Перед конкурентами

НЕОБХОДИМОСТЬ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Поддержание устойчивого преимущества перед конкурентами требует от фирмы непрерывного развития, которое позволит ей сохранять свои позиции в конкурентной борьбе. Хотя выпуск новых продукте в /услуг - это один из способов укрепления позиций на рынке, оно может быть достигнуто и за счет привлечения новых, более совершенных средств, благодаря которым фирма будет принимать более правильные решения - причем быстрее, чем раньше. Классификация таких инструментов представлена ниже.

Средства анализа ресурсов:

• планирование при ограниченных ресурсах;

• выравнивание ресурсов;

• планирование нагрузочной способности;

• анализ ресурсов в мультипроектной среде.

Средства анализа стоимости:

• прогнозирование освоенного объема;

• анализ отклонений;

• анализ тенденций;

• затраты, ведущие к банкротству.

Средства анализа риска:

• анализ риска;

• квантификация риска;

• базы данных о прошлых проектах.

Средства для прогнозирующего анализа:

• прогнозирование технологии;

• прогнозирование будущих цен;

• факторы роста;

• анализ рынка.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Рис. 10.4 показывает процесс становления конкурентоспособного управления проектами. Шаги, приведенные на рис. 10.4, подобны шагам, рассматриваемым моделью РМММ. На первом этапе персонал организации должен пройти обучение управлению проектами и получить соответствующие навыки. Но даже при наличии достаточно хороших навыков организация все равно может быть незрелой. Поэтом)' полученный персоналом опыт управления проектами должен рассматриваться как основа полномасштабной (в рамках всей организации) модели компетентности, разработанной для того, чтобы организация в целом достигла преимуществ.

Это подразумевает нечто большее, чем получение знаний. Также предполагается создание корпоративной культуры, основанной на соответствующих поведенческих моделях, и разработка полномасштабной (в рамках всей организации) методологии управления проектами, сопровождаемой соответствующими средствами поддержки. Средства характеризуют три уровня конкурентоспособности (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Конкурентоспособность управления проектами

Как только организация осознает, что управление проектами - основная часть компетенции, она может преобразовать эту компетенцию в устойчивое преимущество перед конкурентами, как показано на рис. 10.4. Постоянное превосходство должно привести к страте гиче с кой компетентности, что является задачей первейшей важности при стратегическом планировании. Это требует сильной поддержки руководства и твердой веры в то, что управление проектами неизбежно окажет влияние на все уровни деятельности и стороны жизни корпорации.

¹¹

Проблемы

стратегического планирования

при управлении

проектами

ВВЕДЕНИЕ

Даже при выполнении стратегического планирования могут возникать определенные проблемы, которые препятствуют как управлению проектами, так и развитию организации в целом. Разумеется, не все ситуации удается предвидеть, однако некоторые из тех, которые могли бы быть предвидены, просто не принимаются во внимание. Иногда проблемы возникают исключительно по недоразумению.

Возможно, самая распространенная ошибка состоит в том, что компания считает внедрение единой методологии панацеей - средством от всех бед. Управление проектами »(^ гарантирует удачи: оно всего лишь существенно увеличивает вероятность успеха.

В этой главе рассматриваются специфические проблемы и недоразумения, которые возникали даже в прекрасно управляемых компаниях, а также в тех, которые пользуются методологиями управления проектами мирового класса. Задайте себе вопрос: если фактически достигнутые параметры спецификации

составляют лишь 86% от запланированных - это неудача? Если проект отменяется из-за того, что исследования велись не в той области, - это успех или неудача? Если цели заказчика не были достигнуты, но он остался доволен рабочими взаимоотношениями, - это достижение или провал? В настоящее время компании подвергают пересмотру такие понятия, как успех и неудача.

Еще одна дисциплина, которую следует принять во внимание, - это управление изменениями. Особенно важно оно в том случае, если стратегическое планирование требует от людей, чтобы они изменили стиль работы (и подход к работе), сложившийся у них за долгие годы. Управление изменениями сейчас является задачей с наивысшим приоритетом в тех компаниях, которые хотят, чтобы кривая обучения управлению проектами возросла. И наконец, хотя настоящая книга не является пособием по курсу управления рисками, отметим, что в последнее время выходят на поверхность некоторые проблемы управления рисками, которые оказывают влияние на процесс стратегического планирования и на подход к разработке единой методологии. Правильный подход к созданию единой методологии управления проектами может упростить планирование управлением рисками и даже вдохновить менеджеров проектов на то, чтобы они повысили свой личный порог максимально допустимого риска.

