Заблуждения
С наступлением 90-х годов управление проектами начало набирать силу практически во всех типах организаций, включая и проектно-ориентированные фирмы, и фирмы, не являющиеся таковыми, и фирмы, которые нельзя отнести ни к одному из этих двух типов (гибриды). Знание о том, что управление проектами сулит небывалые выгоды, казалось, пропитало все уровни руководства. Управление проектами было признано процессом, позволяющим среди прочего увеличить и биржевую стоимость акций компании.
Новые знания о выгодах, обещаемых управлением проектами, позволили нам рассеять ряд иллюзий и заблуждений, в которые мы верили последние тридцать лет. Эти представления подробно перечислены ниже и сопровождаются изложением сегодняшней точки зрения.
Стоимость управления проектами
Заблуждение. Управление проектами требует большего числа людей и увеличивает расходы в целом.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами позволяет уменьшить стоимость операций за счет выполнения большего объема работ за меньшее время и за счет меньших требований к ресурсам без какого-либо отрицательного влияния на качество.
Рентабельность (прибыльность)
Заблуждение. Рентабельность может уменьшиться.
Сегодняшний взгляд. Рентабельность будет возрастать.
Изменения в содержании проекта
Заблуждение. Управление проектами будет увеличивать число изменений в содержании проекта, возможно вследствие стремления менеджера проекта к творческому самовыражению.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами обеспечивает лучший контроль за изменениями содержания. Хороший менеджер проекта стремится избежать изменений содержания проекта.
Эффективность функционирования организации
• Заблуждение. В силу требований отчетности перед несколькими руководителями управление проектами будет создавать организационную нестабильность и увеличивать вероятность возникновения конфликтов.
• Сегодняшний взгляд. Управление проектами делает работу организации более эффективной и производительной благодаря выработке лучших поведенческих принципов (моделей) в организации.
Контакт с потребителем,
Заблуждение. Управление проектами - это "очковтирательство", и на самом деле никакой выгоды потребителю не песет.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами позволяет компании устанавливать более близкие рабочие отношения с потребителями.
Проблемы
Заблуждение. Управление проектами приведет к возникновению массы проблем, и их будет больше, чем обычно.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами предлагает компании структурированную методику решения проблем.
Применимость
Заблуждение. Управление проектами - это дисциплина, применимая толь ко к большим долгосрочным проектам в таких отраслях, как аэрокосмические исследования, оборона, строительство.
Сегодняшний взгляд. Применение принципов управления проектами обеспечивает выигрыш практически всем проектам во всех отраслях.
Качество
Заблуждение. Управление проектами увеличит вероятность возникновения проблем с качеством.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами повысит качество поставляемых продуктов и услуг.
Власть и полномочия
Заблуждение. Требования отчетности перед несколькими руководителями будут увеличивать вероятность возникновения проблем, связанных с распределением власти и полномочий.
Сегодняшний взгляд. Применение принципов управления проектами уменьшает количество проблем, связанных с распределением власти и полномочий.
Диапазон воздействия
Заблуждение. Управление проектами ориентировано лишь на оптимизацию низших уровней, так как применяется только па уровне проектов.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами позволяет принимать решения, которые будут наилучшим образом служить интересам всей компании.
Конечный результат
Заблуждение. Управление проектами поставляет потребителю продукты.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами поставляет потребителю решения.
Конкурентоспособность
Заблуждение. Стоимость управления проектами может сделать компанию неконкурентоспособной.
Сегодняшний взгляд. Управление проектами позволяет расширить бизнес (и часто улучшить репутацию).
ВЫГОДЫ ФИНАНСОВОГО ХАРАКТЕРА
Выгоды от применения управления проектами сейчас воспринимаются как стратегические инициативы, направленные на увеличение биржевой стоимости акций компании. Возможно, один из лучших примеров, иллюстрирующий это положение, приведен на рис. 1.1 (влияние управления проектами на курс акций). Некий исполнитель, желающий остаться анонимным, полагает, что положительная разность между целевой ценой продажи акций (целевым курсом акций) его компании и фактической ценой продажи (фактическим курсом акций) может быть приписана качеству системы управления проектами в компании и способности выполнять проекты в определенных рамках времени, стоимости и с заданным качеством при неизменном удовлетворении потребителей. Если фактическая цена продажи была ниже целевой цены продажи, это может свидетельствовать о том, что у компании, особенно если она проектно-ориептированная, возникали фундаментальные проблемы с выполнением проекта, которые отрицательно сказались на конкурентоспособности и рентабельности компании.
Если фирма только начинает внедрять у себя методы управления проектами, то могут пройти годы, прежде чем она начнет пожинать плоды своих усилий и воспользуется выгодами, представленными на рис. 1.1. Ниже приведены категории организаций, которые, как считается, получают эти выгоды:
Рис. 1,1. Влияние улучшения процесса управления проектами на курс акций компании
субподрядчики в автомобильной промышленности. Некоторые из них сей час рассматриваются потребителями как партнеры благодаря высокому качеству процессов управления проектами;
финансовые учреждения, особенно те, которые ведут агрессивную поли тику приобретения и присоединения к себе других организаций и слияния разных корпоративных культур в одну без заметного негативного влияния на прибыль;
высокотехнологичные компании, которые вытеснили с рынка своих конкурентов за счет выпуска новых продуктов.
Не у всех предприятий есть возможность воспользоваться выгодами, привносимыми управлением проектами. Некоторые еще не осознали пользы или необходимости стратегического планирования в управлении проектами. Другие понимают важность такого планирования, однако не имеют достаточного опыта его реализации. Однако в любом случае стратегическое планирование в управлении проектами следует считать очевидной необходимостью.
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
Примем как данность тот факт, что управление проектами больше не рассматривается как простое количественное средство планирования рабочей загрузки исполнителей низшего уровня, а признано источником выгод для всей корпорации. Следовательно, управление проектами должно удовлетворять нужды заинтересованных в этих проектах сторон. Заинтересованные стороны- это лица или группы лиц, прямым или косвенным образом зависящие от эффективности функционирования организации. Причем эти лица (группы лиц) не только зависят от эффективности работы организации, но и сами могут оказывать на нее влияние - в частности, путем подачи рекламаций или судебных исков. В качестве примера можно привести профсоюзы, которые имеют большое влияние на методологию управления проектами. На широкую публику и государственные структуры могут оказывать влияние факторы здоровья, безопасности, этнических взаимоотношений, могущие возникнуть при выполнении тех или иных проектов {в зависимости от способа их выполнения).
Существует несколько способов классификации заинтересованных сторон. Общеупотребительная классификация приводится ниже.
Финансово заинтересованные стороны:
акционеры (пайщики);
финансовые учреждения;
кредиторы.
Потребители продуктов, участники/представители рынка:
основные потребители;
основные поставщики;
конкуренты;
профсоюзы;
правительственные учреждения;
местные органы власти.
Организации, люди, группы людей:
сотрудники компании;
совет Директоров;
наемные рабочие в целом;
менеджеры.
Любые действия в рамках стратегического планирования должны принимать во внимание интересы всех заинтересованных сторон третьей категории (организаций, людей, групп людей), а не только их части.
