10 Июля 1998 года в отдел развития бизнеса был приглашен Вильбур Донли (Wilbur Donley), который отныне должен был взять на себя руководство разработкой

новых продуктов. Прежде он занимал должность менеджера проектов в фирме, поставлявшей правительству авиационное оборудование. Там Вильбур работал в качестве ассистента менеджера проекта и в качестве менеджера проекта на протяжении пяти лет до перехода в Hyten.

Вскоре после вступления в должность Донли убедил высшее руководство Hyten рассмотреть идею расширения отдела развития бизнеса и передачи ему ответственности за формальное управление проектами. Была приглашена внешняя консалтинговая фирма для проведения семинара с целью тщательного обучения руководства и сотрудников, занимающих ответственные должности, тонкостям управления проектами.

Перед проведением семинара у Донли состоялся разговор с Фрэнком Харре-лом (Frank Harrel), менеджером по качеству и надежности, и Джорджем Хубом (George Hub), менеджером по производственному инжинирингу. Все трое обменялись информацией о своих проблемах и мнениями об управлении проектами.

Фрэнку Харрелу 37 лет, он имеет степень МВА и работает в Hyten пять лет. Он был приглашен в компанию как промышленный инженер и три года назад получил повышение, став менеджером по качеству и надежности. Джорджу Хубу 45 лет, он уже 12 лет занимает должность менеджера по производственному инжинирингу.

Вилъбур Донли: Итак, Фрэнк, в чем вы видите потенциальные проблемы, способные затруднить своевременное завершение проектов в нашем подразделении?

Фрэнк Харрел: Обыкновенные проблемы с материалами, которые существуют всегда. Мы отслеживаем качество всех материалов, поступающих к нам как в качестве образцов, так и в промышленных количествах. Также мы выборочно проверяем нашу продукцию в ходе ее изготовления и готовый товар после выпуска. Затем выполняем стопроцентную инспекцию, если обнаруживаем какие-то отклонения. Люди из отделов маркетинга и производства не осознают, сколько времени необходимо на то, чтобы проинспектировать материалы и продукты на предмет отклонений - имеющих как внутренние причины, так и внешние. При имеющемся количестве персонала необходимо очень ловко жонглировать расписаниями, чтобы успевать делать такую инспекцию во время срочных работ. Создается впечатление, что у нас появляется все больше и больше подобных работ, причем всегда в последнюю минуту, и мы вынуждены работать сверхурочно.

Вилъбур Донли: Что вы предлагаете? Координирование совместных действий с отделами маркетинга, закупок, составления расписания и производства для того, чтобы обеспечить вашему отделу возможность выполнения рутинной работы и при этом быть способным взяться за какую-то часть срочных заданий?

Фрэнк Харрел: Именно. Но у нас нет формального контакта с этими людьми. Более открытые каналы взаимодействия всем нам пошли бы на пользу.

Вилъбур Донли: Мы собираемся вводить более формальную систему управления проектами, чем та, что использовалась в прошлом. Благодаря этому все занятые в проекте отделы смогут принять участие в планировании. Итак, мы всегда будем знать о том, как функциональные отделы воздействуют друг на друга, что, в свою очередь, позволит нам избежать перекрытия работ. Мы сможем оставаться в рамках расписания и достичь эффективного сотрудничества.

Фрэнк Харрел: Это хорошо. Я с надеждой жду момента, когда распрощаюсь со старыми методами управления проектом. Надеюсь, новые будут лучше работать и создавать меньше проблем.

Вшъбур Доили: Что вы думаете, Джордж, о том, чтобы улучшить координацию действий всех отделов за счет вовлечения менеджера по формальному управлению проектами?

Джордж Хуб: Знаете, если это действительно улучшит взаимодействие отделов, я целиком за вашу идею. При нашей теперешней системе в мою задачу входит оценка стоимости и времени производства нового продукта. Когда начинается работа по его созданию, группа проектирования вносит изменения, влияющие на стоимость и расписание: неизбежны перерасход бюджета и сдвиг даты завершения. Обычно изменения не прекращаются до самой даты запуска продукта в производство. В результате отдел производства вечно оказывается крайним, поскольку нарушает график. Нам необходимо, чтобы кто-нибудь координировал работу различных отделов, предотвращая постоянные переделки уже выполненной работы. У нас, по крайней мере, появится шанс уложиться в расписание, снизить стоимость и улучшить отношения в коллективе.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ ОТДЕЛА КАДРОВ НА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

После проведения семинара по управлению проектами Сью Лайонс (Sue Lyons), директор по персоналу, и Джейсон Финней (Jason Finney), заместитель директора по персоналу, провели дискуссию, в ходе которой затронули вопросы изменения структуры организации для введения формального управления проектами вместо текущего, неформального.

СъюЛайопс: Путь изменений - нелегкий путь. Необходимо принять во внимание несколько соображений.

Джейсон Финней: Я полагаю, нам не стоит больше приглашать компетентных людей со стороны для управления проектами, утверждаемыми нашим отделом развития бизнеса. В нашей компании есть сотрудники со степенью МВА в управлении системами/проектами. Если учесть подготовку этих специалистов и знание особенностей внутренних операций в фирме, Hyten только выиграет, если мы используем наш внутренний персонал.

Сью Лайоис: Проблемы будут возникать независимо от того, пригласим мы людей или задействуем наш персонал.

Джейсон Фииней: Однако, если компания будет по-прежнему нанимать "чужаков" для работы в отделе развития бизнеса и руководства новыми проектами, наши специалисты начнут покидать нас в поисках других мест.

Сью Лайонс: Тут вы правы. Кто бы ни получил место менеджера проекта, он должен обладать квалификацией, достаточной для выполнения этой работы. Ему важно не только знать технические аспекты проекта, но уметь работать с людьми и понимать их нужды. Менеджерам проекта надлежит показывать свою заинтересованность в делах членов их команд и ставить им достойные задачи. Поскольку предстоит работать в динамичной среде, предполагающей частые изменения, менеджер проекта должен уметь жить и управлять другими в обстановке изменений. Его задача состоит в том, чтобы создать атмосферу, которая позволит людям лучше приспосабливаться к изменениям их окружения. В одном только нашем отделе необходимы такие преобразования, которые будут в высшей степени значимы для удовлетворенности работников и успеха проектов. Люди должны чувствовать, что с ними ведут честную игру, особенно в том что касается оценки их труда. Может ли функциональный менеджер быть единолично ответственным за оценку, если он, быть может, ни разу не видел того или иного функционального работника на протяжении работы по проекту? Функциональный менеджер, скорее всего, не знаком со всеми работниками, задействованными в проектах компании.

Джейсон Финней: В таком случае функциональному менеджеру придется связаться с менеджером проекта и получить необходимую информацию у него.