ЭТОТ МНОГОЛИКИЙ УСПЕХ

Исторически сложилось определение успеха как "удовлетворения ожиданий заказчика" вне зависимости от того, имеется ли в виду внешний или внутренний заказчик. Далее, понятие успеха подразумевало, что работа должна быть выполнена в рамках заданных ограничений по времени, стоимости и качеству. Используя это стандартное определение, можно графически представить успех как точку в координатах "время-стоимость", "время-качество" или "время-производительность". Но сколько проектов, особенно тех, в которых требуются инновации, па самом деле могут достичь этой самой точки?

Очень немногие из реальных проектов выполнялись без компромиссов и без изменений содержания в аспектах времени, стоимости и качества. Следовательно, успехом необязательно должно считаться строгое попадание в указанную точку. R синзи с этим успех можно графически представить как куб (рис. 11.1). Точка, о которой говорилось выше, может находиться внутри куба.

Есть и еще один важный момент: использование первичных и вторичных признаков успеха (табл. 11.1). Первичные признаки успеха -те, которые видит заказчик. Вторичные признаки - это, как правило, внутренние выгоды. Если достижение параметров спецификации на уровне 86% от запланированных приемлемо для потребителя, а организация-исполнитель обязалась обеспечить последующее сопровождение и модернизацию продукта, такой проект вполне может рассматриваться как успешный.

Рис. 11.1. Успех: точка или куб? Таблица 11.1. Признаки успеха

Первичные признаки	Вторичные признаки
Проект выполнен в пределах расписания.	Получено обязательство на последующее сопровождение и модернизацию продукта.
Проект выполнен в пределах бюджета.	В своей рекламно-информационной печатной литературе фирма приводит имя данного заказчика в числе ее клиентов.
Качество результата обеспечено и допустимых пределах.	Количество изменений содержания было минимальным либо согласовывалось обеими сторонами.
Работа принята заказчиком	В процессе выполнения проекта не был нарушен повседневный ход работ организации. Выполнение проекта не оказало влияния на корпоративную культуру. Нормы безопасности в ходе работы не нарушались. Была обеспечена эффективность и результативность операций. Были соблюдены требования OSHA/EPA. Этнические нормы не нарушались. Были обеспечены стратегические перспективы. Укрепилась репутация компании. Взаимоотношения с агентствами, регулирующими те или иные аспекты деятельности, не ухудшились.

ЭТА МНОГОЛИКАЯ НЕУДАЧА

Данный раздел представляет собой адаптированный фрагмент книги: Giibreath Robert D. Winning At Project Management. New York: John Wiley, 1986.

Ранее мы установили, что успех можно изобразить скорее в виде куба, чем точки. Если мы остаемся внутри куба, но не попадаем в точку, это неудача? Нисколько! На самом деле неудача означает, что конечные результаты хуже ожидаемых, - вне зависимости от того, были ли разумны изначальные ожидания. Иногда потребители и даже руководство компании устанавливают цели, которые практически недостижимы, но даже в этом случае можно надеяться на результат 80% или 90% от поставленных задач. Чтобы упростить рассмотрение, давайте условимся, что неудача - это ситуация, в которой ожидания не оправдались.

Когда в проект закладываются нереальные ожидания, его неуспех практически предрешен, согласно данному выше определению. Имеет место 'неудачное планирование, которое отражает различие между тем, что планировалось, и тем, что могло быть достигнуто на самом деле. Вторая составляющая неудачи - плохой результат, или фактическая неудача. Она отражает различие между тем, что было достижимым на самом деле, и тем, что оказалось достигнуто на практике.

Воспринимаемая неудача - это чистая сумма фактической неудачи и неудачного планирования. На рис. 11.2 и 11.3 представлены составляющие воспринимаемой неудачи. Так, согласно рис- 11.2, команда проекта планировала получить некий результат С, заниженный относительно уровня D, которого можно было бы достичь с учетом наличных ресурсов и других обстоятельств проекта. Это классическая ситуация "недопланирования" (то есть планирования результата, который заведомо ниже, чем максимально возможный в данных обстоятельствах). Однако фактический результат В оказался еще хуже, чем запланированный изначально.

