4Th Edition, 1995. Перепечатано с разрешения South-Western College Publishing,
подразделения Thomson Learning
(на основе субподряда) ресурсы соответствующего качества. Методология, как бы хороша она ни была, реализуется с помощью ресурсов, которые в большинстве случаев ограничены. Методология управления проектами не гарантирует успеха - она просто увеличивает шансы на успех при условии, что 1) цели проекта реалистичны; 2) наличествуют соответствующие ресурсы.
Осязаемые ресурсы
В базовых курсах но управлению проектами сильные и слабые стороны определяются в терминах осязаемых ресурсов. Наиболее общеупотребительная классификация осязаемых ресурсов представлена ниже:
оборудование;
средства производства (производственные мощности);
человеческие ресурсы;
материалы;
деньги (финансовые ресурсы);
информация/технологии (информационно-технологические ресурсы).
Рис. 3.7. Ресурсы проекта
Человеческие ресурсы
Под человеческими ресурсами понимаются знания, навыки, способности и таланты наемных работников фирмы. Под наемными работниками подразумеваются сонет директоров, менеджеры всех уровней и управляющий персонал. Совет директоров предоставляет компании значительный опыт руководства, связи, возможные источники займов, а также обнаруживает политическую прозорливость, необходимую для ведения дел. Совет директоров несет основную ответственность за назначение главного администратора (Chief Executive Officer, CEO) и за представление интересов различных заинтересованных сторон.
Высшее руководство ответственно за разработку стратегической миссии и за то, чтобы эта миссия удовлетворяла заинтересованные стороны. Все еще слишком часты случаи, когда главный администратор имеет сильную подготовку только в одной области, такой как маркетинг, финансы или производство.
Основная сильная черта высшего руководства - способность принимать решения, особенно в ходе планирования проекта. К сожалению, высшее руководство нередко передает планирование (и сопровождающий его процесс принятия решений) персоналу более низкого ранга. Подобная практика может привести к снижению эффективности процесса планирования в организации и к необходимости выполнения повторного планирования.
Еще одна важная роль высшего руководства состоит в том, чтобы четко определять свои административные ценности и ответственность фирмы перед обществом (см. рис. 2.1). Изменения в составе высшего руководства способны серьезно повлиять на административные ценности и определение фирмой своей ответственности перед обществом. Это, в свою очередь, может потребовать немедленного обновления методологии управления проектами фирмы.
Управляющий персонал низшего и среднего звена несет ответственность за формирование и поддержание "ядра" технической компетентности фирмы в областях ее бизнеса. Каждая организация имеет неповторимый набор человеческих ресурсов. Управляющий персонал среднего звена должен создавать некую разновидность сплоченной организации, чтобы обеспечить синергетический эффект. Не что иное как синергетический эффект создает "ядро" технической компетентности фирмы, которое позволяет ей поддерживать свое преимущество перед конкурентами и повышает вероятность успешного выполнения проектов.
Материальные ресурсы
Под материальными ресурсами понимаются физические ресурсы, которые отличают одну организацию от другой. Так, Boeing и IBM в равной мере преуспевают, но имеют разные физические ресурсы. Физические ресурсы включают в себя заводы и оборудование {производственные мощности), дистрибьютор-ские сети, близость к поставщикам, доступность исходного сырья, землю. Компании, обладающие великолепными материальными ресурсами, могут и не
иметь постоянного превосходства, если не обладают столь же ценными человеческими ресурсами. Аналогичным образом фирме с сильными человеческими ресурсами трудно воспользоваться "окнами удачи", если в ее активе нет сильных физических ресурсов. Одна из компаний, расположенная в Огайо, имела 30-летнее преимущество в области НИОКР, созданное за счет более выгодных цен. Время шло, высшее руководство заметило, что наибольшая прибыль переместилась в производство. К сожалению, ради приобретения ресурсов, необходимых для организации физического производства, фирма была вынуждена утратить часть своих технических ресурсов. Она получила серьезный урок, заключавшийся в том, что управление человеческими и материальными ресурсами - совершенно разные вещи. Компании пришлось также переформулировать свою методологии} управления проектами, чтобы получить возможность выполнять производственные проекты.
Фирма, которая стремится создать хороший производственный сектор, неизбежно столкнется с несколькими серьезными вопросами. Ряд вопросов связан с поставщиками: насколько они надежны, соблюдают ли они стандарты качества И выгодно ли такое сотрудничество экономически. Пожалуй, еще важнее выяснить, способна ли фирма снижать цены оперативно и существенно - ДЛИ сохранения конкурентоспособности. Рассмотрение этих вопросов обычно ведет к той или иной форме вертикальной интеграции.