Сью Лайонс: Во многом это рискованно. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда менеджер проекта и функциональный менеджер смотрят на одни и те же вещи по-разному. Допустим, они оба находятся в одном и том же ранге - ни один не подчинен другому. И вот они не сошлись во мнениях относительно содержания выполняемой работы или ее качества. Функциональный работник попадает в неловкую ситуацию. Ему приходится угождать тому, кто подписывает его отчет о результатах и дальнейшем выполнении проекта. Это может вынудить менеджера проекта порекомендовать невысокую оценку данного работника вне зависимости от того, каков был его реальный вклад в проект. Или предположим, что сотрудник был введен в проект пару недель назад и большую часть времени работает в одиночку, не имея возможности увидеть своего менеджера проекта. Последний, возможно, сообщит функциональному менеджеру, что сотрудник работал средне, даже если тот проделал свою работу великолепно. А все из-за недостатка общения. И что делать в том случае, когда менеджер проекта, зная работника лично, стремится завысить или занизить оценку, опираясь на свои симпатии или антипатии?

Джейсон Финней: Такое ощущение, что вы в курсе многих трудностей, которые несет управление проектами.

СъюЛапонс: На самом деле нет, но я посетила семинар по управлению проектами и после этого решила самостоятельно пополнить образование. Семинар был очень хороший, и, поскольку по этой теме не очень много написано, я позвонила нескольким коллегам и поинтересовалась их мнением относительно управления проектами.

Джепсон Финней: Что же вы выяснили?

СъюЛайопс: Что на самом деле организацию ждет еще больше проблем с кадрами. Возьмем, например, такой случай. Менеджер проекта представляет функциональному менеджеру отличную характеристику сотрудника. Функциональный работник осведомлен об этом и чувствует, что поощрение лает ему право получить солидную прибавку к зарплате. Однако функциональный менеджер по каким-то причинам его игнорирует. Или вот еще: в некоей фирме, практикующей управление проектами, менеджер по персоналу попал в неприятную ситуацию, когда менеджер проекта определил для одного сотрудника круг обязанностей, соответствующий более высокому рангу. Сотрудник прекрасно справился с этими обязанностями, проделал выдающуюся работу и ожидал существенного увеличения зарплаты или повышения по службе.

Дж.ейсон Финней: Ну, все справедливо, не так ли?

СъюЛайонс: Так-то оно так, только этой справедливости он не дождался. Функциональный менеджер дал среднюю оценку, мотивируя ее тем, что менеджер проекта не имел права возлагать на работника дополнительные обязанности, не посоветовавшись предварительно с функциональным менеджером. И что мы имеем? Недовольного сотрудника, готового искать работу в другом месте. Лесть и такие функциональные менеджеры, которые дают повышенную прибавку к зарплате только тем работникам, которые, оставаясь в функциональном отделе, создают им хорошую репутацию.

На сегодняшний день я предугадываю несколько изменений. Первое - изменение отношения к формальному управлению проектами и процедурам принятия на работ)". У нас в Hyten ведется управление проектами, но оно организовано на неформальной основе. Организовав его формально, мы, думаю, оказали бы компании большую услугу. Если мы будем искать менеджеров внутри, то сэкономим время и деньги. Я смогу посвятить больше времени и сил составлению сетки зарплат и должностных инструкций. Скорее всего, придется пересмотреть наши формы оценки - в своем нынешнем виде они неадекватны. Возможно, нам понадобится разработать несколько форм оценки: од!гу для менеджера проекта, которую он будет заполнять и вручать функциональному менеджеру, и другую для функционального менеджера, которую он будет представлять в отдел кадров.

Джексон Финней: Это может вызвать новые проблемы. Когда менеджер проекта должен заполнять свою форму оценки - во время работы над проектом или после его завершения?

Сью Дайте: Полагаю, после завершения. Так мы избежим ситуаций, когда работники, чувствующие, что их недооценили, ищут возможности саботировать проект или работать ему во вред- Если кто-либо сочтет, что его труд оценен несправедливо, и решит не появляться несколько дней на работе, именно эти несколько дней могут оказаться критически важными для жестко привязанных ко времени проектов!

Джейсон Финьеп: Как оценивать работников, работающих над несколькими проектами одновременно? Это отнюдь не просто в случае, если работник горит энтузиазмом по отношению к одному проекту в ущерб остальным. Люди могут вкалывать на той работе, которая им нравится, и халтурить, если проект им неинтересен. Далее, некоторые сотрудники функциональных отделов могу? выполнять свою плановую работу и помимо этого работать в проекте сверхурочно. И разве в наших проектах не задействованы одновременно штатные и внештатные сотрудники?

Съю Лапонс: Теперь вы понимаете, что я имею в виду? Мы не можем с ходу включиться в дело управление проектами и ожидать, что вся дорога будет усеяна розами. Изменения неизбежны. Никому еще не удавалось запрячь телегу впереди лошади.

Джейсон Финней: Я осознаю это, Сью, но у нас есть несколько человек со степенью МВА и с опытом управления проектами в Hyten. Я думаю, что если мы подойдем к этом\^г вопросу систематически, то вполне сможем вместе вытянуть проект.

СьюЛайонс: Вот и хорошо, Джейсон. Мне приятно видеть, что вы выступаете за формальное управление проектами. Нам придется ввести высшее руководство в курс дела по этой теме. Мне бы хотелось, чтобы вы помогли координировать процесс беспристрастной оценки нашего персонала и разработать соответствующие формы оценки.

ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТДЕЛОВ НА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Генеральный менеджер усилиями отдела кадров организовал конфиденциальные интервью с различными менеджерами, решив выяснить мнения о концепции формального управления проектами. Интервьюируемым был задан вопрос: "Как управление проектами повлияет на ваш отдел?". Ответы различных менеджеров на этот вопрос приводятся ниже.

Фрэнк Харрел (Frank Harrel), менеджер по качеству и надежности.

Управление проектами - это на самом деле координация ресурсов функциональных отделов, направленная на достижение целей проекта, то есть соответствие

расписанию, стоимости и качеству. Следовательно, взаимодействие персонала становится важным компонентом успеха проекта. Если говорить о контроле качества, это означает изменение такого отношения, при котором качество становится синонимом выявления дефектов и тем самым больше мешает выпуску продукции, чем помогает. Новое отношение к контролю качества подразумевает взаимодействие с другими отделами для уменьшения проблем, связанных с производством продукта. Управление проектами уменьшает объемы оптимизации на низких уровнях иерархии и стимулирует сотрудничество. Могут быть достигнуты как цели компании, так и цели отдела. Управление проектами положит конец тому, что называется "за деревьями не видеть леса".

Гарольд Грапмз (Harold Grimes), менеджер завода.