На рис. 11.3 представлена иная ситуация: команда проекта решила добиться результата, завышенного по отношению к максимально достижимому уровню. Опять налицо ошибка (неудача планирования), причем она остается ошибкой даже в том случае, если фактической неудачи нет. В обеих ситуациях ("недопла-нирование" и "перепланирование") фактическая неудача одинакова, а вот воспринимаемые могут существенно различаться.

Сегодня большинство практикующих специалистов по управлению проектами концентрируются на неудачном планировании. Если бы удалось уменьшить или даже устранить эту составляющую ошибок, то величина фактической неудачи могла бы быть минимизирована. Хорошая методология управления проектами позволяет уменьшить величину неудачи планирования. В настоящее время считается, что неудача планирования, если таковая имеет место, в значительной мере обязана своим возникновением неспособности менеджера проекта к эффективному управлению рисками. В 80-е годы бытовало мнение, что неудача проекта - это главным образом количественная характеристика, которую обусловили следующие факторы:

• неэффективное планирование;

• .неэффективное составление расписаний;

• неэффективное оценивание;

• неэффективный контроль стоимости;

• плавающие (изменяющиеся) цели проекта.

В 90-е годы точка зрения на неудачу изменилась: ее стали рассматривать как преимущественно качественную характеристику. Соответственно, неудачу в значительной степени объясняли;

• недостатком боевого духа;

• слабой мотивацией;

• плохими взаимоотношениями участников проекта;

• низкой производительностью труда;

• отсутствием у наемного персонала приверженности идеям и целям фир мы, отсутствием стремления работать на благо организации;

• отсутствием у функциональных сотрудников приверженности идеям и це лям фирмы, отсутствием стремления работать на благо организации;

• задержками при решении проблем;

• чрезмерно большим количеством разногласий в установках;

• конфликтами приоритетов между руководством, функциональными руко водителями и менеджерами проектов.

Рис. 11.2. Нулевой результат (1)

Рис. 11.3. Нулевой результат (2)

Хотя эти количественные и качественные характеристики в некоторой мере сохраняют свою значимость, сегодня мы полагаем, что основная причина не-улачи планирования - несоответствующее или плохо выполняемое управление рисками либо отсутствие управления рисками в избранной методологии управления проектами.

Ошибки в управления рисками не всегда могут быть однозначно идентифицированы как основная причина неудачи. Посмотрим, например, на рис. 11.4. Фактический результат, предоставленный заказчику исполнителем, был существенно ниже ожидаемого заказчиком. Что послужило причиной: плохие технические возможности исполнителя (его техническая несостоятельность) или их сочетание с неудовлетворительным управлением рисками? Сегодня мы склоняемся к последнему мнению.

Когда проект достигает своего завершения, компания выполняет ретроспективный обзор хода работ и документирует полученный опыт (по крайней мере, хорошо управляемые организации поступают именно так). Иногда, впрочем, документация ведется некорректно; из обзора извлекают не те уроки, так что истинная причина возникновения "событий свершившегося риска" остается скрытой, а потому и не устраняется в будущем. Рис. 11.5 иллюстрирует взаимоотношения специалистов по маркетингу с техническим персоналом, когда предпринимаемый проект посвящен разработке нового продукта. Если проект завершен с фактическим результатом, заниженным по сравнению с ожиданиями заказчика, причина кроется а плохом управлении рисками из-за несостоятельной технической оценки и недосмотра персонала, занимающегося прогнозированием, либо в слабой опенке маркетингового риска.

Рис. 11.4. Планирование риска

Рис. 11.5. Доступные стратегии смягчения ошибок

На основе рис. 11.5 можно сделать еще один важный вывод. Возможности достижения компромисса существенно уменьшаются по мере выполнения проекта. Так, имеется множество компромиссных решений до утверждения окончательных целей проекта, но в ходе его выполнения таких возможностей намного меньше. Поэтому, если проект терпит неудачу, она, вполне вероятно, обусловлена тем, что риск был неадекватно проанализирован.

