуса для компасов. Президент компании Джон Тауэре недавно побывал на конференции менеджеров, где обсуждалась система АВС. Вскоре после конференции он назначил совещание высшего менеджмента компании для обсуждения того, что узнал сам. Для участия в совещании были приглашены менеджер по производству Сюзэн Ричер, менеджер по маркетингу Том Олафсон и менеджер по учету Мэри Гудмэн. Президент начал совещание с раздачи отчета о прибылях и убытках компании ( т а б л . 8.1), подготовленного Мэри Гудмэн несколькими часами раньше.

Таблица 8.1. Отчет о прибылях и убытках компании

Отчет о прибылях и убытках

Выручка от реализации $3 200 000

Себестоимость реализованной продукции:

Прямые материальные расходы $975 000

Прямые трудозатраты $351 250

Производственные накладные расходы* $1 000 000 $2 326 250

Валовая прибыль $873750

Сбытовые и административные расходы:

Расходы на доставку продукции $65000

Маркетинговые расходы $300 000

Общие административные расходы $510 000 $875 500

Чистая операционная прибыль $(1250)

* В используемой компанией традиционной системе учета производственные накладные расходы распределяются

на продукцию с использованием общезаводской плановой нормы накладных расходов и машино-часов в качестве базы распределения. Уровень запасов готовой продукции не изменяется в течение пода.

Д. Тауэре: Да, это официальный отчет. Наша компания впервые за всю свою историю ≪свалилась≫ в убытки, которые составили $1250.

Т. Олафсон: Я не знаю, могли ли мы еще что-то сделать! Принимая во внимание наши успешные усилия по увеличению объема продаж корпусов, я ожидал, что мы увеличим прибыль, но никак не выйдем на убыток. Конечно, у нас оказалось меньше, чем обычно, заявок на пиллерсы из-за недавнего повышения цен на них, но . . .

Д. Тауэра: Вы считаете, что наши цены на пиллерсы слишком высоки?

Т. Олафсон: Нет, я не думаю, что наши цены слишком высоки. Я думаю, что у наших конкурентов цены слишком низки. Фактически, я бы сказал, что их цены ниже себестоимости.

С. Ричер: А почему у наших конкурентов цены ниже себестоимости?

Т. Олафсон: Они хотят увеличить свою долю на рынке.

С. Ричер: Что же хорошего в получении большей доли рынка, если они получают убытки с каждой проданной единицы продукции?

Д. Тауэре: Я думаю, что точка зрения Сюзэн обоснованна. Мэри, а что вы скажете по этому поводу?

М. Гудмэн: Если наши конкуренты назначают цены на пиллерсы ниже себестоимости, не должны ли они были начать получать убытки раньше, чем мы? Если наша компания — единственная, использующая точную информацию для принятия решений, в то время как наши конкуренты ≪блуждают в потемках≫, тогда почему мы ≪свалились≫ в убытки? К сожалению, я думаю, что это мы одни могли оказаться в роли ≪заблудившихся≫ в отличие от наших конкурентов.

Д. Тауэре: Основываясь на том, что я слышал на конференции, с этим мнением можно согласиться. Одна из презентаций на конференции касалась системы АВС. Когда докладчик начал описывать эту систему, я почувствовал себя словно на приеме у стоматолога.

М. Гудмэн: В самом деле, Джон, в течение многих лет я считала, что наша существующая система учета хороша для внешней отчетности, но ее опасно использовать для принятия внутренних управленческих решений. Похоже, именно это услышали и вы?

Д. Тауэре: Да.

М. Гудмэн: Хорошо, а согласились бы вы уделить мне время и энергию, чтобы помочь разработать систему АВС, которая пролила бы свет на проблемы, перед лицом которых мы оказались?

Д. Тауэре: Давайте сделаем это. Я хочу, чтобы каждый из вас представил одного из своих лучших специалистов для специальной ≪команды АВС≫, которая разобралась бы с себестоимостью нашей продукции.

Так же как и во многих других случаях внедрения системы АВС, команда решила, что новая система должна использоваться не взамен, а в качестве дополнительной к уже существующей системе учета, которая будет продолжать применяться для подготовки внешней финансовой отчетности. Новая же система АВС будет использоваться в целях подготовки специальных отчетов для менеджмента, помогающих ему принимать управленческие решения, такие как назначение цен на новые заказы.

Менеджер по учету построила схему, представленную на рис. 8.1, чтобы объяснить общую структуру модели членам команды. Такие объекты затрат, как продукты или потребители, являются причиной активности компании.

К примеру, заказ потребителя на корпус яхты требует выполнения работы по подготовке заявки на производство. Такая работа вызывает потребление ресурсов: бумаги и времени сотрудников. Потребление ресурсов приводит к возникновению расходов. Чем большее количество бумаги и времени затрачивается на подготовку заявки, тем больше величина расходов. Учет на основе анализа функций и измерения уровня деловой активности пытается отследить эти взаимосвязи для определения того, какое воздействие на затраты оказывают продукты и потребители.

Р И С У Н О К 8.1