АНАЛИЗ РАСХОЖДЕНИЙ
Можно выделить две основные причины, по которым становится желательным стратегическое планирование в управлении проектами. Первая и главная причина - стремление закрепить преимущества перед конкурентами, вторая - минимизировать преимущества конкурентов и усилить свои позиции.
Рис. 1.2. Анализ расхождений
Главное здесь-уменьшить отставание, которое может существовать между вами и вашими конкурентами. Этот процесс называется анализом разрыва (анализом расхождений). Концепцию, лежащую в его основе, иллюстрирует рис. 1.2. Вы можете сравнить показатели вашей фирмы с показателями но отрасли в целом или с показателями другой компании. На рис. 1.2 приведены оба этих сравнения.
Для примера, используя рис. 1.2, мы можем сравнить расхождения отклонения по общему обьему продаж. Согласно рис. 1.2, расхождения между вашей фирмой и лидером значительны и продолжают возрастать. Расхождение между вашей фирмой и состоянием отрасли в целом тоже возрастает, но не так сильно.
Компания, применяющая стратегическое планирование в управлении проектами, имеет дело с тремя видами анализов расхождений, показывающих соотношение:
скорости вывода товаров/услуг на рынок;
конкурентоспособности по стоимости;
конкурентоспособности но качеству.
Рис. 1.3 показывает расхождение по скорости вывода на рынок или по времени разработки нового продукта. Если расхождение велико как между вами и средним показателем по отрасли, так и между вами и лидером отрасли, для победы в соревновании вам необходимо разработать методологию управления проектами, которая бы позволяла выполнять проекты с перекрытием фаз жизненного цикла при существенном (но поддающемся расчету) риске. Чем больше отставание, тем на больший риск придется пойти. Если разрыв не может быть преодолен, организации надлежит принять решение о дальнейшем пути ее развития: будут ли продолжаться попытки захватить первенство на рынке или осе же имеет смысл перейти к более реалистичному и менее требовательному подходу, оставаясь на рынке на вторых ролях. Еще один нежелательный результат может заключаться в неспособности фирмы конкурировать по всей линейке производимых продуктов, что может отрицательно повлиять на размер доходов фирмы.
Рис. 1.3. Анализ расхождений по времени
Еще один важный аспект анализа, показанного на рис. 1.3,-ожидания потребителей. Рассмотрим, например, производителей автомобилей и их основных поставщиков. На сегодняшний момент подобные организации действуют исходя из трехгодичного жизненного цикла - от зарождения концепции до выпуска первого промышленного образца. Если бы вы были основным поставщиком такого автомобильного производителя и узнали, что он экспериментирует с переходом на двухгодичный жизненный цикл, вам пришлось бы обратиться к стратегическому планированию - не только для того, чтобы сохранить свою конкуре нтоспособность, но и для того, чтобы успеть своевременно среагировать на требование вашего потребителя сжать график.
Разрыв по стоимости представляет еще более серьезную ситуацию (рис. 1.4). Стратегическое планирование вуправдении проектами может включать разработку
Рис. 1.4. Анализ расхождений по стоимости
методик проведения более тщательных оценок, создания информационного банка по ценообразованию (так называемой "копилки прошлого опыта") и, возможно, покупку специализированных баз данных, в которых отражена историческая информация о ценообразовании.
Хорошие методологии управления проектами позволяют выполнять работу за меньшее время, с меньшей стоимостью, с привлечением меньшего количества ресурсов и при отсутствии какого-либо отрицательного влияния на качество конечного результата. Но если разрыв но стоимости по-прежнему имеет место даже несмотря на хорошую организацию управления проектами, то фирма должна более избирательно подходить к намечаемым на выполнение проектам или принять решение о том, чтобы повышать свою конкурентоспособность за счет повышения качества, а не снижения стоимости. Последнее предполагает, что потребители будут рады платить большую цену, если она оправдана более высоким качеством или предоставлением дополнительных возможностей.
Расхождения по времени и стоимости не обязательно ограничат рынки, на которых вы конкурируете с другими производителями. Однако разрыв в качестве, как показано на рис. 1.5, может существенно снизить вашу конкурентоспособность. Критическим здесь является разрыв между ожиданиями потребителей и фактическим качеством, которое вы в состоянии им предложить. Хорошие методологии управления проектами могут включать установки, процедуры и указания по части повышения качества конечного продукта. Однако преодоление отставания по качеству требует гораздо большего времени, чем преодоление отставания по стоимости или времени.
Рис. 1.5. Анализ расхождений по качеству
ВЫВОДЫ
Применение стратегического планирования в сочетании с хорошей технологией управления проектами позволяет сократить отставание по времени, стоимости и качеству. Тем не менее сохраняется необходимость принятия критически важных решений. Отделу маркетинга предстоит решить, какие продукты предложить потребителям и на каких рынках действовать. Специалисты по информационным системам должны участвовать в проектировании, разработке и выборе вспомогательных систем (систем обслуживания), а также оказывать поддержку в этих областях. Высшему руководству следует позаботиться об обеспечении проектов достаточным количеством квалифицированных ресурсов.
Стратегическое планирование в управлении проектами должно рассматривать все аспекты деятельности компании: начиная со взаимоотношений между рабочими, менеджерами, руководством и кончая влиянием, которое оказывают те или иные ключевые действующие лица проекта (особенно важна роль спонсора или инициатора проекта) на структуру и внутреннюю культуру компании. Требуется планировать и другие аспекты управления проектами. Стратегическое планирование жизненно важно для "состояния здоровья" любой компании. Эффективное или неэффективное стратегическое планирование может соответственно обусловить долгосрочный успех или провал. Даже планирование карьер отдельных менеджеров проектов, несомненно, играет роль в лидерстве или заурядности компании и ее методик управления проектами. Все эти положения подробно рассматриваются в следующих главах.
2
Влияние экономических условий на управление проектами
ВВЕДЕНИЕ
Экономические условия могут быть благоприятными или неблагоприятными. Впрочем, следует признать, что и в том, и в другом случае иная хитроумная компания способна обратить чью-то неудачу себе на пользу. Куда бы мы ни посмотрели, мы везде увидим "окна удачи" - возможности для удачного развития событий. Однако, чтобы своевременно и в полном объеме воспользоваться ими, чтобы действительно преуспевать, необходимо сначала годами отрабатывать процесс управления проектами и добиваться оптимальных скорости и качества исполнения. Проблема многих компаний состоит в следующем: сформулировать стратегические цели можно довольно быстро, в то время как двигаться к ним -разрабатывать и выполнять планы - процесс гораздо более медленный. Почему нам потребовалось так много времени, чтобы понять и принять выгоды, которые предлагает нам управление проектами?
ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
В благоприятных экономических условиях изменения в стиле управления и корпоративной культуре происходят очень медленно. В таких условиях исполнители не склонны "раскачивать лодку". Но благоприятные экономические условия не вечны. Промежуток между осознанием необходимости изменений и накоплением способностей к управлению изменениями обычно измеряется годами. По мере ухудшения экономических условий преобразования в организации и ведении бизнеса происходят все быстрее и быстрее, но все еще недостаточно быстро, чтобы успевать за развитием экономической ситуации. И что еще более ухудшает положение, так это отсутствие какой-либо методологии управления проектами.