Следует очень аккуратно идентифицировать факт наличия и характер неудачи, делать правильные выводы и применять их к соответствующим функциональным областям.

ДЕЛОВОЕ ОБУЧЕНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ

Давайте примем как факт, что большинство компаний использует одни и те же базовые средства и инструменты и своих методологиях. А если так, что делает одну компанию лучше другой? Очевидно, практическая реализация методологии. Обучение и образование могут ускорить не только процесс "взросления" в смысле управления проектами, но также и способность действовать в рамках выбранной методологии.

Как показано на рис. 11.6, обучение фактически ведется по трем направлениям: 1) накопление опыта в процессе работы, 2) образование и 3) передача знаний. В идеальном случае знания из области управления проектами должны приобретаться каждым работником при анализе опыта прошлых проектов, причем помимо прочего должны рассматриваться такие темы, как управление рисками, бенчмаркинг и непрерывное совершенствование. К сожалению, так делается редко - идеальный вариант обучения вообще едва ли достижим на практике. В действительности дела обстоят хуже, чем можно было бы предположить. Виной тому-явление, называемое утраченным знанием (рис. 11.7). Оно существует всегда, даже если в компании низкая текучесть кадров.

Рис. 11.6. Кривая обучения управлению проектами (1)

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Часто говорилось, что наиболее сложные для управления проекты - те, в которых приходится преодолевать сопротивление изменениям. Рис. 11.8 показывает четыре основных входных параметра, наличие которых необходимо для разработки методологии. Каждый из этих параметров связан с человеческими ресурсами, что может потребовать изменений в поведении людей.

Рис. 11.7. Кривая обучения управлению проектами (2)

Успешные разработка и выполнение методологии управления проектами предполагают:

• определение наиболее общих причин изменений при внедрении управле ния проектами и попытку понять, почему возникли и существуют эти при чины;

• идентификацию путей преодоления сопротивления новшествам;

• применение принципов преодоления сопротивления новшествам для соз дания и поддержания желаемой новой среды, благоприятствующей управ лению проектами.

Рис. 11.8. Входные параметры методологии

Для простоты сопротивление изменениям может быть разделено на сопротивление со стороны отделов и сопротивление со стороны сотрудников.

Рис. 11.9. Сопротивление изменениям

Первое возникает, когда вся функциональная единица чувствует угрозу, связанную с управлением проектами (рис. 11.9). Рассмотрим следующие функциональные единицы:

• отдел продаж. Наиболее сильное сопротивление изменениям со стороны персонала этого отдела объясняется тем, что управление проектами будет допускать (и предполагать) увеличение объема продаж и прибыли, тем са мым уменьшая ежегодные премии продавцам в конце года. Кроме того, персонал опасается, что вмешательство менеджеров проектов ч дела отде ла продаж ослабит его власть и полномочия;

• отдел маркетинга. Персонал испытывает сильные опасения, что менедже ры проектов, которые теперь начинают работать очень близко к клиенту, в конце концов перехватят часть функций отделов маркетинга и продаж. Надо сказать, что страх этот небезоснователен: клиенты часто предпочи тают работать с персоналом, управляющим проектом, а не с представите лями маркетинга, которые могут исчезнуть сразу же после его сдачи;

• отделы финансов и бухгалтерии. Персонал этих отделов опасается, что управ ление проектами потребует введения новой системы отчетности и учета (например, по части измерения выполненной стоимости), а это, в свою очередь, увеличит нагрузку на отделы финансов и бухгалтерии. Разумеет ся, сотрудникам не очень хочется изучать методику измерения освоенного объема и, кроме того, переходить на новую систему отчетности - как гори зонтальной (в проектах), так и вертикальной (в функциональных единицах);

• отдел снабжения. Персонал опасается, что управление проектами будет свя зано со введением новой системы снабжения (параллельно с уже существу ющей) и менеджеры проектов начнут работать в пределах этой системы, тем самым минуя отдел снабжения;

• отдел кадров. Опасение вызвано тем, что управление проектами вызовет необходимость создания новой "карьерной лестницы", не говоря уже о раз работке программ обучения персонала. Сотрудники отдела кадров могут обнаружить, что те курсы обучения, которые они традиционно предлага ли, должны быть изменены, чтобы соответствовать требованиям управле ния проектами. Л это увеличивает нагрузку на отдел кадров;

• производственный отдел. Сопротивление здесь невелико. Хотя отдел произ водства и не является проектпо-ориентированным, его персонал знаком с различными проектами изготовления, установки и обслуживания, кото рые в той или иной степени используют управление проектами;

• инженерный отдел, отдел НИОКР, отдел информационных технологий почти всегда являются проектно-ориентированными, а потому оказывают мини мальное сопротивление управлению проектами. Здесь оно рассматривает ся как необходимость.