Я полагаю, что формальное управление проектами прибавит нам больше работы, чем долгосрочных выгод. Практика показывает, что мы чаще приглашаем на новые должности людей со стороны, чем из нашего коллектива. Кто будет нанят на должности по управлению проектами? Мы и так сталкиваемся с недовольством тех, кому приходится обучать новичков всем тонкостям работы. По моему мнению, на должности по управлению проектами следует назначить наших служащих, имеющих степени МВА и подготовку в данной области, а не приглашать "чужаков". Наша теперешняя система работала бы превосходно, если бы отдел развития бизнеса назначил надолжности менеджеров проектов наших людей.

Герман Холя (Herman Hall), директор отдела по развитию информационных

систем.

У меня нет возражений по внедрению формального управления проектами в нашей компании. Но я не верю, что в ближайшие несколько лет мы сможем наладить систему отчетности, необходимую для сопровождения такой структуры управления. Поясню свою позицию: большая часть моего персонала глубоко вовлечена в текущие проекты. Мы сейчас работаем над инсталляцией мини-компьютеров и онлайновых терминалов по всему заводу. Выполнение этих проектов было отложено из-за задержки в поставке нового оборудования, саботажа работников и различных проблем, сопровождающих любое начинание. В результате одна группа признается в том, что на шесть месяцев отстает от расписания, а другая, хотя и укладывается в расписание, на 18 месяцев отклонилась от планируемой даты завершения. Остальной персонал, подотчетный мне и в настоящее время прикрепленный к вспомогательным проектам, состоит из двух системных аналитиков, которые вот-вот выйдут на пенсию, и двух сравнительно неопытных программистов. Как видите, если мы не разобьем существующие проектные команды и не позволим двум проектам отставать все сильнее и сильнее, нам будет довольно трудно собрать команду для другого проекта.

Еще одна проблема состоит в том, что даже если бы я набрал персонал для второго проекта, на установку адекватной информационной системы могло

бы уйти до двух лет. Требуется время на разработку системы, которая сможет собирать данные из всех функциональных областей. И эта проектировочная работа должна быть выполнена до начала фактического программирования и тестирования системы. Наконец, потребуется какое-то время на ее отладку и внесение необходимых расширений. Мы не смогли бы обеспечить вычислительную поддержку столь внезапных и быстротекущих изменений в управлении проектами.

БобГаствелл (Bob Gustweil), менеджер по расписаниям.

Я рад слышать об идее формального управления проектами, но думаю, что при ее внедрении неизбежно возникнет ряд проблем. Некоторые люди здесь, вокруг нас, привыкли к сложившемуся положению вещей, и оно им нравится. Для наемного работника совершенно естественная реакция - сопротивляться любым изменениям в стиле и подходе к управлению.

Что же касается отдела составления расписаний, об этом можете не волноваться. Мои подчиненные будут приветствовать переход к формальному управлению проектами. Я рассматриваю эту форму управления как способ минимизировать, если не устранить вовсе, изменения в расписаниях. Потребуется, конечно, более тщательное планирование, в котором должны принимать участие как менеджеры отделов, так и менеджеры проектов. Система распределения приоритетов должна функционировать на корпоративном уровне. Вы можете рассчитывать на нашу поддержку, потому что мне надоело постоянно разрываться между отделами производства и продаж.

Джон Рич (John Rich), директор по инжинирингу.

Мне кажется, что управление проектами только внесет путаницу. Сейчас у нас имеется отработанная цепочка выверенных операций. Инженерный отдел, будучи технически ориентированным, просто не может получать указания ни от кого со стороны. Офис проекта будет всячески урезать спецификаци-онные параметры лишь для того, чтобы сэкономить время и деньги. Наши продукты слишком высокотехнологичны, чтобы мы могли позволить расписаниям и бюджетам влиять на результаты инженерной деятельности.

Пригласить кого-либо извне - еще более неудачный вариант. Полагаю, что формальное управление проектами не следует внедрять в Hyten. Проекты всегда возглавлялись инженерным отделом, и давайте оставим все как есть. Зачем менять методику, которая держит нас на плаву?

Фред Канкл (Fred Kuncl), представитель инженерного отдела завода.

Я тут подумал о компромиссах, которых потребует введение формального управления проектами, и пришел к выводу, что инженерный отдел завода не сможет с ними смириться. Деятельность нашего отдела протекает в непредсказуемых обстоятельствах, которые иногда подразумевают резкую смену приоритетов в функциях продукта. Мы должны быстро и адекватно отвечать на вспомогательные операции, имеющие прямое отношение к производственным

процессам. Кроме того, инженерный отдел завода несет ответственность за выполнение важных операций обслуживания и за внутризаводские строительные проекты.

Управление проектами затруднит нашу деятельность, поскольку обязанности по проектам лягут дополнительной нагрузкой на плечи наших служащих. Я против управления проектами, потому что чувствую, что это не а интересах компании. Оно ослабит функциональную специализацию нашего отдела, поскольку требует перекрестного использования ресурсов, людей, ведения переговоров о получении ресурсов, жизненно важных для инженерного отдела.

Билл Кнапп (Bill Knapp), директор по маркетинг;'.

У меня такое чувство, что прошедший семинар оказался небесполезен. Формальное управление проектами могло бы принести выгоды Hyten. Наша организация все время вынуждена прилагать усилия более чем водном направлении. Чтобы преуспевать на сегодняшнем рынке, мы должны уделять всем своим продуктам самое пристальное внимание. Формальное управление проектами - хороший способ добиться индивидуального подхода к каждому продукту компании. Управление проектами могло бы принести особый успех в силу большого разнообразия наших линеек продуктов. Организация нуждается а эффективном распределении ресурсов между продуктами, проектами и рынками. Мы не можем позволять дорогостоящим ресурсам простаивать. Перекрестное использование ресурсов и, соответственно, необходимость ведения переговоров об их получении обеспечат их эффективное использование, что в конечном счете соответствует интересам организации.

Мы больше не можем себе позволить управлять проектами неформально. Мы выпускаем настолько разнообразные продукты, что к ним нельзя относиться одинаково. Каждый продукт удовлетворяет определенным нуждам. Кроме того, сам характер командной работы укрепил бы нашу организацию.

Стэнли Грант (Stanley Gram), контролер.

По моему мнению, формальное управление проектами может принести выгоды нашей организации. Однако руководству не следует надеяться, что идеи управления проектами будут немедленно приняты всеми функциональными менеджерами и функциональными работниками, включая работников финансового отдела.

Внедрение формального управления проектами в Hyten также могло бы оказать влияние на нашу систему контроля стоимости и систему внутреннего контроля.