Перед экономическим спадом 1989-1993 годов американские компании если и были готовы внедрять практику управления проектами, то без особого усердия. Внедрение, если таковое вообще имело место, заключалось в использовании или принятии новых инструментов составления расписаний и обеспечивало главные выгоды рабочим, а не компаниям. Менеджеры корпораций в большинстве своем полагали, что их руководства достаточно для поддержания компаний "в здоровом состоянии", и приглашали сторонних консультантов главным образом для того, чтобы они обучали рабочих принципам управления проектами. Практические занятия на таких тренингах, даже очень короткие, были довольно редки.
Во время спада старшие менеджеры пришли к пониманию того, что их знания в области управления проектами далеко не столь глубоки и исчерпывающи, как им ранее казалось. Табл. 2.1 показывает, какое влияние оказал экономический спад на развитие систем управления проектами.
Таблица 2.1. Влияние экономического спада 1989-1993 годов на внедрение практики управления проектами
Фактор |
До спада |
После спада |
Стратегические акценты |
Краткосрочные |
Долгосрочные |
Ориентация структуры организации |
На закрепление власти, полномочий и контроля |
На то, чтобы стать ближе к потребителю |
Акценты управления |
На управление людьми |
На управление работой и результатами |
Спонсорство |
Формальное, неискреннее |
Активное |
Акценты внутреннего обучения |
На количественных показателях |
На достижении качественных поведенческих показателей |
Анализ рисков |
Требующий минимальных усилий |
Требующий адекватных усилий |
Власть |
Формальная (офицальная) |
Неформ ал и зованная (приобретаемая) |
Построение команд |
Функциональные команды |
Кросс-функционал ьны е команды |
К концу спада, в 1993 году, многие компании наконец осознали важность стратегического планирования и управления проектами, равно как и связи между ними. Взаимоотношения между управлением проектами и стратегическим планированием представлены на рис. 2.1. Исторически сложилось так, что основной акцент, как правило, делался на стратегическом формулировании, а не стратегическом исполнении. Сейчас компании осознали, что принципы управления проектами могут быть использованы для реализации стратегических планов, равно как и оперативных, и управление проектами получило должное внимание со стороны высшего руководства.
Рис. 2.1. Основы стратегического планирования
Еще один фактор, способствовавший повышению интереса к управлению проектами, заключался в создании стратегических бизнес-единиц (strategic business units, SBU). Как правило, применение принципов управления проектами в такой бизнес-единице вызывало меньше сопротивления, чем применение этих же принципов в родительской компании, особенно если учесть необходимость введения горизонтального потока работ в дополнение к вертикальному. Сказанное подтверждается на рис. 2.2. Управление проектами было признано средством применения практически любого плана к любому проекту. На организационных схемах {картах) отображались команды проекта, функционирующие в режиме с горизонтальным потоком работ (проходящим сквозь субординационную структуру корпорации), а не с вертикальным.
Рис. 2.2. Иерархия стратегических планов (источник неизвестен)
Для рассмотрения далеко идущих последствий изменений экономической ситуации руководители высшего ранга стали задаваться фундаментальным вопросом: "Как мы можем запланировать достижение наивысших результатов в управлении проектами?". Разумеется, ответ на этот вопрос состоял не в том, чтобы спешно начать реализовывать все изменения в процессе управления. Суть заключалась в другом - необходим был план. План, принимавший в расчет три широких класса факторов: качественные, организационные и количественные. Чтобы воспользоваться преимуществами, которые предлагает экономическое рассмотрение ситуации, руководители высшего ранга нуждались в плане, подобном приведенному в табл. 2.2.
Таблица 2.2. Стратегические факторы достижения наивысших результатов
Фактор |
Краткосрочное применение |
Долгосрочное применение |
Качественный |
Обеспечить тренинги и возможность образования. |
Придавать особое значение кроcc -функциональным рабочим отношениям и построению команды |
|
Развеять иллюзию необходимости руководящих указаний. |
|
|
Разделять ответственность. |
|
|
Фиксировать оценки и результаты. |
|
|
Обеспечить ощутимую исполнительную поддержку и спонсорство |
|
Организационный |
Не заострять внимание на политиках и процедурах |
Формировать возможности карьерного развития для персонала, занятого управлением проектами |
|
Обратить особое внимание на направляющие рекомендации. |
Дать менеджерам проекта полномочия накладывать поощрения и взыскания.
|
|
Использовать проектную документацию |
Использовать нейтральные кросс-функциональные команды |
Количественный |
Использовать один и тот же инструментарий для планирования, составления расписаний и контроля |
Использовать базы данных для проведения оценивании |
3
Принципы стратегического планирования
ОБЩЕЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование - это процесс формулирования и принятия решений относительно будущего пути развития организации (см. рис. 2.1). Этот процесс жизненно важен для выживания любой организации, поскольку обеспечивает ее адаптацию к постоянно меняющемуся окружению, и применим ко всем уровням управления и всем типам организаций.
Давайте рассмотрим первый шаг стратегического планирования, называемый формулированием. Формулирование- это процесс выяснения того, куда вы хотите двигаться, какие основные решения должны быть приняты, когда их надлежит принять, чтобы попасть в желаемую точку. Это процесс определения и понимания особенностей отрасли бизнеса, в которой вы работаете, и того, как можно сохранить конкурентоспособность в данном секторе. В результате формулирования организация начинает предпринимать правильные действия правильным способом (следствие управления проектами), производя продукты и услуги, на которые есть спрос или которые необходимы во внешнем или внутреннем окружении. Когда такой момент наступает, мы говорим, что организация работает эффективно - об атом свидетельствуют такие ее показатели на рынке, как объем продаж, принадлежащая доля рынка, принятие выпускаемого продукта потребителями. Хорошая методология управления проектами способна помочь лучше удовлетворить запросы потребителей и обеспечить дополнительный бизнес за счет повторного выпуска удачного продукта. Все организации должны быть эффективными и уметь быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю обстановку, чтобы выжить в продолжительной гонке.
Процесс формулирования выполняется на высшем руководящем уровне организации. Высшее руководство определяет общее видение того, каким курсом идти в будущее. В ходе формулирования выполняются следующие действия:
Производится исследование внешнего окружения - как общего, так и внут ри отрасли - на предмет наличия изменяющихся условий.
Выполняется интерпретация изменяющихся условий в терминах благопри ятных и неблагоприятных условий для данной организации.
Выполняется анализ ресурсной базы фирмы с целью выявления ее силь ных и слабых сторон.
Определяется бизнес-миссия путем сопоставления благоприятных и небла гоприятных условий окружения с сильными и слабыми сторонами фирмы.
Устанавливаются задачи по выполнению данной миссии с опорой на реше ния высшего руководства и чувство ответственности.