Таблица 11.2. Сопротивление: сложившиеся стереотипы работы

Причины сопротивления	Способы преодоления сопротивления
Новые указания/ процессы. Необходимость делиться информацией, которая может облегчить путь к пласти.	Приказ вышестоящего руководства, строго обязывающий следовать новым положениям и принимать изменения.
Создание фрагмент про ванн о го (не целостного) рабочего окружения.	Создание новых зон комфорта (с приемлемой скоростью).
Отказ от устоявшейся практики и стереотипов работы.	Выявление материальных и нематериальных персональных выгод
Смена зон комфорта ("теплых мест")

Таблица 11.3. Сопротивление: социальные группы

Причины сопротивления	Способы преодоления сопротивления
Неясность в плане но пых взаимоотношений.	Поддержание существующих взаимоотношений.
Необходимость отчетности перед несколькими руководителями.	Отказ от резких изменений в корпоративной культуре.
Многочисленные временные назначения. Разрыв устан о пившихся связей И взаимоотношений	Определение приемлемой скорости изменений и се соблюдение

Поддержка и участие руководства вышеперечисленных функциональных отделов обычно позволяют преодолеть сопротивление, возникающее на организационном уровне. Однако оно может носить и личный характер, причем преодолевается даже с большим трудом. Индивидуальное сопротивление порождают следующие причины:

• потенциальное изменение заведенного порядка работы;

• потенциальное изменение социальных групп (то есть состава и структуры сложившегося коллектива);

• личные страхи и опасения;

• потенциальное изменение системы назначения окладов.

В табл. 11.2-11.5 показаны различные проявления и причины сопротивления и предложены некоторые возможные решения. Очень важно понимать суть сопротивления изменениям. Если человек чувствует себя удовлетворенным существующим положением вещей, он всегда будет сопротивляться новым веяниям. Но даже если сотрудник не вполне доволен сложившимися обстоятельствами, он все равно может быть против нововведений, если только не верит, что 1) изменение возможно и 2) изменение принесет выгоды лично ему. Люди скорее побоятся потерять что-то из имеющегося, чем радоваться тому, что могут получить взамен. Кроме того, обычно не все в равной степени готовы принять изменения, даже если такова участь организации в целом. Если будет предпринято слишком много начинаний в одно время, люди их стерпят, но, как только давление со стороны руководства ослабнет, вернутся к прежним привычкам и стереотипам.

Руководство организации - это "архитектор" изменений. Оно должно разработать такие стратегии изменений, чтобы организация успевала к ним приспосабливаться. Лучше всего в такой ситуации добиться общего понимания предстоящих нововведений с теми работниками, которых они непосредственно затронут.

Таблица 11.4. Сопротивление: личные страхи и опасения

Причины сопротивления	Способы преодоления сопротивления
Страх неудачи (провала, несостоятельности). Страх увольнения или отстранения от должности. Предположительное увеличение рабочей нагрузки. Страх неопределенности, неприязнь к ней. Боязнь не справиться с трудностями. Боязнь противопоставлений по принципу "мы - оии"	Информирование сотрудников о выгодах, которые несет изменение лично им и корпорации. Демонстрирование готовности допустить ошибки. Демонстрирование готовности энергично взяться за общее дело и внести в него свою лепту. Преобразование неизвестности в благоприятные возможности. Обмен информацией

Таблица 11.5. Сопротивление: распределение окладов

Причины сопротивления	Способы преодоления сопротивления
Изменение структуры власти. Недостаток авторитета сотрудников после вступления изменений в силу. Неясность в отношении поощрений 11 наказаний. Неправильная оценка персональной значимости сотрудников. Отчетность перед несколькими руководителями	Стимулировать изменения. Прояснить будущие благоприятные возможности служебного роста

По мере увеличения масштабов и технический сложности проектов становилось очевидно, что менеджер проекта не может обладать глубокими знаниями во всех технических областях. Сейчас считается, что менеджеру проекта необязательно уметь решать технические вопросы, но необходимо понимать их. Это приводит к тому, что менеджеры становятся более зависимыми от линейных руководителей, обладающих специализированными знаниями. Можно сказать, что менеджер проекта сейчас находится в середине слабой матрицы: техническое руководство работниками осуществляют их линейные руководители.