Методики контроля стоимости должны быть формализованы и применены. Отделу бухгалтерии в этом случае понадобится 1) тщательно сводить все итоговые отчеты о стоимости в пакеты работ; 2) готовить отчеты о соответствии стоимости для лиц, принимающих технические решения; 3) аппроксимировать данные отчетов и 4) концентрироваться на основных проблемах

и благоприятных возможностях. В ходе управления проектами отчеты о соответствии стоимости готовятся тогда, когда различные функциональные отделы - инжиниринга, производства и маркетинга - принимают технические решения о том, какое действие предпринять. Обычные бухгалтерские отчеты не отражают влияния этих технических решений на стоимость до тех пор, пока не оказывается поздно что-либо пересматривать. Нам придется представлять менеджеру проекта отчеты о соответствии стоимости перед каждым принятием решения, чтобы он мог своевременно отследить тот момент, когда стоимость начнет выходить из-под контроля. Только получая такие отчеты регулярно и своевременно, менеджер проекта сможет предпринять необходимые действия по исправлению ситуации и сделать выводы о приблизительном влиянии каждого технического решения па стоимость. Однако подготовка этих отчетов может потребовать привлечения дополнительного персонала и приобретения новых навыков сотрудниками нашего отдела.

Вдобавок ко всему сказанному, внедрение формального управления проектами могло бы увеличить степень нашей финансовой ответственности. Нам понадобилось бы проводить аудит проектов, готовить периодические сравнения фактических и планируемых затрат, фактического и планируемого распределения человеческих ресурсов, обновление перспективных оценок и расписаний финансирования, а также программы улучшения стоимости для спонсора.

Что касается внутреннего контроля, нам потребуется пересмотрегь и модифицировать существующую систему, чтобы она смогла удовлетворять целям организации по части управления проектами. Потребуется провести тщательное изучение и оценивание существующих процедур внутреннего контроля, чтобы определить глубину аудита. Также будет важно в любой момент времени иметь полное представление о любом проекте, выполняемом в Hyten.

Я выступаю за внедрение формального управления проектами, подразумевая, что руководство выделит для нашего отдела дополнительные ресурсы, чтобы мы смогли выполнять новые задачи и обязанности.

После этих интервью Сью Лайопс провела беседу с Вильбуром Донли о возможности внедрения формального управления проектами. Она сделала такое заключение:

Вы видите, что независимо от того, насколько сильна поддержка формального управления проектами, генеральный менеджер, скорее всего, не позволит нам ввести его из опасения, что оно повлияет на производительность и эффективность работы отдела автомобильных компонентов.

ВОПРОСЫ

1. Каковы самые общие проблемы, с которыми сталкивается руководство Hyien в процессе принятия формализованного управления проектами?

(Включите в рассмотрение трудности во взаимоотношениях и проблемы личногосвойства.)

2. Как вы считаете, привел ли кто-нибудь из менеджеров весомые аргументы в пользу того, что формальное управление проектами не нужно организа ции?

3. Имеются ли веские причины, по которым Hyten должна перейти к фор мальному управлению проектами?

4. Разумен ли принятый в Hyten подход к внедрению формального управле ния проектами?

2. Сделано ли в Hyten что-то неправильно?

2. Должно ли формальное управление проектами давать работникам больше возможностей служебного роста?

3. Покажет ли формализованное управление проектами со всей ясностью, что отдел развития бизнеса перехватил полномочия у других групп?

4. Были ли сотрудники со степенями МВА использованы в качестве менедже ров проектов?

5. Верно ли, что персонал организации в большинстве своем концентриро вался на недостатках формального управления проектами, а не на его пре имуществах?

10. Чего главным образом опасаются работники компании, рассматривая идею формального управления проектами?

11. Нужно ли убеждать руководство принять управление проектами до его внедрения?

12. Может ли случиться, что ряд групп, поддерживающих управление проек тами, не сумеет сразу же уделить должное внимание столь существенной перемене в организации?

13. Верно ли, что введение управления проектами грозит функциональным менеджерам утратой лояльности со стороны их подчиненных?

14. Какие рекомендации вы могли бы дать Hyten Corporation?

15. В каком случае легче ввести единую методологию управления проектами: после того как компания примет формальное управление проектами либо в период применения неформального управления?

16. Легче или труднее выполнять стратегическое планирование управления проектами при наличии формального подхода к управлению проектами?

Ситуация 10 Como Tool and Die (A)

Описание этой вымышленной ситуации приводится в книге Kerzner H. Applied Project Management: Best Practices on Implementation. New York: John Wiley, 2000, pp. 420-423.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Компания Como Tool and Die была поставщиком второй очереди по автомобильным деталям. Ее крупнейшим заказчиком являлась Ford Motor Company. О Como сложилась репутация поставщика качественного товара. В 1980-е и в начале 1990-х годов бизнес Сото активно развивался, и обусловливала этот процесс приверженность идее качества. Основной акцент делался на производственные операции; предпринималось несколько попыток внедрить управление проектами. Всю работу контролировали линейные менеджеры, которые чаще были перегружены, чем недогружены работой.

Культура Сото подверглась резкой встряске в 1996 году. Летом того года Ford Motor Company утвердила четыре задачи при разработке продуктов для поставщиков первой и второй очереди:

• сократить время разработки на 25-35%;

• сократить внутренние ресурсы на 30-40%;

• уменьшить время изготовления и стоимость прототипов на 30-35%;

• обеспечивать непрерывное снижение затрат и улучшение процессов.

Эти задачи были направлены на то, чтобы уровень поставщиков второй очереди поднялся до уровня поставщиков первой очереди, и на то, чтобы повысить ответственность всех поставщиков за разработку автомобилей, их запуск и производство, за улучшение процессов работы и снижение стоимости. Ford Motor Company отвела на выполнение вышеперечисленных целей 24 месяца. В намерения Ford входило создание глобальной децентрализованной системы разработки автомобилей, которая только выиграла бы от повышения эффективности и расширения технических возможностей первичных производителей оборудования¹, а также налаживания инфраструктуры между поставщиками.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЛИНИИ

В Сото осознали, что больше нельзя строить свое конкурентное преимущество исключительно на качестве. Рынок изменился. Стратегический план Сото состоял теперь в том, чтобы сохранить свою позицию лидера и в XXI веке. Этот план включал четыре следующих элемента:

• выход на рынок первыми (ускорение разработки и изготовления необхо димых продуктов);

• гибкие процессы (быстро подстраиваемые к вносимым в модели измене ниям);

• гибкие продукты (способные занимать разные ниши, использующие раз деляемые производственные платформы и способную к быстрым измене ниям методологию);

• экономичное производство (низкие издержки, высокие качество/скорость и глобальная экономия).

Внедрение стратегии требовало небывалой эффективности системы управления проектами, но изменение 60-летней культуры ради поддержки управления проектами - задача нелегкая.