Второй шаг в стратегическом планировании представлен реализацией (выполнением). Реализация преобразует сформулированный план в политики и процедуры, направленные на достижение основного решения, и вовлекает все уровни управления в движение к избранной бизнес-миссии. В ходе этого процесса ищутся способы согласования сформулированных целей организации и ее текущих операций. Поскольку реализация вовлекает все уровни управления организации, она тем самым интегрирует все аспекты функционирования фирмы. Управление интеграцией - основная и крайне важная задача в управлении проектами. Менеджеры среднего и нижнего звена тратят большую часть своего времени на реализацию. Эффективная реализация выливается в утвержденные цели, планы действий, расписания, политики и процедуры, позволяющие организации быстрее и эффективнее выполнять свою миссию.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Стратегическое планирование для управления проектами- это процесс развития единой, внутренней методологии управления проектами, которая может быть использована снова и снова и которая обеспечивает высокую вероятность достижения целей проекта. Хотя стратегическое планирование методологии и ее применение fie гарантируют получения прибыли или достижения успеха, они увеличивают шансы на успех.
Разработка и применение той или иной методологии обусловливают одно неоспоримое преимущество: логичность и целостность действий. По мере того как количество взаимосвязанных функциональных единиц в организации возрастает, возрастает и выгода от интеграции, выполняемой в рамках управления проектами.
Методология не обязательно должна быть сложной. На рис. 3.1 показан "скелет", который может быть взят за основу при разработке методологии управления простыми проектами. Она начинается с процесса определения проекта, который, в свою очередь, делится на определение технического, функционального (управленческого) и финансового базового плана. Технический базовый план иключает как минимум следующие элементы:
состав работ (СР);
спецификации;
иерархическую структуру работ (ИСР);
временные рамки (расписания);
график расходования средств (S-кривую).
Управленческий базовый план показывает, каким образом будет осуществляться управление техническим базовым планом. Содержит следующие элементы:
основные сведения о ключевых участниках проекта;
политики и процедуры проекта;
организационные аспекты проекта;
матрицы распределения обязанностей и ответственности (МРО).
Финансовый базовый план определяет, каким образом будут суммироваться и анализироваться затраты, объясняться отклонения, подготавливаться отчеты. Все вышеописанное являет собой простой процесс, который может быть применен к любому проекту.
Если бы не существовало этого повторяющегося процесса, исполнительные единицы более низких уровней неизбежно начали бы отклоняться от направления движения организации и стали бы двигаться в различных направлениях, игнорируя тот факт, что они являются лишь подсистемами в большой системе целей и задач. Использование методологии при постановке задач и интеграция в рамках процесса реализации обусловливают согласованное движение всех частей организации к общей цели. Методология обеспечивает руководство различными функциональными единицами, а также намечает общие подходы к управлению международными проектами.
Еще одно преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно позволяет донести информацию о целях организации на все уровни управления
Рис. 3.1. Структурирование методологии
ею. Дополнительно обеспечиваются вертикальные обратные связи сверху вниз и снизу вверх, а также связь между функциональными единицами. Процесс информационного взаимодействия приводит к улучшению понимания и принятию нового, что, в свою очередь, помогает уменьшить сопротивление введению изменений. Известно, что чрезвычайно трудно добиться от наемных работников поддержки введенных изменений в том случае, если их смысл остается неясным. Процесс стратегического планирования проектов дает людям, работающим на всех уровнях организации, возможность принимать участие в изменениях, и тем самым уменьшает страх перед неизвестностью, а в ряде случаев полностью устраняет сопротивление нововведениям.
Последнее и, возможно, самое важное преимущество стратегического управления заключается в том, что оно упорядочивает сам процесс мышления. Планирование становится рациональным и логически обоснованным. Это есть следствие применения структурированной методологии. Многие менеджеры, выполняющие каждодневные операции, найдут для себя в этой структурированности много полезного, так как она делает их действия и процесс мышления более логичными, привносит в них порядок и стройность. Методологии могут базироваться на проверенных, четко обоснованных решениях. Рис. 3.2 иллюстрирует логически непротиворечивый процесс принятия решения, который может являться частью процесса отбора проектов в масштабах организации. Чтобы упростить практическое применение данной схемы, для каждого элемента рис. 3.2 можно разработать контрольные списки.
Первый прямоугольник на рис. 3.2 отражает процесс определения проекта, предполагающий всего лишь четкое понимание задач (как в области бизнеса, так и технических), которые должны быть поставлены.
Рис. 3.2. Процесс отбора проектов
Второй прямоугольник - анализ окружения. Он подразумевает анализ возможности выхода на рынок и ставит целью определение следующих показателей:
потенциальный размер рынка для продукта;
потенциальные риски из-за ответственности, наступающей после выпуска на рынок продукта;
объем капиталов, требуемый для продукта;
позиционирование продукта на рынке;
ожидаемый ответ конкурентов;
отношение законодательных органов и органов государственного регули рования к продукту (если это применимо к выпуску данного продукта);
степень принятия обществом;
человеческие факторы (например, объединения).
Третий прямоугольник - анализ конкурентоспособности продукта и конкурирующих продуктов, то есть состояния конкуренции на рынке. Включает в себя следующее:
общие преимущества продукта перед конкурирующими продуктами;
техническое превосходство и вытекающие отсюда возможности:
характеристики продукта;
патентная защита;
исключительно хороший показатель "цена-качество";
• привлекательность с точки зрения бизнеса:
характер и природа конкурентов;
характер конкуренции /структура отрасли;
отличия от конкурентов (цена, качество и т.д.);
исключительно хороший показатель "цена-качество";
• позиционирование по отношению к продукции конкурентов:
доля рынка;
скорость изменения доли рынка;
воспринимаемые отличия продукта от конкурирующих продуктов и от продуктов, представленных в других сегментах рынка;
позиционирование продукта в линейке продуктов;
• благоприятные условия, облегчающие выход продукта на рынок:
франчайзинг;
репутация/имидж;
высококачественное обслуживание;
• управление цепочкой поставки:
владение источниками исходного сырья;
вертикальная интеграция;
• благоприятные условия, определяемые заводами-изготовителями:
местоположение;
хорошая организация поставок и снабжения;
• финансовые возможности:
доступный капитал;
влияние кредитоспособности;
поддержка финансовыми корпорациями;
• эффективное управление операциями:
управление наличными ресурсами, инструментами, мощностями;
производство;
распределение;
поставки, снабжение, логистика.
Следующий, четвертый прямоугольник - ресурсы и возможности. Анализ ресурсов и возможностей в сочетании с анализом конкурентоспособности, который только что был рассмотрен, помогает определить слабые и сильные стороны компании. Выявление благоприятных и неблагоприятных условий окружения позволяет нам понять, что мы хотим сделать. В то же время знание слабых и сильных сторон дает представление о том, что мы можем сделать. Следовательно, разработка определенной методологии должна главным образом базироваться на той, что организация может сделать.
Внутренние сильные и слабые стороны организации могут быть выявлены для каждой функциональной области. При разработке методологии управления проектами необходимо по максимуму использовать сильные стороны и избегать слабых. Не все функциональные области обладают одинаковыми сильными и слабыми сторонами.