Рис. 11.10. Сила партнерства

По мере того как начинает развиваться партнерство менеджеров проектов и линейных руководителей, руководство осознает, что сотрудничество лучше строить на равноправной основе, а не на субординационном принципе. Теперь менеджеры проектов и линейные руководители видят друг в друге равных и разделяют друг с другом ПОЛНОМОЧИЯ, обязанности и ответственность за успех проекта.

Хорошие методологии управления проектами делают акцент на установлении партнерства менеджеров проектов и линейных руководителей. Каналы разрешения конфликтов могут быть оговорены заранее и являться частью методологии. Может также быть указано, какой менеджер и в каких областях имеет право окончательного решения.

ВЛИЯНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ РИСКОВ

Большинство современных методологий управления проектами включает разделы, посвященные управлению рисками. Методология вполне может определять размах и глубину предпринимаемых мер по контролю рисков. Меры контроля рисков, направленные на их принятие, могут быть существенно более сложными, чем меры контроля рисков, направленные на их избежание.

На рис. 11.11 показана взаимосвязь степени контроля и степени риска. Существует тенденция по мере возрастания степени риска предусматривать больший контроль в процессе управления риском и в методологии управления проектами. Однако нужно следить за тем, чтобы стоимость поддержания такой системы контроля не перегружала сверх меры бюджет проекта. Для реализации эффективного управления рисками необходимы время и деньги. Избыточный контроль может привести к тому, что менеджеру проекта придется тратить больше времени на управление рисками, чем на фактическое управление проектом.

Рис. 11.11. Меры контроля риска

Определить правильную степень управления рисками нелегко. Это явствует из рис. 11.12, где представлено влияние степени управления рисками па продолжительность расписания. Если предпринимаются недостаточные меры по контролю риска или план управления риском вообще отсутствует, то вследствие неэффективного управления рисками расписание может удлиниться. Если же меры контроля риска избыточны (например, предусмотрено слишком большое количество фильтров и шлюзов), то продолжительность расписания также может увеличиться в связи с затратами времени на планирование чрезвычайных

Рис. 11.12. Управление риском

ситуаций, подготовку отчетов о рисках, оформление документации, проведение совещаний но управлению рисками. Как следствие, работы по проекту выполняются крайне медленно. Отсюда неизбежен вывод: при управлении рисками необходимо соблюдать разумный баланс.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ РИСКОВ

Если бы проекты финансировались в неограниченных масштабах, менеджеры всегда смогли бы идентифицировать множество рисков. Воздействие некоторых рисков на ход работ незначительно, а другие могут подвергнуть проект серьезной угрозе. При большом количестве рисков трудно отслеживать каждую ситуацию во всех деталях. Поэтому может возникнуть необходимость присваивать рискам приоритеты.

Предположим, менеджер проекта классифицирует риски в соответствии с ограничениями по времени, стоимости, производительности (рис. 11.13). Согласно данному рисунку, менеджеру проекта следует сконцентрировать свои усилия в первую очередь на уменьшении временного риска (опасности не уложиться в расписание). Приоритеты рискам могут быть присвоены спонсором проекта или даже клиентом. Расстановка приоритетов зависит от отрасли или страны, как это показано на рис. 11.14. В высшей степени маловероятно, чтобы та или иная методология стала диктовать правила расстановки приоритетов: невозможно разработать стандарты таким образом, чтобы одна и та же методология неизменно применялась ко всем проектам.