Президент компании создал специальную комиссию по изучению данного вопроса. Ей предстояло проанализировать возможность и последствия для корпоративной культуры перехода к системе неформализованного управления Проектами. Президент понимал, что управление проектами неизбежно изменит культуру и, можно даже сказать, заменит ее, поэтому аспекты корпоративной культуры волновали его Ь первую очередь. Комиссия выработала И представила президенту следующий список относящихся к делу положений:

• существующие технические и функциональные отделы а настоящее время не обеспечивают адекватной систематической поддержки проектов, так

как цели отделов и работающих в них людей не совпадают с целями проектов и заказчиков;

• высшее руководство должно декларировать отход от традиционного "управ ления через препятствия" и открыто признать важность управления про ектами, командной работы и передачи полномочий как пути в будущее;

• компания должна основать систему спонсирования проектов, которая ока зывала бы поддержку менеджерам проектов, возлагая на них ответствен ность и облекая их соответствующими полномочиями;

• компания должна обучать менеджеров управлению проектами и рисками, а также давать им знания о том, какие изменения корпоративной культуры повлечет за собой межфункциональная поддержка проектов. Следует ука зать и тот факт, что теперь в интересах функционального менеджера выделить менеджеру проекта необходимые ресурсы на время, требуемое для выполнения работы;

• компания должна расширять использование информационных систем, обеспечивающих накопление и обработку информации о ходе выполне ния проекта (о соответствии расписанию и стоимости), необходимой для принятия решений и урегулирования проблем;

• существующая неформализованная корпоративная культура может быть сохранена при использовании управления проектами для отслеживания хода выполнения работ и анализа стоимости. Бюрократия, канцелярщи на, потери времени должны быть ликвидированы благодаря расширению информационного взаимодействия, введению стандартных методик и со гласованию целей в управлении проектами.

Комиссия в целом поддержала идею неформализованного управления проектами и выразила надежду, что все проблемы кооперативной культуры могут быть решены. Также были идентифицированы четыре критических риска и предложены методы реагирования:

• доверие к другим и к системе:

- реагирование. Обучение в процессе управления проектами и объяснение выгод, которыми оно сопровождается. Обучение межличностному об щению с целью обеспечить взаимное доверие и исполнение обещаний может лечь в основу новой корпоративной культуры;

• преобразование 60-летней традиции вертикальней отчетности в горизон тальное управление проектами:

- реагирование. Высшее руководство должно поощрять программу внедре ния управления проектами - участвовать в обучении и полностью под держивать усилия по внедрению управления проектами в масштабах всей организации, проявляя при этом терпение и благосклонность. Только так могут быть созданы новые взаимоотношения;

• ограничения, определяемые производственными мощностями и внутрен няя конкуренция за обладание ресурсами:

- реагирование. Предстоит работать совместно с менеджерами, чтобы по нимать природу ограничений и разрабатывать альтернативные планы достижения успеха. Должны быть продуманы варианты внешней под держки при нехватке ресурсов;

• непоследовательность и бессистемность в применении методики управле ния проектами после ее внедрения:

- реагирование. Следует четко объяснить, что управление проектами отны не является корпоративной культурой организации и что ответствен ность за ее поддержание несет каждый менеджер. Необходимо признать, что внедрение управления проектами будет главным критерием при раз работке планов поощрений менеджеров. Строится модель проекта, и на ее примере рассматриваются результаты предпринимаемых действий.

Президент осознавал, что управление проектами и стратегическое планирование взаимосвязаны. Он поинтересовался, что произойдет, если бизнес начнет строиться на новой основе. Могут ли высокие достижения в управлении проектами расширить его еще больше? Чтобы ответить на этот вопрос, президент подготовил список конкурентных преимуществ, которые могли бы быть достигнуты благодаря высокоэффективному управлению проектами:

• методики управления проектами и навыки должны быть улучшены, осо бенно для крупных и сложных проектов;

• расширение круга поставщиков компонентов и инструментов могло бы обеспечить дополнительные производственные мощности;

• повышение прибыльности достижимо как за счет экономии средств, так и за счет более эффективного использования менеджеров проектов и ква лифицированных работников - путем сбалансированного распределения рабочей нагрузки и выравнивания процесса производства;

• более выгодные закупки возможны за счет увеличения объема закупок и правильного выбора поставщиков;

• скоординированная работа, своевременная подготовка отчетов о состоянии проектов и проактивный (упреждающий) подход к решению потенциальных проблем необходимы для соблюдения расписаний, бюджета и оправдания ожиданий потребителей;

• эффективное управление проектами применительно к большому количеству поставщиков обеспечит поддержку развития бизнеса, увеличение капита ла, внутреннего инструментального обеспечения и рост производственных мощностей.

Итак, машина была приведена в движение. Президент и его кабинет провели встречу со всеми сотрудниками Como Tool and Die, на которой обсудили вопросы перехода к управлению проектами. Президент подчеркнул, что он хочет внедрить в фирме работоспособную систему управления проектами в течение 36 месяцев.

ВОПРОСЫ

1. Был ли у Como Tool выбор; принимать или не принимать управление про ектами как новую корпоративную культуру?

2. Насколько большое влияние должен иметь заказчик на процесс и способ управления проектами, применяемые исполнителем?

3. Правильное ли решение приняли в Сото, обратив основное внимание на вопросы корпоративной культуры?

4. Разумно ли установлен срок 36 месяцев с практической точки зрения?

5. Как бы вы оценили вероятность успеха Сото?

6. Какие опасности существуют в том случае, когда ваши заказчики более све дущи в области управления проектами, чем вы?

7. Возможно ли, что ваши заказчики (учитывая их реальное знание управле ния проектами) будут влиять на способы стратегического планирования в вашей организации?

8. Следует ли предоставить заказчику, особенно если он имеет немалое влия ние, право вмешиваться в процесс стратегического планирования в орга низации? Если да, то в чем именно должно выражаться его участие?

Ситуация 11 Como Tool and Die (B)

Описание этой вымышленной ситуации приводится в книге Kerzner H. Applied Project Management: Best Practices on Implementation. New York: John Wiley, 2000, pp.424-425.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

К 1997 году Сото достигла частичного успеха в реализации управления проектами. Время разработки продуктов было сокращено на 10% вместо планируемых 25-35%. Внутренние ресурсы уменьшились только па 5%, время и стоимость разработки прототипов - па 15% вместо ожидаемых 30-35%.

Заказчики Сото по автомобильному бизнесу не были довольны медленным развитием компании и ее относительно незрелым подходом к управлению проектами. Изменения происходили, но недостаточно быстро, чтобы порадовать клиентов. Впрочем, согласно своему 36-месячному плану, Сото двигалась нормальными темпами. Возникла дилемма: или заказчикам придется гкдать еще два года, пока Сото достигнет намеченных показателей, или следует ускорить процесс.