В нижеследующем списке приведены типичные характеристики различных функциональных организаций, которые могут рассматриваться при изучении их сильных и слабых сторон:
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР):
способность выполнять фундаментальные/прикладные исследования;
способность поддерживать знание предмета (информированность) на современном уровне;
способность выполнять технические прогнозы;
наличие/отсутствие хорошо оборудованных лабораторий;
наличие/отсутствие технических знаний, являющихся собственностью фирмы;
окружение, способствующее инновациям и раскрытию творческого по тенциала;
способность вести наступательные действия на конкурентов;
способность отражать наступательные действия со стороны конкурен тов;
способность приводить в соответствие стоимость и характеристики продукта;
• производство:
производительностьтруда, эффективность производственного процесса;
доступность источников сырья и стоимость сырья;
способность к иертикальной интеграции;
система обеспечения качества;
взаимоотношения с профсоюзами;
практическое применение "кривой обучения";
интеграция подсистем;
• финансы и бухгалтерия:
поток наличности - текущее значение и прогноз на будущее;
расчет цены - прогноз на будущее;
требования к активному капиталу (оборотным средствам);
• управление человеческими ресурсами:
коэффициент оборачиваемости ключевого персонала;
наличие/отсутствие возможностей рекрутинга (найма) персонала;
наличие/отсутствие возможностей промоушена (продвижения продук та);
наличие/отсутствие возможностей карьерного роста для управляюще го персонала;
качество управления на всех уровнях;
политики, определяющие общественные отношения;
общественное сознание работников;
• маркетинг:
анализ соотношения "цена-значимость продукта";
способность прогнозировать возможность продаж и их объем;
доля рынка;
фалы жизненного цикла каждого продукта;
верность торговой марке;
патентная защита;
коэффициент оборачиваемости ключевого персонала.
Итак, мы провели анализ возможностей (то есть того, что мы в состоянии сделать). Теперь мы должны посмотреть назад, на прошлые проекты, и понять, пригодится ли нам что-то из полученного ранее опыта в выполнении текущего проекта или подборки проектов. Анализ эффективности выполнения прошлых проектов и достигнутых в них результатов, как показано на рис. 3.2, обычно является наилучшим подспорьем при выработке спецификации текущего проекта.
Самый правый прямоугольник на рис. 3.2 условно изображает принятие решения о том, выполнять или не выполнять проект. Решение это крайне важно, если мы хотим увеличить свои шансы на успех. В исторически обозримом прошлом менее 10% от всех проектов НИОКР приобрело статус коммерческих и покрыло затраченные на них деньги. Часть проблем была вызвана отсутствием структурированного подхода к принятию решений, утверждению проектов на выполнение и собственно выполнению. Все эти проблемы могут быть устранены путем применения здравой методологии управления проектами.
При отсутствии четкой методологии управления проектами решения принимаются дифференцированно. Необходимость реагировать на кризис а какой-то момент может привести к принятию решения, не связанного и даже не совместимого с тем, которое было принято в более ранний момент кризиса. Подобные метания не дают организации двигаться вперед, а противоречивые методы управления могут сослужить плохую службу и стать причиной развала организации. Половинчатые и противоречивые решения имеют место тогда, когда каждое из них преследует свои цели (зачастую конфликтующие друг с другом) даже в случае, если люди работают над одним проектом. Если же процесс реализации подробно разработан, то цели, миссия и политики становятся видимыми и понятными, что позволяет действовать осознанно и согласованно.
Стратегическое планирование обычно легче удается малым компаниям. В крупных же компаниях с развернутыми линейками продуктов и множеством разных стилей управления внедрение новых подходов к управлению проектами может оказаться делом весьма сложным. Применение инноваций и творческого подхода в управлении проектами - задача трудная, но выполнимая.
Эффективное стратегическое планирование в управлении проектами - непрерывный процесс, требующий, соответственно, непрерывной поддержки. Можно назвать две наиболее распространенные стратегии непрерывной поддержки. Это стратегия поиска благоприятных возможностей для интеграции (рис. 3.3) и стратегия улучшения эффективности (рис. 3.4).
Рис. 3.3. Благоприятные возможности интеграции стратегий различных процессов
Рис. 3.3 показывает благоприятные возможности, способствующие интеграции или комбинированию существующей методологии с другими управленческими подходами, которые могут в настоящее время использоваться в компании. К этим методологиям относятся параллельный инжиниринг, всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), управление изменением содержания, управление рисками. Интеграция стратегий обеспечивает синерге-тический эффект, типичные проявления которого перечислены ниже:
• процесс у правления проектсшт
более жесткий контроль стоимости. Является следствием унифициро ванной системы отчетности, предполагающей следующие возможности: получение отчетов о стоимости и об отклонениях, их анализ и последу ющую минимизацию отклонений, а также накопление информации, ее хранение, обновление и использование в последующих проектах;
корпоративные модели ресурсов. Компании теперь имеют возможность разрабатывать общие модели своих ресурсов и модели их потребления, чтобы определять, насколько эффективно они используются и какую дополнительную нагрузку (какие новые проекты) s состоянии выдер жать;
эффективность/производительность. Хорошая методология позволяет использовать количественные методы для демонстрации того, что орга низация выполняет больший объем работы за меньшее время при мень ших затратах ресурсов. Наличие таких данных, выраженных в числах, подтверждает существование экономии;
Рис. 3.4. Возможности качественного улучшения процессов
• процесс параллельного инжиниринга.
- составление расписаний для частичных объемов работ. В процессе улучшения части могут быть пронумерованы и определены. Если в организации возникает необходимость в перекрытии операций (с целью сокращения расписания), особую важность приобретает своевременность поставок материалов;
выявление рисков. Перекрытие операций увеличивает риски проекта. В этих условиях особую важность приобретают лучшие практики управления рисками;
анализ ограничений, накладываемых имеющимися ресурсами. Перекрытие операций при параллельном инжиниринге требует наличия достаточного количества ресурсов. Существуют модели, позволяющие вы явить накладываемые ресурсами ограничения и получить рекомендации по поводу того, как действовать в условиях ограниченных ресурсов;
вовлечение поставщика. Перекрытие операций увеличивает не только ваши риски, но и риски вашего поставщика. Хорошая методология позволяет улучшать взаимодействие с поставщиком;
• всеобщее управление -качеством (TQM):
более низкие затраты на достижение нужного качества. Многие основные принципы управления проектами также являются основными принципами всеобщего управления качеством. Хорошая методология позволяет получать максимальные выгоды как от управления проектами, так и от всеобщего управления качеством;
вовлечение потребителя. Хорошая методология дает вам возможность стать ближе к потребителям, что, в свою очередь, обусловливает более активное их участие в вопросах улучшения качества ваших продуктов и услуг;
вовлечение поставщика. Благодаря хорошей методологии вам удается стать ближе к вашему поставщику. Поставщики будут выдвигать свои предложения по улучшению качества, тем самым укрепляя ваши взаимоотношения. Они также могут обладать информацией от других компаний - возможно, даже ваших конкурентов, для которых они также являются поставщиками, - и иногда только рады избавиться от этой информации;
• управление изменениями содержания:
анализ воздействия (влияния). Хорошая методология предлагает контрольные списки и формы для точного определения воздействия изменений содержания на время, стоимость и качество. Помимо прочего, это облегчает создание унифицированной системы управления изменениями содержания;
управление потребителями. Потребители хотят верить, что для них любые изменения содержания бесплатны и что эти изменения могут быть внесены в любое время и на любой фазе жизненного цикла проекта. Хорошая методология, включающая систему управления изменения ми содержания, обеспечивает возможности управления потребителями;
проекты, расширяющие содержание. Хорошая методология управления проектами должна предусматривать четкое разграничение двух ситуаций:
"изменения вносятся сейчас" и "изменения вносятся впоследствии, в рамках отдельного проекта, расширяющего содержание". Здесь затрагивается вопрос, насколько необходимо это изменение в действительности;
• управление рисками:
анализ иерархической структуры работ. Хорошая методология должна предусматривать указания о том, до какого уровня иерархической структуры работ должен проводиться анализ рисков;
анализ технического риска. Анализ риска может быть довольно хорошо определен, когда речь идет о срыве сроков (то есть опасности не уложиться в расписание) или финансовом риске (то есть опасности превысить размеры бюджета). В то же время об управлении техническим риском известно очень мало. Хорошая методология должна предлагать способы управления техническим риском;
вовлечение пользователя. Восприятие рисков в вашей фирме (особенно представление о том, какие риски могут быть приняты, а какие - нет) может существенно отличаться от восприятия рисков вашими потребителями. Вовлечение потребителей в процесс анализа риска очень важно.