Рис. 11.13. Присвоение приоритетов рискам

Присвоение- приоритетов рискам для каждого проекта - это хорошее начало. И продолжение было бы не хуже... если бы не тот факт, что большинство рисков взаимосвязано. Из анализа соотношений выгод и потерь мы знаем, что изменения в расписании могут вызвать изменения в стоимости и технических характеристиках (и, скорее всего, вызовут). Следовательно, даже если соблюдение расписаний имеет наивысший приоритет на рис. 11.13, ответ на наступление события свершившегося риска этой категории может потребовать немедленной переоценки технического риска.

Взаимозависимости между рисками отражены в табл. 11.6. В первом столбце перечислены различные действия, которые менеджер проекта может выбрать

Рис. 11.14. Расстановка приоритетов

для того, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями из второго столбца. Каждая из этик благоприятных возможностей, в свою очередь, может вызвать дополнительные риски, приведенные в третьем столбце. Другими словами, стратегии уменьшения риска, разработанные для использования открывающихся благоприятных возможностей, могут привести к другим, более серьезным рискам. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Организация сверхурочной работы может сэкономить фирме 15000 долларов за счет уплотнения расписания. Но если сотрудники, работая сверхурочно, будут совершать больше ошибок, наверняка потребуется проведение повторного тестирования или повторная закупка материалов, в результате чего срок завершения проекта сдвинется. Такое изменение расписания повлечет за собой потери, составляющие 100000 долларов. Возникает вопрос: разумно ли экономить 15000 долларов, рискуя потерять сотню тысяч?

Чтобы ответить на этот вопрос, воспользуемся концепцией ожидаемого значения, предполагая, что мы можем определить вероятность возникновения и стоимость ошибок. 11е имея подобной информации, менеджер проекта будет вынужден действовать только исходя из своих личных представлений о "пределе допустимого риска".

Большинство профессиональных менеджеров проектов, похоже, согласно с тем, что наиболее серьезные риски, о которых к тому же пока очень мало известно, - технические. Наихудшая ситуация - наличие нескольких технических рисков, которые взаимодействуют друг с другом неизвестным и непредсказуемым образом.

Таблица 11.6. Взаимозависимость рисков

Действие	Благоприятная возможность	Риск
Сверхурочная работа	Уплотнение расписания	Большее количество ошибок, более высокая стоимость работ и более дли гельное их выполнение
Д оба плени с ресурсов	Уплотнение расписания	Более высокая стоимость работ и сдвиг кривой обучения персонала
Организация параллельной работы	Уплотнение расписания	Переделки выполненной работы и более высокая ее стоимость
Уменьшение содержания	Уплотнение расписания и снижение стоимости	Неудовлетворенность потребителя и отказ от услуг фирмы
Наем более дешевой рабочей силы	Снижение стоимости	Большее количество ошибок и более длительное выполнение работ
Заключение субподряда па выполнение наиболее важных работ с внешними фирмами	Снижение стоимости и уплотнение расписания	Субподрядчики получают в свое распоряжение важные знания и накапливают опыт за ваш счет

Представьте себе, что вы управляете проектом по разработке нового продукта. Отдел маркетинга сообщил вам, что если продукт будет обладать двумя определенными характеристиками, то его в высшей степени благосклонно примут на рынке. Точное соотношение характеристик неизвестно, однако технические специалисты представили вам кривую, приведенную на рис. 11.15. Кривая показывает, что характеристики находятся в противоречии друг с другом: улучшение одной может вызвать ухудшение второй, то есть одновременное улучшение обоих показателей исключено.

Рис. 11.15. Взаимодействующие риски

Работая с отделом маркетинга, вы устанавливаете в спецификации предельное значение характеристики В, как показано па рис. 10.15. Поскольку две характеристики часто взаимосвязаны неизвестным образом, введение предела для параметра В может вызвать смещение показателя А в область значений, нежелательных с точки зрения рыночной значимости продукта.

Хотя методологии управления проектами и предлагают основу управления рисками с соответствующим планом, в высшей степени маловероятно, что сложность методологии окажется достаточной для идентификации технических рисков и отслеживания их взаимозависимостей. Время и стоимость, необходимые на идентификацию, квантификацию и управление техническими рисками во всей их многогранности, могут быть непропорционально велики, если учесть реальный бюджет проекта.