FORD ПРЕДСТАВЛЯЕТ УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ

Летом 1997 года компания Ford объявила своим поставщикам, что она вводит систему "блочного" управления. Все металлические детали новых автомобилей

группировались по трем или четырем большим блокам, для каждого из которых назначался поставщик - руководитель блока, отвечающий за все детали в данной группе. Чтобы уменьшить время разработки системы и привлечь к сотрудничеству поставщиков, Ford объявила, что в дальнейшем заказы будут размещаться не на основе ценовой конкуренции. Затем предстояло заключить соглашения о ценах на продукцию, о стоимости обработки и времени изготовления с учетом стоимости инженерных работ. Руководители блоков должны были выбираться на основе их способности к управлению проектами и программами, к координации, проведению анализа осуществимости Проектирования и изготовления прототипов, анализа возможностей инструментальной обработки, тестирования и производства узлов и сборок. Руководители блоков должны были выполнять обязанности поставщиков второй очереди и координировать процесс создания автомобилей как совокупность нескольких проектов, находящихся на различных стадиях процесса разработки - изготовления - запуска.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЛИНИИ: 1997 ГОД

Ford Motor Company заявила, что выбор руководителей групп до следующего года не будет осуществляться (то есть идея вступит в силу только в новом году). К сожалению, план Сото по достижению наивысших результатов управления проектами не предполагалось выполнить целиком к тому времени, а потому шансы этой фирмы попасть в руководители блока были весьма призрачными.

Автомобильное подразделение Сото не являлось слабым звеном в цепи. Руководство полагало, что компания сможет выжить на вторых ролях, но возможность ее дальнейшего роста при этом ставилась под вопрос. Руководи-гели групп могли счесть, что гораздо эффективнее будет образовать вертикально-интегрированную структуру и самим производить детали, которые до этого выпускала Сото. Это могло привести к разрушительному результату для компании. Такая альтернатива была неприемлемой.

Вторая альтернатива предполагала, что Сото открыто заявит Ford Motor Company о своем желании участвовать в конкурсе кандидатов на назначение руководителем блока. Если бы Сото была выбрана, ее система управления проектами должна была бы обеспечить:

• большую способность к координации операций, чем предполагалось раньше;

• интеграцию параллельного инжиниринга с существующей методологией управления проектами;

• децентрализацию организации, благодаря чему расширятся рабочие отно шения с заказчиками;

• более тщательное планирование распределения ресурсов с целью дости жения более высокой производительности труда;

• активное внедрение упреждающего планирования и принятия решений;

• избежание потерь времени и понижение стоимости с параллельным обес печением своевременной поставки заказов.

Существовало два серьезных риска, сопряженных с желанием Сото стать руководителем блока. В этом случае компания оказалась бы под существенно большим давлением по части соответствия стоимости и расписаний. Большинство ее ресурсов оказалось бы вовлечено в координационную деятельность, а не в разработку новых продуктов. Таким образом, возможность предоставления дополнительных услуг заказчикам была бы минимизирована. Наконец, если бы Сото не оправдала ожиданий своих заказчиков в качестве руководителя блока, это могло бы привести к потере всего автомобильного сектора бизнеса.

Было принято решение информировать Ford об интересе Сото к роли руководителя блока. Теперь в Сото осознали, что первоначальный 36-месячный план достижения отличного качества управления проектами должен быть реализован за 18 месяцев. У всех возник вопрос: "Как?".

ВОПРОСЫ

1. Какая движущая сила направляла Сото к достижению отличного качества управления проектами до того, как было сделано объявление о введении управления группами? Какова движущая сила сейчас?

2. Как может Сото ускорить процесс обучения, чтобы достичь отличного качества управления проектами? Какие шаги следует предпринять руко водству, принимая во внимание прежде накопленный опыт?

3. Каковы шансы фирмы на успех? Обоснуйте свой ответ.

4. Следует ли Сото вступать в состязание за право стать руководителем блока?

5. Может ли решение о том, чтобы стать руководителем блока, изменить спо собы стратегического планирования для управления проектами в Сото?

6. Может ли решение о том, чтобы стать руководителем блока, вызвать не медленные изменения единой методологии управления проектами, исполь зуемой в Сото?

7. Если единая методология управления проектами уже существует, насколь ко трудно будет произвести в ней глобальные изменения и какое возмож ное сопротивление этому процессу может встретить руководство?

Ситуация 12. Масоп, Inc.

Описание данной ситуации заимствовано из книги Kerzner H. Applied Project Management: Best Practices on Implementation. New York: John Wiley, 2000, pp. 431-432.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Компания Macon имела 50-летний стаж в области разработки тестового оборудования для шинной промышленности. Исторически сложилось так, что фирма состояла из изолированных отделов, а у ее линейных менеджеров была очень узкая специализация. В Macon существовало два главных технических отдела: машинного и электронного инжиниринга. Оба отдела отчитывались перед вице-президентом по инжиниринг)', специалистом в области машинного инжиниринга. По этой причине все проекты компании рассматривались с точки зрения перспектив в данной области. Важность электронных систем в тестовом оборудовании часто занижалась, хотя на самом деле именно электронные системы обеспечивали тестовому оборудованию Масоп преимущество перед конкурирующими продуктами.

В связи с сильной автономией отделов существовала вггутренняя конкуренция. Линейные менеджеры часто соперничали друг с другом, не обращая внимания на интересы фирмы. Каждый надеялся, что другой окажется виновен в задержке проекта, вместо того чтобы избегать простоев совместными усилиями. Даты завершения смещались, менеджеры показывали друг на друга пальцем, но дела это не улучшало.

Сервисный отдел одной из фирм-клиентов Масоп всегда обвинял инженерный отдел Масоп во всех бедах заказчика. Если установка была собрана неправильно,

вину приписывали инженерному отделу, который не предоставил достаточно ясной документации. Если узел ломался, опять же кивали на инженерный отдел, который неправильно его спроектировал. Неважно, какая неисправность случалась в работе, - служба сервиса клиента наперед знала, кто виновен.

Как и следовало ожидать, инженерный отдел вечно упрекал отдел производства - за то, что оборудование было собрано неправильно или за то, что качество продуктов не соответствует нормам. Инженеры разрабатывали продукт и затем перебрасывали его "через забор" отделу производства, не утруждая себя даже походом в цех - посмотреть, как идут дела, помочь в сборке. Сообщения об ошибках и рекомендации отдела производства в адрес отдела инжиниринга игнорировались. Инженеры воспринимали сборщиков как людей, не способных улучшить конструкцию.

Отдел производства осуществлял сборку продукта и отправлял результат заказчику. Часто сборщики замечали огрехи проектирования и могли бы вносить изменения в дизайн, не привлекая инженеров, но это означало серьезные проблемы с документацией. Служба сервиса позже уведомила бы инженерный отдел, что документация неверна; никому не был нужен очередной внутренний конфликт.

Президент Масоп твердо верили возможности управления проектами. К сожалению, подчиненные оставались глухи к его наставлениям. Корпоративная культура была слишком сильна, проекты позорно проваливались. Некоторые неудачи формально объясняли недостатком спонсорской поддержки или недобросовестным отношением линейных менеджеров. Один проект потерпел фиаско из-за неспособности лидера проекта контролировать содержание: объем работ постоянно увеличивался безо всякой оглядки на дату завершения. Оценки проектов основывались на инстинктивном ощущении, а не на четких количественных данных.