Стратегия улучшения процессов, приведенная на рис. 3.4, разработана для увеличения эффективности существующей методологии и поиска ее новых применений. Стратегии интеграции, показанные на рис. 3.3, являются лишь одной частью общих стратегий улучшения. Стратегии улучшения процессов будут обсуждаться в главе 9.
Цель большинства организаций состоит в том, чтобы получать большую прибыль, чем конкуренты. Методологии управления проектами вносят свой вклад в прибыльность благодаря более эффективному выполнению проекта и практическому применению методологий. Это еще одна важная причина, делающая стратегическое планирование жизненно необходимым.
Хорошая методология управления проектами способна адекватно реагировать на все факторы окружения и учитывать потребности всех заинтересованных сторон, то есть людей, которые получают личную выгоду от эффективного функционирования компании и имеют претензии (иски) к ее функционированию. На рнс. 3.5 в разделе "непосредственное окружение" показаны шесть чаще всего используемых категорий заинтересованных сторон: поставщики, потребители, наемные работники, кредиторы, акционеры и даже конкуренты. В некоторых организациях под заинтересованными сторонами подразумевают дополнительно ко всему правительственных чиновников и общество в целом. Стратегическое планирование может отражать способ расстановки приоритетов: в каком порядке должны учитываться интересы заинтересованных сторон (чьи интересы важнее) при возникновении проблемы. Хорошая методология может включать так называемые "стандартные подходы", которые рассматривают этические вопросы взаимоотношений с заинтересованными сторонами.
Рис. 3.5. Макроокружение бизнеса.
Примечание: заинтересованные стороны помещены в раздел
"непосредственное окружение". Источник: G. Starling, The changing environment
of business - a managerial approach, 4th Edition, 1995. Перепечатано с разрешения
South-Western College Publishing, подразделения Thomson Learning
УЧАСТИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ
Вовлечение высшего руководства в стратегическое планирование бывает важно в том случае, если процесс должен протекать быстро или достигнуты полное согласие и принятие со стороны персонала. Ниже перечислены ситуации, в которых участие высшего руководства в стратегическом планировании является существенным:
необходимы видимое всеобщее одобрение и поддержка;
должен быть назначен защитник (не спонсор) проекта;
защитник проекта должен начать процесс;
защитник проекта должен убедиться, что пожелания высшего руководства включены в методологию;
защитник проекта должен убедиться в обоснованности сделанных в кор порации предположений и допущений, в числе прочего касающихся:
расчета будущего ценообразования;
целевого состава потребителей и целевой отрасли;
требований отчетности для высшего руководства;
стратегическихтенденций;
особенностей взаимодействия с потребителем.
Если поддержка со стороны руководства незаметна с самого начала, это может вылиться в следующее:
рабочие посчитают, что высшее руководство не испытывает привержен ности процессу;
функциональные менеджеры будут сомневаться в том, стоит ли им поддер живать процесс, полагай, что он нереализуем;
ход процесса оторвется от реальности и превратится в пустую трату вре мени.
Еще одна важная роль высшего руководства состоит в том, чтобы определить "стратегические временные рамки". Стратегический план - это привязанная ко времени последовательность взаимосвязанных шагов, включающих в себя развертывание ресурсов. Защитник из числа высших руководителей должен разработать или одобрить уже разработанные временные рамки, что подразумевает следующие действия:
формирование расписания главных этапов;
формулирование требований к ресурсам и обеспечение их доступности;
учет времени высвобождения фондов для критически важных расходов и закупки аппаратного и программного обеспечения, необходимого для поддержания системы управления проектами.
ОБЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
Первый шаг в любом процессе стратегического планирования - понимание общего окружения, на которое нацелена стратегия и в котором она будет осуществляться (см. рис. 3.5). Исторически сложилось так, что общее окружение делят на следующие сегменты:
демографический;
экономический;
политический/юридический;
социокультурный;
технологический.
В стратегическом планировании эти сегменты в большей степени относятся к внешнему окружению. В управлении проектами - скорее, к внутреннему, чем к внешнему.
Демографический сегмент
В общем стратегическом планировании мы уделяем особое внимание таким факторам, как численность населения, его возрастно-половая структура, географические и этнические особенности, распределение дохода. В управлении проектами наше внимание фокусируется в большей степени на внутренних факторах, среди которых могут быть названы следующие:
размер корпорации. Сколько функциональных единиц будет использовать методологию? Будет ли она использоваться в отдельных секторах или по всеместно в корпорации?
возрастная структура. Каков будет средний возраст пользователей методо логии? Возрастная структура может повлиять как на отношение к риску, так и на желание (возможность) работать сверхурочно;
географические особенности. Если фирма транснациональная, то каким способом можно убедить всех поддержать использование методологии? Возникнут ли языковые проблемы и проблемы в общении?
типы проектов. Будет ли методология достаточно общей для того, чтобы ее можно было применять ко всем типам проектов, или возникнет нужда в не скольких методологиях?
Экономический сегмент
В общем стратегическом планировании под экономическим окружением понимается внешнее окружение и то, как оно влияет на функционирование фирмы. Рассмотрению подлежат следующие факторы; процент инфляции, ссудный процент, торговый бюджет/излишки, персональные нормы сбережения, нормы сбережения для бизнеса в целом и общий объем продуктов внутреннего производства. В управлении проектами в экономическое окружение включаются следующие факторы:
стоимость капитала. Во сколько фирме обойдется заем денег для разработ ки нового продукта или покрытие дефицита наличности (в терминах пред- ва р ите л ьн о го ли ви д ен да) ?