Еще одна важная зависимость наблюдается между двумя частями единой методологии; управлением рисками и управлением изменениями. Каждая стратегия управления рисками может спровоциронать изменения, которые способны породить дополнительные риски. Риски и изменения идут след в след-это одна из причин, заставляющая компании интегрироватьупраоление рисками и управление изменениями в единую методологию. В табл. 11.7 приводится сравнение управляемых и неуправляемых изменений. Если изменения неуправляемые, то на управление рисками необходимо потратить больше времени и денег. Ситуацию усугубляет тот факт, что для анализа дополнительных рисков, порожденных

этими неуправляемыми изменениями, необходимы дополнительное время и участие служащих с высоким заработком. Напротив, управляемые изменения позволяют разрабатывать менее дорогостоящие планы управления рисками.

Таблица 11.7. Сравнение управляемых и неуправляемых изменений

Тип изменении	Когда происходят основные затраты времени	На что затрачивается энергия	Какие ресурсы используются
Неуправляемые	В конце	Переделки. Принуждение. Достижение соответствия техническим условиям. Надзор	Только высшее руководство и ключевые участники проекта
Управляемые	В начале	Образование. Взаимодействие. Планирование. Улучшения. Добавление новых функций	Заинтересованные стороны (внутренние). Поставщики. Заказчики

Методологии управления проектами - плохие они или хорошие - не могут точно проследить взаимозависимости рисков. Обычно это входит в задачу команды проекта.

ВЫБОР СООТВЕТСТВУЮЩЕГО МЕХАНИЗМА РЕАГИРОВАНИЯ

Существуют четыре широко распространенных метода реагироцания на риск: принятие (допущение), уменьшение, передача и избежание. Большинство практикующих специалистов утверждает, что выбор того или иного метода реагирования в значительной степени зависит от величины риска и от личного уровня допустимого риска менеджера проекта. В определенной мере это может быть правдой; тем не менее существуют другие факторы, обусловливающие выбор метода реагирования на риск. И эти факторы могут быть интегрированы в методологию управления проектами.

Потенциальные выгоды, получаемые в результате выбора того или иного метода реагирования, способны оказать влияние на сам процесс выбора. На рис. 11.16 приведена матрица риска-выгод. Необходимо осознавать, что на самом деле эта матрица трехмерная, и ее третье измерение - качество требуемых ресурсов. Некоторые методы реагирования, например принятие и уменьшение, трс-буют использования ресурсов. Их качество и доступность могут повлиять на

выбор метода реагирования независимо от потенциальных выгод. Так, если компании выбирает принятие риска в НИОКР-проекте, предполагаются грандиозные выгоды в случае защиты разработок патентами и заключения лицензионных соглашений. Но этот метод должен иметь под собой основание - наличие высококачественных ресурсов в необходимом количестве. При отсутствии или недостаточном количестве таковых единственными методами реагирования могут быть избежание или передача риска.

Рис. 11.16. Матрица риска-выгод

Второй фактор, влияющий на выбор метода реагирования, - требования процедурной документации в рамках методологии управления проектами (рис. 11.17). Методологии управления проектами, основанные на политиках и процедурах, очень негибки. Наиболее удачные из современных методологий базируются на указаниях, предоставляя менеджеру проекта значительную свободу принятия решений.

Относительная свобода действий (то есть использование указаний) также может оказать влияние на выбор метода реагирования. Хотя пока не существует никаких эмпирических данных, говорящих в пользу нижеследующего утверждения, судя по всему, начинает прослеживаться тенденция к принятию более рискованных решений со стороны менеджеров проектов (при предоставлении определенной свободы). С другой стороны, строгость политик и процедур в общем случае снижает степень допустимого риска - тогда менеджеры проектов обычно предпочитают не идти на риск. По мере накопления опыта в сфере управления рисками будут появляться новые экспериментальные данные.

Рис, 11.17. Какой метод реагирования использовать?

ВЫВОДЫ

Общее стратегическое планирование никогда не выполняется лишь единожды. Его надлежит проводить снова и снова - по мере изменения требований И накопления информации. То же справедливо в отношении стратегического планирования, используемого применительно к управлению проектами. По мере того как внутри корпорации будут накапливаться и анализироваться данные по прошлым проектам (из внутренних источников), будут изучаться статьи (внешние источники) и делаться правильные выводы, многие рассматриваемые проблемы удастся решить.