Задержка дат поставки вызывала все большее разочарование заказчиков. Они начали приставлять к проектам своих менеджеров в качестве "надсмотрщиков", обязанных следить за соблюдением их интересов. Основная задача этих людей состояла в том, чтобы обеспечить поставку оборудования в срок и в полной комплектации. Участие заказчиков в проектах стало гораздо более заметным, чем когда-либо раньше.

Президент решил, что необходимо что-то предпринять, чтобы добиться успехов в управлении проектами. Вопрос состоял в следующем: что предпринять и когда?

ВОПРОСЫ

1. Откуда придет наибольшее сопротивление введению управления проектами?

2. Какой план следует разработать для достижения отличного качества в управ лении проектами?

1. Сколько времени потребуется для достижения той или иной степени ка чества н управлении проектами?

2. Объясните, какие потенциальные риски угрожают Масоп в том случае, если знания ее клиентов в области управления проектами возрастут, а знания Масоп останутся на текущем уровне.

Ситуация 13. The Trophy Project

Описание данной ситуации заимствовано из книги Kerzner H. Applied Project Management, Scheduling and Controlling, 6th ed. New York: John Wiley, 1998, pp. 298-300.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Злополучный проект под названием Trophy Project с самого начала испытывал проблемы. РаЙхарт (Reichart), ассистент менеджера проекта, был вовлечен в работу с фазы разработки концепции. Когда компания приняла Trophy Project, РаЙхарта назначили менеджером проекта. Расписание начало срываться с первого же дня, да и расходы были чрезмерными. Райхарт обнаружил, что функциональные менеджеры требуют оплатить им время, которое они должны посвящать Trophy Project, а на самом деле уделяют своим проектам. Когда он пожаловался на это, ему велели не вмешиваться в вопросы распределения ресурсов функциональными менеджерами и расходов по проекту. Приблизительно спустя шесть месяцев у РаЙхарта запросили отчет о состоянии выполнения проекта. Отчет должен был лечь на стол руководства подразделения и корпорации.

Менеджер воспользовался возможностью излить душу. В отчете он привел убедительные доказательства того, что проект отстает от расписания на один полный год. Команда РаЙхарта, по представлению линейных менеджеров, была не в состоянии двигаться в требуемом темпе, не говоря уж о том, что нужно было наверстывать упущенное время. Оценка стоимости проекта на момент его завершения превосходила бюджет проекта как минимум на 20%. Это была первая возможность РаЙхарта описать ситуацию людям, которые имели достаточно полномочий для ее исправления. Результат честной беспристрастной оценки

проекта менеджером был весьма предсказуемым. Руководство узнало об истинном положении дел, а линейные менеджеры поняли, что им придется приложить определенные усилия для выполнения проекта. О большинстве проблем в отчете шла речь, и они могли быть решены путем подбора соответствующего персонала и ресурсов. Руководство приняло решение о проведении корректирующих мер и выделении дополнительного персонала, чтобы дать Райхарту шанс спасти программу.

Результаты оказались вовсе не те, каких ожидал Райхарт. Он больше не отчитывался перед проектным офисом, докладывая о положении дел непосредственно директору по производству. Интерес руководства корпорации к проекту чрезвычайно повысился. Каждый понедельник в 7:00 утра проводилось заседание, на котором необходимо было представлять подробный отчет о состоянии проекта и планы по его спасению. Райхарт обнаружил, что он начинает тратить больше времени на подготовку документов к этим заседаниям, чем на фактическое управление проектом. Основная идея корпорации состояла в том, чтобы уложить проект в рамки расписания. Райхарт провел много времени, подготавливая план корректировки и формулируя требования к человеческим ресурсам, необходимым для возвращения проекта в рамки расписания.

Для более тщательного отслеживания хода выполнения проекта был назначен ассистент менеджера. Он определил, что на Trophy Project благотворно повлияет использование компьютерных программ для анализа проблем и отслеживания состояния проекта. Руководство предоставило в распоряжение Райхарта еще 12 сотрудников для работы с компьютерной программой. Между тем ничего не менялось - функциональные менеджеры по-прежнему не выделяли Райхарту достаточное количество сотрудников, полагая, что с проектом справится группа поддержки из тех 12 человек, которых Райхарт получил от руководства.

После того как на компьютерную программу было потрачено приблизительно 50000 долларов, выяснилось, что цели и задачи конкретного проекта не могут обрабатываться с ее помощью. Райхарт обсудил этот вопрос с поставщиком решения и выяснил, что на перепрограммирование системы и приобретение дополнительных запоминающих устройств необходимо еще 15000 долларов. Кроме того, на эти работы требовалось еще два месяца времени. Тогда было принято решение отказаться от компьютерной программы.

К тому моменту Райхарт работал над проектом уже полтора года. Ни одного прототипа еще не было завершено. Проект все еще на девять месяцев отставал от расписания, а перерасход по нему прогнозировался на уровне 40%. Заказчик регулярно получал отчеты и прекрасно был осведомлен о том, что рабочий график нарушен. Райхарт потратил огромное количество времени, общаясь с заказчиком и пытаясь объяснить ему суть проблем, предложить план спасения проекта. Еще одна проблема, с которой приходилось бороться Райхарту, состояла в том, что поставщики компонентов для Trophy Project тоже не укладывались в расписание.

Однажды воскресным утром, когда Райхарт находился в офисе и готовил отчет для заказчика, в офис зашел вице-президент корпорации. Он сказал: "Райхарт! Когда я беру документацию по любому проекту, который мы ведем, то смотрю прежде всего на имя сотрудника, написанное в верхней части страницы. Именно этого человека я считаю ответственным за проект. Что касается Trophy Project, в бумагах значится ваше имя. Если вы не сможете вытащить этот проект, считайте, что у вас появились серьезные проблемы на работе". Райхарт не лнал, как ему выкручиваться и что говорить. У него не было контроля над функциональными менеджерами, которые мешали делу, но за проект отвечал именно он.

Спустя еще три месяца заказчик, начавший испытывать нетерпение, осознал, что Trophy Project в явном тупике. Заказчик потребовал, чтобы руководитель исполнительного отдела и его подчиненные посетили завод и представили отчет о состоянии проекта в течение недели. Руководитель отдела вызвал Райхар-та и сказал: "Поезжайте к нашему клиенту. Возьмите с собой трех-четырех представителей функциональных отделов и постарайтесь успокоить его так, как считаете нужным". Райхарт и четверо представителей функциональных отделов посетили заказчика и устроили презентацию на 4,5 часа, обрисовывая проблемы и ход текущих работ. Заказчик был очень вежлив и даже отметил, что презентация была великолепной, но ее содержание совершенно i :еприемлемо. Проект все еще отставал на 6-8 месяцев, и заказчик потребовал предоставления отчетов каждую неделю. Он выделил в отдел Райхарта своего представителя, который должен был ежедневно присутствовать на месте и, взаимодействуя с менеджером и его персоналом, помогать решать возникающие проблемы. Обстановка среди участников проекта стала очень напряженной.