расчет будущей цены. Какова будет стоимость в последующие несколько лет, если брать за основу сегодняшние данные?
качество оценки стоимости, Насколько точны оценки стоимости, по рас четам организации, и какие выводы на будущее могут быть сделаны?
Политический/юридический сегмент
В общем стратегическом планировании в политический/юридический сегмент включают антимонопольное законодательство, налогообложение, трудовое воспитание, концепцию образования. В управлении проектами в политический/ юридический сегмент могут входить перечисленные выше факторы (для транснациональных корпораций), но, как правило, включаются прежде всего следующие:
взаимодействие с потребителем. Этот пункт подразумевает разработку стан дартных руководств но этическим вопросам взаимоотношений с потребите лями. Дополнительно сюда может входить кредо корпорации, которое пред полагает, что интересы потребителя должны быть удовлетворены в первую очередь;
ответственность, наступающая с выпуском продукта, и возможность разоб лачения. Имеются ли у фирмы данные, подтверждающие информацию, предоставляемую потребителям или пользователям?
изменения в законодательстве. Позволяет ли используемая организацией методология вносить в нее изменения после принятия новых законов?
Социокультурный сегмент
Социокультурный сегмент в общем случае включает в себя такие аспекты, как труд женщин и подростков, качество жизни рабочих, соображения, определяемые окружением, карьерные предпочтения. Применительно к стратегическому планированию в управлении проектами список будет включать следующие пункты:
требования заказчиков. Разрешают ли они нанимать для участия в проек те женщин и подростков? Требуют ли заказчики, чтобы субподрядчики принимали на работу только членов профсоюзов?
вопросы здравоохранения и безопасности. Подчеркивает ли используемая методология тот факт, что организация не требует от наемных работни ков нарушений правил безопасности?
сверхурочные работы. Сколько времени необходимо будет потратить на емным работникам сверхурочно? Этот вопрос имеет отношение как к ра ботникам, освобожденным от уплаты налогов, так и к не освобожденным;
карьерный рост. Рассматривается ли управление проектами как вид дея тельности, допускающий возможность карьерного роста?
Технологический сегмент
Технологический сегмент включает в себя следующие факторы (вне зависимости от того, рассматривается ли он применительно к стратегическому планированию в общем или стратегическому планированию в управлении проектами):
технология нападения. Имеются ли у организации навыки, возможности, потенциал для разработки новых продуктов, и, если имеются, позволяет ли методология учитывать сопряженный с этим технический риск?
технология защиты. Насколько быстро и эффективно организация может защитить существующие продукты путем улучшения их качества? Позволя ет ли методология быстро выполнять проекты по модернизации существу ющих продуктов?
покупка технологии. Позволяет ли компания покупать технологии (обору дование, технические средства, программное обеспечение и т.д.) с целью улучшения процесса управления?
технологический разрыв. Существует ли технологический разрыв между организацией и ее конкурентами? Позволяет ли методология предприни мать рискованные шаги для ликвидации этого разрыва?
свобода инноваций. Является ли методология жестко структурированной или предоставляет определенную свободу творчества?
КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ
К критически важным факторам успеха в стратегическом планировании относятся те виды деятельности, которые должна выполнить организация, если она хочет достичь своих долгосрочных целей. В большинстве организаций критически важных факторов не очень много, однако, если хоть один их них не будет учтен, конкурентоспособность фирмы может пострадать.
Критически важные факторы успеха в достижении высоких результатов управления проектами могут быть равно применимы к различным организациям - даже к тем, где системы управления проектами еще не реализованы в полном объеме. И хотя большинство организаций совершенно искренно в своем стремлении реализовать у себя системы управления проектами, ошибки и задержки неизбежны, и их необходимо преодолевать. Ниже приводится список самых распространенных явлений, порождающих недовольство в проектных командах:
в каждом проекте происходит увеличение объема работ, и нет никаких способов избежать этого;
даты завершения установлены прежде, чем выработаны соглашения по содержанию проекта и требования к его результатам;
отсутствуют или недоступны для использования подробные планы проек та, определяющие все операции, задачи и подзадачи;
высшее руководство не всегда позволяет использовать формальные мето ды управления проектами. Многие из них все еще ориентированы на даты, а не на требования. На исходные целевые даты следует ориентироваться только при укрупненном планировании;
управление большинством проектов до сих пор ведется при помощи тех ник, которые появились еще в 60-х годах. Необходимо узнать, как выпол нять плановое управление проектом и как использовать разделяемые ре сурсы;
иногда приходится занижать оценки, чтобы выиграть тендер па контракт, но потом команда начинает беспокоиться о том, как же все-таки достичь целей проекта;
бывают ситуации, в которых персонал линеек продуктов, не участвующий в проекте, изменяет бюджет проекта, чтобы продемонстрировать собствен ную значимость. Управляющий персонал поступает так же;
в игру вступают скрытые факторы. Вместо того чтобы концентрировать усилия на выполнении проекта, некоторые люди создают прецеденты или подсчитывают очки в политических играх;
работать в лаборатории нельзя без оборудования, а его обслуживание проблематично, поскольку отсутствуют ресурсы для оплаты материалов и труда;
бюджеты и расписания не скоординированы. Иногда, хотя средства рас ходуются в соответствии с расписанием, выполнение проекта продвигает ся лишь на считанные проценты;
зачастую почти невозможно утрясать расписания при выполнении несколь ких проектов;
лорой команда фильтрует информацию, предоставляемую руководству, боясь сообщать негативные сведения;
в расписаниях и бюджетах имеется масса пустот. Попытка быть хорошим всегда и для всех - это ловушка.
Имея в виду эти комментарии, давайте рассмотрим критически важные факторы успеха в достижении высоких результатов при планировании проектов: качественные, организационные и количественные факторы.
КАЧЕСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ
Если под высокими результатами в управлении проектами понимать постоянный поток успешно выполненных проектов, то наш первый шаг состоит в том, чтобы дать определение успеха. Как уже обсуждалось в главе 1, успех применительно к выполнению проектов традиционно определяется как достижение целей проекта при соблюдении ряда ограничений:
по времени, отведенному на выполнение проекта;
по объему средств, выделенных на выполнение проекта;
по желаемым результатам, оговоренным в спецификациях, и по достиже нию технических параметров;
по стандартам качества, определенным потребителями или пользователями.
В тех организациях, где управление проектами применяется давно, четыре вышеприведенных ограничения дополнены тремя другими, предполагающими, что цели достигаются:
с минимальными или взаимно согласованными изменениями содержания проекта;
без оказания отрицательного влияния па корпоративную культуру и кор поративные ценности;
без оказания отрицательного влияния на стиль и ход работы корпорации.
Три последних ограничения нуждаются в комментариях. Организации, которые в конечном счете достигают наивысших результатов в управлении проектами, придерживаются стандартов качества и принципов опережающего планирования для того, чтобы по мере выполнения проекта возникала необходимость лишь в минимальных изменениях содержания. Изменения содержания, в которых назрела необходимость, должны быть согласованы и одобрены как заказчиком, так и исполнителем проекта. В таких организациях разработан оглаженный процесс управления подобными изменениями. Даже в проектно-ориеитирован-ных отраслях, которые отличаются большой прибыльностью (например, в аэрокосмической и оборонной промышленности, крупномасштабном строительстве), на корпорации могут оказывать огромное давление заказчики с целью "зарезать" даже очень выгодное изменение содержания проекта, предлагаемое исполнителем.
Большинство Организаций имеет сложившуюся корпоративную культуру, которая формировалась годами. С одной стороны, менеджеры проектов могут испытывать необходимость в создании субкультур для своих проектов, особенно когда они рассчитаны надолго. Такие временные проектные культуры должны разрабатываться с учетом ограничений более крупной корпоративной культуры. Менеджеру проекта не следует ожидать от высшего руководства компании, что оно "отпустит вожжи".
Такие же ограничения влияют и на ход работ н компании. Большинство менеджеров проектов, работающих в организациях, которые лишь частично относятся к проектно-ориентированному типу, осознают, что линейные менеджеры заинтересованы в постоянной поддержке в первую очередь устоявшегося повседневного хода работ в организации. Удовлетворение нужд ограниченных во времени проектов рассматривается ими только как вторичная задача. От менеджеров ожидается, что они будут иметь в виду и благополучие своей компании в целом, принимая решения, касающиеся проектов.
Для того чтобы компания смогла достичь наивысших результатов в управлении проектами, ее управляющий персонал должен учиться определять успех по двум позициям: с учетом того, что будет лучше для проекта, и с учетом того, что будет лучше для организации.
Управляющий персонал может поддержать менеджеров проектов, напоминая им об ЭТОЙ "двусторонней" ответственности. Поддержка подразумевает следующие действия:
поощрять стремление менеджеров проектов взять на себя некоторые не проектные обязанности, например административные функции;
предоставлять менеджерам проектов информацию, касающуюся функционирования компании, причем не только ту, которая имеет непосредственное отношение к их проектам;
поддерживать конструктивное общение между менеджерами проектов;
выяснять, служат ли решения, принятые менеджерами проектов, интересам всей организации.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Координация поведения различных членов организации в управлении проектами - очень деликатная задача, направленная на достижение и поддержание равновесия в организации. Этот процесс можно сравнить с сидением на высоком табурете в баре. Такие табуреты обычно имеют три ножки. Так же происходит и в управлении проектами: одна ножка - это менеджер проекта, вторая -линейный (функциональный) менеджер, третья - спонсор проекта. Если одна ножка сломана, на табурете очень трудно удерживать равновесие.
Хотя линейные менеджеры являются ключевыми фигурами для достижения успеха в управлении проектами, им довольно трудно выполнять свои функции без эффективного взаимодействия с менеджером и спонсором проекта. В неудачных мероприятиях менеджер проекта часто обладает властью и полномочиями, которые ставят его выше линейных менеджеров, вовлеченных в проект. В удачных начинаниях менеджеры проекта и линейные менеджеры обычно делят власть и ответственность. Менеджер проекта ведет переговоры с линейными менеджерами, заручается их поддержкой, добивается их приверженности идеям проекта и работает не рядом с ними, а с их помощью. Менеджеру проекта могут быть даны рекомендации касательно эффективности работы наемного персонала. Руководство проектом концентрируется на всей команде проекта, а не только на менеджере проекта.
Практика показывает, что в удачных системах управления проектами всегда соблюдается следующее равенство:
Ответственность = Обязанности + Полномочия
Когда менеджеры проекта и линейные менеджеры видят друг в друге равных, они принимают совместное участие в управлении проектом и тем самым разделяют полномочия, обязанности и ответственность за его успех. Очевидно, что разделение полномочий облегчает принятие совместных решений. Методология управления проектами должна учитывать разделяемую ответственность. Ниже приводятся некоторые соображения для спонсоров проектов:
не увеличивать полномочия менеджера проекта ценой уменьшения полномочий линейных менеджеров;
разрешать линейным менеджерам осуществлять техническое руководство своими подчиненными, если таковое вообще возможно;
поощрять стремление линейных менеджеров давать реалистичные оценки затрат времени и ресурсов, а затем работать совместно с линейными менеджерами, проверяя, что они держат свои обещания;
обеспечивать линейных менеджеров полной информацией.
В тех организациях, где созданы эффективные системы управления проектами, роль управляющего менеджера менялась соответственно изменениям, происходящим в области управления проектами. На ранних этапах реализации процессов управления проектами управляющий персонал был активно вовлечен в повседневные действия по управлению проектами. Но по мере того, как управление проектами приобретало свои сегодняшние черты, а экономическая ситуация изменялась, участие управляющего персонала становилось все более и более пассивным, а спонсоры проектов все чаще и чаще начали концентрироваться на долгосрочном и стратегическом планировании. Они научились доверять каждодневное управление проектами менеджерам проектов и сами стали рассматривать управление проектами как основополагающий фактор успеха компании.
Спонсоры проекта обеспечивают видимую действенную поддержку. Их роль состоит в том, чтобы действовать в качестве "охранников" проекта и его менеджера. В отличие от других членов команды высшего руководящего персонала, спонсоры проекта могут играть и более активную роль - в зависимости от того, насколько далеко продвинулся проект. На ранних стадиях его развития спонсор может, к примеру, помогать менеджеру проекта определять требования проекта. Когда это сделано, спонсор переходит к более пассивному выполнению своей роли и получает проектную информацию только при необходимости.
В удачной системе управления проектами, реализующей большую часть повседневной работы по ведению проектов, спонсор из числа руководителей компании может и не назначаться в малобюджетпые или низкоприоритетные проекты, В некоторых случаях роль спонсора могут исполнять менеджеры среднего звена. Но - вне зависимости от размера и бюджета проекта - спонсор сегодня несет ответственность за благополучие всех членов проектных команд, а не только менеджера проекта.
Существование спонсора проекта подразумевает оказание видимой действенной поддержки управлению проектами. Поддержка создает мотивацию персонала проекта на трудовые достижения. Кроме того, она облегчает развитие корпоративной культуры и укрепляет уверенность в функционировании системы управления проектами организации.
Вывод: спонсорство проекта должно существовать и быть видимым для того, чтобы взаимодействие с линейными менеджерами было сбалансированным.
Ниже приведен ряд рекомендаций, которые следует принять во внимание, если вы хотите достичь зрелости в управлении проектами:
обучать и воспитывать управляющий персонал так, чтобы он осознавал пре имущества, которые дает управление проектами;
убеждать управляющий персонал в необходимости оказания видимой и дей ственной поддержки спонсором проекта;
убеждать управляющий персонал в том, что он обязан вникать во все дета ли. Обеспечивать сотрудников минимальным количеством максимально ценной информации.
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ
Третья группа факторов, важных для достижения наивысших результатов в управлении проектами, - это привлечение инструментов управления проектами, необходимых для поддержки методологии (инструменты управления проектами рассматриваются в главе 4). Некоторые компании с готовностью внедряют у себя методы PERT/CPM1, но многие неохотно применяют новые программные