Представитель заказчика требовал постоянных обновлений информации о состоянии проекта и выявленных проблемах, после чего активно подключался к решению этих проблем. Его вмешательство приводило к большому количеству изменений. У Райхарта возникли проблемы с заказчиком, он не соглашался с изменениями, которые предлагалось внести в Trophy Project. Менеджер устно выражал свое несогласие в случаях, когда заказчик думал, что за эти изменения ему не придется платить. Это вызвало ухудшение отношений между заказчиком и подрядчиком.

Однажды утром Райхарт был вызван в офис руководителя отдела и представлен мистеру Реду Барону. Ему велели незамедлительно передать Реду руководство проектом. Начальник сказал: "Райхарт, вы будете временно переведены в какой-нибудь другой отдел нашей корпорации. Предлагаю вам начать искать другую работу". Взглянув на Реда, Райхарт спросил: "Ну и кто меня подставил?".

Ред выступал в качестве менеджера проекта примерно шесть месяцев, после чего по обоюдному согласию был замещен третьим менеджером проекта. Заказчик перевел своего представителя в другой проект. С новой командой Trophy Project был наконец завершен с годичным опозданием и сорокапроцентным перерасходом средств.

ВОПРОСЫ

1. Был ли проект спланирован правильно?

2. Были ли функциональные менеджеры заинтересованы в проекте?

3. Было ли высшее руководство заинтересовано в проекте и оказывало ли оно поддержку?

4. Может ли быть разработана единая методология управления проектами, побуждающая к сотрудничеству различных групп?

5. Возможно ли и желательно ли, чтобы стратегическое планирование в управ лении проектами предусматривало пути улучшения сотрудничества и ра бочих взаимоотношений, или эти вопросы находятся за пределами стра тегического планирования в управлении проектами?

Ситуация 14 The Blue Spider Project

Описание данной ситуации заимствовано из книги Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 6th ed. New York: John Wiley, 1998, pp. 494-505.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

"Это невозможно! Это абсолютно невозможно! Десять месяцев назад я сидел на вершине мира. Руководство считало меня одним из лучших, если не самым лучшим инженером на заводе. А посмотрите на меня сейчас! У меня мешки под глазами, я не спал нормально по меньшей мере шесть месяцев, а вот теперь сижу и разбираю свой стол. Я очень рад, что меня вернули к прежней инженерной работе. Полагаю, что избавил бы себя от массы хлопот и огорчений, если бы только отказался от своего повышения до менеджера проекта".

...Гэри Андерсон (Gary Anderson) поступил на работу в Parks Corporation сразу после окончания колледжа. Имея степень доктора наук в области механического инжиниринга, Гэри был готов решать самые серьезные проблемы мирового масштаба. Сначала Parks Corporation предложила ему провести небольшое теоретическое исследование, за которое он с удовольствием взялся. Однако вскоре ситуация изменилась. Во время большого бума конца 1950-х - начала 1960-х годов, когда Министерство Обороны было щедро на контракты, Parks выросла в крупную корпорацию, занимающуюся электронными и инженерными разработками.

Из горстки инженеров Parks превратилась в главного подрядчика Министерства Обороны - теперь в ней работали около 6500 человек. Во время экономического спада 60-х годов финансирование было ограничено, и после массовых увольнений число сотрудников сократилось до 2200. Тогда Parks решила перейти из области НИОКР, пополнив ряды производителей недорогих товаров и сохранив инженерный отдел исключительно для поддержки выпускаемой продукции.

После попыток внедрить практически все виды организационных структур управления проектами Parks остановилась на матричной структуре. Для каждого проекта назначался менеджер, который был подотчетен директору по управлению проектами. Также в каждом проекте был занят ассистент менеджера - он же, как правило, инженер проекта. Ассистент непосредственно подчинялся менеджеру проекта и косвенно - директору инженерного отдела. Менеджер проводил большую часть времени в заботах о соблюдении стоимости и расписания, а ассистенту поручалось обеспечить техническую производительность проекта.

Возможности трудоустройства инженеров были плохие. Поэтому ГЬри и его коллеги начали обучаться на курсах МВА на тот случай, если ситуация на рынке труда ухудшится.

В 1975 году, когда финансирование Министерства Обороны улучшилось, Parks пришлось изменить свою корпоративную стратегию. Последние семь лет основную стратегию этой фирмы составляло предложение конкурентоспособных цен на производство продукции в рамках больших программ. Однако теперь, когда критерии изменились, предстояло бороться не за контракт на производство продукции, а за контракт на НИОКР, потому что компания, которая его получала, с высокой вероятностью добивалась и заключения контракта на производство, обещавшего большие прибыли. Чтобы воплотить в жизнь новую стратегию, Parks начала укреплять свой инженерный штат. К 1978 году численность персонала возросла до 2700 человек, причем главным образом за счет инженерного состава. Трудно было найти опытных инженеров на те ставки, которые могла предложить фирма. Впрочем, ей удалось переманить некоторых сотрудников у конкурентов, хотя она предпочитала полагаться главным образом на молодых, неопытных, только что закончивших колледж работников.

Приняв эту корпоративную стратегию, Parks разработала новую программу назначения зарплат. Программа также подразумевала повышения по службе. Гэри получил должность старшего научного сотрудника, ответственного за все НИОКР-работы, выполняемые в отделе механического инжиниринга. За последние несколько лет он показал себя незаурядным производственным инженером, и руководство чувствовало, что он может быть полезен всему отделу НИОКР.

В январе 1978 года Parks Corporation решила принять участие в тендере на проведение фазы 1 проекта Blue Spider. Этот научно-исследовательский проект в случае успеха мог вылиться в грандиозную программу продолжительностью 20 лет и стоимостью порядка 500 млн. долларов. Blue Spider представлял собой попытку улучшить конструктивные характеристики Spartan - тактической ракеты малого радиуса действия, используемой военными. Такие ракеты выказывали признаки технической усталости (усталости металлов), приводившей к поломкам, спустя шесть лет после начала эксплуатации {между тем как специ-фикационные требования предусматривали срок на три года больше). Военные были заинтересованы в разработке новых материалов, которые продлили бы срок годности ракет Spartan.

Компания Lord Industries являлась главным подрядчиком по программе Spartan. Фирма Parks Corporation должна была стать субподрядчиком Lord, если бы выдвинула успешное предложение и заключила контракт. Критерии выбора субподрядчика включали не только конкурентоспособную цену, но также техническую квалификацию и способность к эффективному управлению другими проектами. Руководство Parks чувствовало, что их организация имеет значительное преимущество перед большинством других подрядчиков в силу давнего и успешного сотрудничества с Lord Industries в других проектах.

НАЧАЛО ПРОЕКТА BLUE SPIDER